浅谈基于大数据背景下财务会计转型趋势
摘要：大数据背景对现代企业管理工作提出了新要求，同时给企业提供了转型
升级的良好契机。财务管理作为企业管理工作的重要组成部分，以财务会计向管
理会计转型策略实施引导企业财务管理工作模式优化，成为目前很多企业优化管
理的重要举措。本研究尝试立足大数据背景，分析财务会计向管理会计转型的策略，旨在为现代企业发展提供助力。
关键词：大数据；财务会计；管理会计；转型
一、引言
计算机技术和互联网普及应用确实给财务管理工作提供了模式优化的契机，
云计算技术融入企业财会工作中来，给财务数据获取和分析提供了便捷。以此作
为背景，企业财务管理模式优化将成为推动企业发展的有效助力，但是要求企业
财务管理工作者能够反思管理工作中的不足，应时代要求树立新的财务管理理念，以管理会计引领新时期财务管理工作思路和基本方法，实现数据共享和高效管理
目标，精准把握企业资金运转情况，为企业发展提供稳定的客观环境。
二、统一认知，借鉴经验
这里所谓的知行统一就是指我们在企业管理过程中保证认知意识的一致性，
就财务管理工作来说，财务会计向管理会计的转变需要取得企业上下一致同意，
保证各个部门在策略执行过程中能够齐心协力，使转型举措得到支持和落实，横
向和纵向部门之间都和财务部门形成对接和配合关系，保证财务管理工作顺利开展。比如在转型决策执行之前，各部门领导开会统筹思想，针对部门的数据提交、生产方式和信息汇报等，给各部门领导一个思想和工作准备的缓冲时间，提升他
们对转型工作的认知，接受多方意见，保证转型工作可以细化和落实，提升转型
策略实施可行性。在调动会计工作主动性上，企业要善于借鉴成功企业经验，结
合企业情况做好薪资标准调整，以科学的薪酬制度驱动工作者以饱满热情参与到
转型工作中来。
三、强化培训，转型保证
第一，人力资源管理工作需要聘请管理会计专家指导，针对财务部门工作需
求开展专业性较强的培训工作，面向财务部门工作者展开问卷调查，了解目前工
作人员对财务会计的认知水平以及转型工作中存在的主要问题和技术难点，归纳、总结问题之后进行统一培训，针对性讲解上述问题。第二，内部讨论常态化，由
企业财务经理主导，调动各岗位人员罗列工作中的难点，岗位形成交流机制，上
下级开展深入讨论，保证财务部门可以按照管理会计工作方式统筹内外管理工作，提升财务数据采集、收集和总计、评价的能力，帮助企业提升财务风险识别和防
控能力，为企业获取综合经营效益提供保障。第三，针对部门学习结果制定考核
计划，保证岗位工作者可以对培训知识学以致用，解决实际问题，提升岗位作业
能力，以考核结果和薪酬挂钩的方式，激发人员的学习积极性，使工作人员建立
反思意识，逐步提升其在管理会计工作模式下的岗位工作水平。
四、财务共享，沟通协调
以大数据技术和背景作为依托，企业可以建立财务共享服务中心，明确财务
会计和管理会计的区别。现阶段，我国很多企业的财务共享机制和技术主要应用
与企业财务核算和决策方面，企业建立财务共享服务机制，可以将财务核算工作
以更为集中的形式开展起来，有效简化财务工作流程、减轻人员负担，为财务会
计向管理会计转型奠定了基础。此外，企业财务管理工作本身涉及面比较广，企
业资金流动幅度比较大，如果可以借助财务共享手段，强化部门之间的联系，则
更利于转变以往财务管理工作中各部门联系不畅的窘境。如果部门之间没有足够
的协调和沟通空间，则很容易造成企业决策损失。在大数据背景下，企业建立起
财务共享服务中心，能够给企业财务部门和其他部门提供有效沟通的空间，部门
之间发生管理工作冲突的时候，首先，分析企业财务预算情况，因为财务预算和
企业各个部门工作的运行有直接关系。其次，建立畅通的内部沟通制度，各部门
负责人应该定期组织跨部门会议，强化业务交流，互通有无，对企业的资金流动
和使用情况展开全面了解，保证财务部门工作有效性和针对性。最后，企业需要
建立针对的监督机制，针对财务部门工作进行监督管理，保证内部财务管理工作
质量。
五、实现职能转变的具体途径
1.加强集团公司高级管理人员管理意识集团公司的管理水平在很大程度上取
决于公司领导的管理水平。加强公司高级管理人员的管理意识，充分认识到会计
由核算型转变为管理型的必要和重要性，认识到这项工作的开展，对集团公司整
体工作部署的强有力支持作用。公司要经常组织管理知识培训，使集团公司领导
了解管理流程，加强对公司管理职能转变的重视程度及支持力度。
2.提高公司内部管理水平。（1）建立健全公司内部财务管理制度。会计由核
算型转变为管理型，关键因素为公司健全有效的内部财务管理制度。健全公司财
务相关制度，如：资金管理制度，差旅费报销制度、预算管理制度，内外部投资
管理制度，内部控制制度等等。加强会计人员财务管理制度培训，严格执行相关
规章制度。（2）建立健全公司内部考核机制。加强研究，根据公司管理方向，
遵照公司内部财务管理制度，建立科学行之有效的考核体系，保证考核执行的力度。定期对集团公司及其子分公司进行财务能力评价，内部控制检查，对出现的
问题逐一分析，对照制度进行整改，对整改情况进行验收，保证整个集团公司管
理制度执行到位。
3.完善集团公司信息管理系统，提高会计信息质量会计由核算型转变为管理型，重要工具为具有管理导向的会计信息系统。首先利用现有 ERP 系统，包含总
账处理子系统、应收、应付管理子系统、固定资产管理子系统、存货核算子系统、人力资源子系统和通用报表系统等。通过各个系统建立连接将核算型会计基础做
扎实，制单，报表生成自动化；将会计人员从基础繁复的日常工作中解脱出来，
进而将更多精力放到为集团管理提供分析、预测、决策当中。逐步拓宽现有 ERP
系统功能，加入报销管理、现金管理、预算管理、采购管理、供应商管理、合同
管理、内部交易、企业治理等子系统。使其涵盖为集团管理服务的一切管理信息。软件使用不仅局限于财务部门，要与集团的销售系统、采购系统、制造系统紧密
连接，
实现各子系统之间数据能够相互传递，供会计人员所用，并且保证基础数据
的实时性、一致性。会计人员各子系统汇总的大量基础数据，形成管理报表，对
集团公司管理提供分析、预测、决策。
参考文献：
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