应用集成项目实施经验教训总结
（项目管理部_2009-8-31）
目录
一、项目执行层面的问题与措施 (2)
1. 项目范围认识与界定不充分 (2)
2. 乐观估计建设工期 (2)
3. 计划能力待加强 (2)
4. 设备维保期缺口要规避 (3)
5. 人员不稳定，计划执行无保障 (3)
6. 人员效率和工作态度待改观 (3)
7. 核心人员技能待提高 (4)
8. 项目沟通与协作不够 (4)
9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 (4)
10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 (5)
二、公司管理支撑层面的问题与措施 (5)
1. 作业过程体系层次低、不适用 (6)
2. 专门人才支撑未到位 (6)
3. 费用管控需加强 (7)
三、经验教训归纳总结与分析 (7)
1. 应对外部问题因素的总结分析 (7)
2. 应对内部问题因素的总结分析 (8)
四、附录部分 (10)
1. 电子运维项目经验教训 (10)
2. 中国网通收入稽核项目 (11)
3. 中国网通灵通知道建设项目（成功经验） (11)
4. 通SPMC二期 (11)
5. 联通彩信业务管理平台项目 (12)
6. 联通音乐排行榜管理平台维保 (13)
一、项目执行层面的问题与措施
回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：
1.项目范围认识与界定不充分
运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。
应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。
2.乐观估计建设工期
联通彩信管理平台、联通SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。
应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。
3.计划能力待加强
首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺；另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。
应对：加强WBS的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。
4.设备维保期缺口要规避
设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始；导致我司在终验签署时须购买第三方服务。
应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。
5.人员不稳定，计划执行无保障
项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障；加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能储备或培训未到位。
应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责；设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。
6.人员效率和工作态度待改观
团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。
应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化
执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。
7.核心人员技能待提高
多个项目实施过程中，出现双机、DB2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。
应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师；并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。
8.项目沟通与协作不够
项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。
应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。
在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：
9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度
与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪；或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源
（如电信业务接入号），导致我方停滞、延期。
应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。
因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。
10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断
因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定；由此而导致的我方项目终止或中断。
应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。
二、公司管理支撑层面的问题与措施
在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在如下问题与不足：
