为什么要建立全面预算管理体系

如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。

明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。

预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。

指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。

预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。

建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。

制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。

执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。

科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。

企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。

预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。

由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。

因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。

全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。

只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。

此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。

《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。

科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。

通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

一、企业预算管理中存在的问题与难点通过多年的探索和实践，我国企业的预算管理从理论到方法都有了很大发展，但随着企业内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，渐渐不能适应形势的发展。

具体而言，主要表现为以下几点:一是在观念和认识上不够重视、全面。

主要表现在，一方面，认为预算管理是上级领导和财务人员的事情，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。

另一方面，对预算管理的理解过于狭隘，没有认识到预算管理作为一种企业管理模式，应当包括基本业务预算、财务预算和资本支出预算等内容，而且它们之间应当是相互联系、共为一体。

二是预算指标的测算不够科学。

目前我国企业沿用的预算指标测算及分配方法主要是采取自上而下切块分解办法的延伸，虽然这种切块分解方法容易操作，但由于财务预算与经济产量缺乏必要的联系，就必然导致成本、产量、投资不能真正有机统一，造成企业内部各级单位间指标分配不均，甚至有些单位的指标脱离实际。

另外，从预算编制方法上看，主要采用“水平法”，强调历史成本因素，从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大,以及“鞭打快牛”等状况，降低了预算管理的科学性。

三是预算控制不够精细。

我国企业当前预算实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标确定预算，最常用的是“单位成本”指标。

而要控制成本仅仅依靠“单位成本”这一最终成果是不够的，应将预算控制深入到各个系统和环节中，这样才能找到成本发生的驱动因素和控制关键点。

四是预算考核激励机制尚不完善。

1.全面预算管理和预算管理的区别在哪里？全面复预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经制营目标。

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

2.全面预算的组织体制设置是指什么？对ABC公司来说应如何设置才算完善？全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。

它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。

ABC公司在职能、形式、结构、组织等方面建立完善的预算组织体制时，需要进一步确保预算管理实行时各个职能单位的职能和权限。

ABC公司的预算管理要高度专业化，根据工作的执行情况，每一个步骤都需要落实到每一个负责人员身上。

3.对ABC公司来说，先进的预算编制方法是什么？为什么先进？先进的预算编制方法是：（1）按其出发点的特征不同，编制全面预算的方法可分为增量预算法和零基预算法。

（2）按其业务量基础的数量特征的不同，编制全面预算的方法可分为固定预算法和弹性预算法。

（3）按其预算期的时间特征不同，编制全面预算的方法可分为定期预算法和滚动预算法。

先进之处在于这些预算方法科学、规范，高效，全面，系统，而且适应新好，可以根据实际情况灵活变通。

2、你在实习中遇到了哪些问题？如何克服？实习的期间因为自己的知识不牢靠在做凭证等工作的时候比较慢，而且因为着急还出了错误，幸好在带我的老师的帮助和鼓励下我逐渐的学会并掌握这项技能。

以预算实施精细化管理一、全面预算管理是实施企业精细化管理的必然选择精细化管理是一种管理理念和管理技术，是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

在“金融海啸”的冲击下，成本控制越来越成为企业关注的重点。

企业为了追求稳定及成长，在经营管理上逐步走上精细化管理。

精细化管理对企业的发展起着至关重要的作用。

实施精细化管理工程过程中，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。

一个企业不可能一下子就能全面做到精细化。

即使有强大的资金支持，也要考虑规模效益，要量入而出。

作为一种有效的、科学的管理手段，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，是走精细化道路的必要手段。

全面预算管理是现在国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述，是公司管理的重要组成部分，是公司各项经营决策的具体化，是预算年度生产经营活动的依据。

具体包括以下几个环节：一是从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算；二是用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行；三是通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；四是通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。

文章来源于网络，节选财务分析和绩效管理关系的重点内容。

财务管理具有不可推卸的责任，在日常工作中，应该重视财务预算，对资金的筹集、使用、管理进行科学安排，在公司的经营活动中既要考虑营利性目标，也要考虑非营利性目标，最大程度提高资金使用效率，加强成本和绩效管理。

