着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会上的讲话

着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会

上的讲话

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着力打造品牌共创美好未来——商丘骨科医院2010年工作大会上的讲话

尊敬的各位员工：

2010年的钟声即将敲响，我们欢聚一堂，共同品味一年来辛勤收获的累累果实，展望又一年的挑战征程。回首2009，在艰辛与荣誉、激情与奋进交织奏鸣的2009年，全院上下众志成城，沉着面对压力和挑战，走过了一条不平凡的道路，取得了令人骄傲的业绩。在这里，我代表院董事会向尊敬的各位员工表示最诚挚的谢意，并通过你们，向长期关心支持我院发展的家属同志们致以节日的问候。

金戈铁马闻征鼓，只争朝夕再扬鞭。2009年即将画上一个完美的句号，催人奋进的2010近在咫尺，商丘骨科医院这艘战舰将驶向新的辉煌，在此，我深切地希望大家在崭新的一年，认清形势，坚定信念，以技术为引领、以人才为动力，以市场为导航，在改革中完善自我，全力以赴做好各项本职工作。

刚才，海军书记对2009年的各项工作进行了总结，并对2010年的工作进行了安排和部署，我代表院董事会完全同意，就如何做好2010年的工作，达到我们既定的目标任务，我讲以下几点意见：

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近十年来，民营医院在我国得到了快速发展，然而在发展的同时也暴露了越来越多的问题。相当一部分医院由于急功近利，不注重稳进而长远的发展，导致了社会对民营医院的认知度不断地降低。究其原因，是不注重培育并提升自身核心竞争力的结果。

新的医疗服务体制改革方案即将出台，对民营医院来说福兮，祸兮？这就要看广大的民营医院投资者是否具有清醒的头脑，如果借此机会改变投资与经营理念，着力打造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之地；反之，则会从此一蹶不振。

什么是医院的核心竞争力？理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？作为投资者与管理者，如果没有

这一理念，或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医院的核心竞争力那是空谈。如果是仅有理念与决心，但方法不对那也是有力使不上，空着急。

核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过程，核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术，而是一个系统工程。如何提升民营医院的核心竞争力呢？

努力打造核心技术

无论是综合性医院，还是专科医院，都必须着力打造自身的核心技术——某一个或多个专业领域的专科领先技术。打造成核心技术，一是要培育、引进、借用高尖端人才；二是要引进高尖端项目、技术；三是要根据自身区域地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室基础等优势进行拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化的新环境，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要注意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发能力。

重视培养骨干人才

人才是核心竞争力的基础，从人才的引进到人才的培训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权益等。人才的培训要有长远计划，长期制度，着重进行工作能力的培训，要特别注重培养与留住包括管理在内的20%的骨干人才。不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事业留人。从人性化角度出发，因人而异，使每个人都有发展的空间。

注重医院营销方法

医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。全员营销及一对一医院营销是最佳选择。全员营销注重的是医院全体员工的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的通力协作，从而使客户得到满意的服务。以此，通过口碑与行动，使医院达到较高的社会认知度、信誉度。一对一医院营销则注重院前、院中、院后的一对一的客户服务。要求对客户有完整的资料库系统，对亚健康群体是通过体检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进行院前服务。疾病群体则是对门诊、住院的病人进行院中及院后的服务，其中对于重点客户则必须进行电话、信件或上门等服务。完成以上工作要有健全的管理组织，系统的管理方法。当然

直面营销工作根据不同的情况也必须适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，采取共信、互动、互赢做工作。

加强医院各项管理

如果说核心技术是医院核心竞争力的“导弹”，那么可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而管理则是“导弹”与“设备”的保管与维护的基础。没有好的管理，一切都是空中楼阁。因此，加强医院的管理至关重要。医院的管理不外是人、财、物、信息，应该从“满意”二字做起。对于民营医院来说，要做到社会、员工、投资者三方均满意，其一，以医院文化建设为“桥梁”，把医院文化建设始终贯穿于医院管理的全过程，用医院精神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人力资源管理为“基础”，抓好组织构建工作，抓好人才选聘、培养、任用和绩效管理工作，充分调动员工的工作积极性与创造性；其三，以医院服务经营为“先机”，健全岗位制度、规范岗位任务与操作流程，规范各种行为；其四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的根本。制定质量管理方案，形成质量管理网络系统，从制度、流程、检查、监督、反馈、评比等形成完整的管理系

统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救成功率等；其四，以医患沟通为“渠道”，规范医患沟通用语、制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过程中，感到舒心与放心；其五，以财务管理为“总把关”，做好各种财务测算工作，降低成本，扩大边际效益。

为全体员工家庭幸福、工作顺利、身体健康，干杯！

如何提高民营医院的竞争力

2.1专业化竞争力

这是医院品牌经营的基础。构建专业化竞争力,就应当按照本院的功能,实施科技兴院战略,培植一批核心产品,培育一批在本地乃至全国都叫得响的名医、名护和著名专业,提高服务的科技含量和文化含量。例如,广东省中医院把现代医学科技成果同祖国传统医学的优秀遗产结合起来,强化对急症、大病的应诊能力,实现了“院有专科、科有专病、病有专药、人有专长”的战略目标,在全院80多个专科、专病中,有18个居于全国先进行列,打造出了医院的品牌经营。现在不少医院的业务收入较高，但职工人均占有量少,核心业