第一、以绩效目标为核心，建立全面预算管理体系通过全面预算管理，合理配置资源，加强对资金的风险管理，同时在公司战略和管理绩效之间还能够发挥纽带作用。

制定预算还能够减少信息不对称的情况出现，同时通过对绩效目标的确定和分解，能够将预算内容深化到公司具体业务当中，使预算更加符合公司财务活动的实际情况，实现对资源的合理配置，提高财务管理水平。

第二、优化组织结构，建立管理考核体系根据财务管理的目标，优化组织结构，明确公司各部门和各岗位的职责，建立管理考核体系，根据工作流程和工作需要，制定相应的工作标准，建立完善的考核体系，加强对财务管理过程的控制，提高财务管理水平。

第三、拓展信息系统功能，建立财务管理统一平台公司财务管理涉及到事前、事中和事后控制三个方面，为提高管理水平，有必要借鉴企业资源计划管理中的集成管理和综合控制思想，将不同类型的数据集成到综合性控制平台上，对公司财务进行全方位、多角度的监控。

加强财务管理中的计划管理，优化财务管理手段，形成符合企业自身特点的财务管理监控模式，对公司财务的预算、决算、监督、评价等各个环节进行全过程监督，提高财务管理水平，促进绩效目标的顺利实现。

第四、完善绩效考评制度，落实绩效管理目标公司财务应该向着规范性、绩效性、透明化转变，对公司财务进行动态优化，使每项支出明细与产出绩效相联系，建立完善的财务报告制度、资产管理制度、绩效管理制度，确保预算执行结果与预算编制相符合。

建立绩效考评制度，通过经济、效率、效益三个约束目标，建立完善的绩效考证体系，促进评价指标的多元化，提高整个评价体系的科学性和合理性，促进管理目标的顺利实现，提高公司财务管理水平。

一、企业全面预算管理的原则、内涵及特征在20世纪20年代，美国通用电气、通用汽车、杜邦等公司成立以后，通过全面预算管理实现了自身的发展壮大。

自此以后，这种管理策略成为大型工商企业的核心作业程序。

全面预测管理策略作为企业内部的管理手段，它集人本化、系统化、战略化于一体，主要功能是合理的对企业的实物、财务等各种资源进行合理的分配，并且还可以规划与协调企业未来的经营方向，有效的降低企业的各种成本。

1.全面预算管理的原则(1)预算管理的主要任务：组织并健全预算管理组织体系；编制、确定并落实预算经营目标；监督、控制、调节企业经济活动，规范经营行为，降低和规避企业经营风险；提升企业管理水平和管理质量，实现健康、稳健、可持续发展。

(2)预算管理主要原则坚持效益优先原则，保持总量平衡，实现协调发展；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持责权对等原则，调动积极因素，确保实现经营目标。

(3)预算管理一般原则树立全局观念，搞好综合平衡；经济合理，量入为出；区分轻重缓急，精打细算。

2.全面预算管理策略具有以下特征(1)准确的对企业的发展进行合理的规划。

通过全面预算的编制，能够很好的为企业来年的发展做出准确的规划。

借助于滚动预算的手段实现企业短期目标，从而实现企业长期目标实现。

(2)将企业内部的各个不同的职能有效的结合起来，使它们成为一个整体，由此使企业的行动与管理联系起来，有助于提高企业的经济效益。

从而提高企业精细化管理水平。

(3)可以通过价值的形式定量描述。

为后续绩效考评提供有力的证据。

(4)全面管理策略以市场作为导向，在对企业各个方面进行管理、监督与控制的过程中，始终以市场信息为导向，根据市场的变动与特点，及时的把握市场运行的规律，并通过不同的策略为企业提高效益。

(5)全面管理策略的核心是财务管理。

财务管理部门是全面管理策略的核心实施部门，它的主要工作是完成对预算的制定、执行、操控、评价等任务，同时搜集管理各种对企业有用的信息。

对自收自支事业单位全面预算管理的思考对于自收自支事业单位的全面预算管理工作进行分析，重点就是如何优化组织发展体系，并对财务活动、生产活动、经营活动、投融资活动进行有效地把控，并且实现财政资源、物资的科学化优化管控目标。

通过进一步搭建科学化的市场经济体系，促进管理体系的改革，实现不断优化资源管控机制的目标，确保预算管控到位。

此外，自收自支事业单位开展预算管理工作，则是以单位的年度财政收入、支出为核心，科学化的安排单位的年度预算工作。

只有实现对各项资金活动、业务活动的科学化安排、规划，才能发挥资金的使用效益，为自收自支事业单位创造更高的经济价值与社会价值。

一、自收自支事业单位进行全面预算管理的重要意义（一）有利于实现各项资源优化配置与全额拨款的事业单位相比较，自收自支事业单位的经营特点较为特殊。

其不属于财政拨款的范围当中，会面临较大的资金运营压力[1]。

自收自支事业单位深化全面预算管理理念，能对投融资活动、生产经营活动等进行统筹协调管控，并了解多项财务活动需要的资源。

在编制合理资金规划的同时，确保资源的使用效益能发挥到最大化。

（二）有利于全面反馈单位的预算信息虽然自收自支事业单位并不属于财政拨款的范围，但是也与企业的运营模式有一定的差异。

自收自支事业单位内部利用资金，需要获得财政部门、上级主管人员审批签字，才能真正将资金投入到项目中。

而实施全面预算管理工作，能系统性的、全面地将单位预算信息反馈给财政部门、上级部门，并且保证预算审批到位，促进后续运营活动的顺利开展。

（三）有利于明确未来发展的大方向自收自支事业单位开展全面预算管理工作，可以为管理人员做出合理的经营决策提供关键的参考依据。

对于单位管理人员来说，其可以结合预算信息数据，判断单位的项目与业务活动，并且及时洞察需要调整的部分，了解后续发展的重点，调整战略计划编制方向。

二、自收自支事业单位开展全面预算管理面临的主要问题（一）领导对全面预算管理工作重视不够对于自收自支事业单位众多的盈利项目进行分析，其都不属于财政拨款的范围中。

企业全面预算管理体系的构建王勇山东公用控股有限公司

摘要：自改革开放以来，我国社会经济快速发展市场竞争日趋激烈，企业在经营管理过程中，所需要耗费的成本投入越来越多，利润空间逐渐缩小，促使企业必须不断加强资金管理，提高资金使用效率，以保障企业经济效益不断增长，增加企业核心竞争力，让企业在激烈的市场竞争中始终保持优势。为此，企业积极构建全面预算管理体系，加强对企业各个运营项目资金收支管理的管控力度，降低财务风险发生的几率，从而保障企业能够按照之前既定的发展战略健康稳定运行。本文笔者将对企业构建全面预算管理体系中存在的问题进行分析，并提出几点行之有效的的构建策略，以供参考。关键词：企业；全面预算管理体系；必要性；问题；构建策略

在企业经营管理中做好企业预算管理工作，在很大程度上能够促进企业健康稳定发展，提高企业财务管理水平与生产经营管理水平，全面预算管理属于企业内部控制中的重要组成部分，对企业所有经营项目和经济活动进行计划组织和控制，全面协调企业内部所有人力物力，财力等各项资源来完成企业既定的发展战略，来帮助企业获得更多的经济效益，实现自身价值的目的。但是截止到目前为止，我国企业财务管理工作中全面预算管理构建的过程中依然存在很多问题，致使企业构建全面预算管理体系存在诸多障碍无法顺利开展，影响企业财务管理水平的提高。一、企业构建全面预算管理体系的必要性在社会主义市场经济发展的新形势下，为了保障企业在激烈的市场竞争中始终保持优势，提高企业核心竞争力，保障企业不断加强人才引进，加强技术创新，开拓市场，扩大融资规模，提高企业资金使用效率，企业必须构建全面预算管理体系。加强对现有资金的有效配置，建立科学合理的预算编制规则，对企业所有涉及资金支出管理的项目和运营项目的资金使用明细进行充分预算，保障资金能够按照原定的战略和方案执行，确保每一笔资金都落实到企业运营项目的实处，加强企业资金的安全性，防止出现私自挪用公款的现象发生，通过全面预算管理提高企业财务管理水平，为企业领导制定科学、合理的未来发展战略提供数据保障。二、我国企业全面预算管理体系构建中存在的主要问题（一）企业领导对全面预算管理缺乏正确的认识在企业财务管理工作中，企业领导对于全面预算管理具有片面性的认识，将全面预算管理看作成一种财务行为，工作人员只是财务部门进行全面预算管理的执行主体，对全面预算管理缺乏正确的认知。全面预算管理的“全面”是指在企业财务预算管理工作中，企业各个部门所有工作人员加强配合和参与企业财务预算管理全程工作。大部分企业在经营管理中依然是采取“重效益、轻管理”的经营理念，更加注重短时的经济效益，而对于企业其他方面的管理能力，给予一定程度的忽视，全面预算管理意识淡薄，不利于企业全面预算管理体系构建。（二）尚未建立健全的全面预算考核机制与激励政策在企业经营管理过程中，由于企业领导对于全面预算管理工作重要性缺乏正确的认识，导致企业尚未建立健全全面预算管理考核机制与配套的激励政策。全面预算管理考核机制是对企业财务管理工作人员参与全面预算管理工作时的工作内容和工作效率进行考核和点评，将工作人员全面预算管

高校全面预算绩效管理体系的构建与完善近年来，高校预算管理越来越受到重视，许多高校开始探索建立全面预算绩效管理体系。

这种管理方式通过建立科学的预算计划和绩效评估机制，实现预算资源的合理分配和有效利用，从而提高高校的综合管理水平和教学、科研水平。

构建全面预算绩效管理体系需要从以下几方面入手：
一、建立科学的预算计划
高校应该根据各部门的需求和实际情况，科学合理地制定预算计划。

同时，还应该建立预算执行情况的监控机制，及时发现和解决问题。

二、制定明确的绩效评估标准
高校应该制定明确的绩效评估标准，对各部门的绩效进行评估。

评估结果应该及时反馈给相关部门，用于调整预算计划和优化资源配置。

三、加强预算管理的信息化建设
高校应该加强预算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对预算执行情况的实时监控和分析。

同时，还可以通过数据挖掘等技术，深入挖掘数据背后的信息，为高校的决策提供支持。

四、建立健全的预算管理制度
高校应该建立健全的预算管理制度，明确各部门的权责，规范预算管理流程，提高预算管理的效率和透明度。

同时，还应该加强预算管理的信息公开，让师生和社会公众了解高校的预算管理情况。

总之，构建全面预算绩效管理体系是高校提高综合管理水平和教学、科研水平的必然要求。

高校应该根据自身实际情况，积极开展预算绩效管理工作，推动高校预算管理的现代化和科学化进程。

年第5期总第期&信息决策（下半月刊）施工项目全面预算管理应用探讨□张燕摘要全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

关键词施工项目全面预算管理模式中图分类号：F275文献标识：A我公司的最基层单位是在施工项目部，它是我公司的经济基础发源地。

因此，对施工项目部的预算管理就成了整个预算管理的基础。

竖向的预算管理级次必须延伸到项目部及各个职能部门，这样才能起到根本性的作用。

目前，由于母公司推行的预算管理报表不太适合对施工生产过程的全面预算管理，我们根据上级预算制度，设计了一套针对公司、分子公司、项目部的全面预算报表系统，以能够更加贴近我公司以及下级预算单位的实际情况进行全面预算管理。

一、组织架构建设是推行全面预算管理的首要条件1．在施工项目部，全面预算管理反映的是以项目经理为首的领导班子的管理思路和管理水平，还由于它是把所有部门、所有人员、所有环节都纳入的全过程全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系，需要各个职能部门相互协调配合才能完成。

因此，为了避免各个部门相互推诿，配合不力，必须有凌驾于各个职能部门之上的领导牵头，才能及时、有效地协调关系，全面预算管理流程才能顺利运行。

２．全面预算管理的最终目的起到了优化资源配置、提高资源利用率、降低成本费用的效果。

为了在项目部顺利推行全面预算管理，笔者认为可以设立预算管理委员会，以项目经理为主任，以财务部门、物资部门、机务部门、人力资源部门、后勤部门负责人为委员，在预算的编制、执行、调整过程中，所有委员必须亲自参与，认真负责。

由于施工项目现场的特殊性，可能会由于设计、机械、天气、甚至业主态度，施工生产组织都可能随时变动，生产的变动直接影响到资源调配变动，最后影响到成本费用的变动。