麦肯锡战略规划方案模板(英文版)
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麦肯锡战略咨询模板
2
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ(GB)
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ(GB)
权益价值
实体资产价值
资产市值
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
9
战略构架（业务概念）
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
5
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
第1章: 战略目标
TCQ011129BJ(GB)
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
TCQ011129BJ(GB)
权益价值
实体资产价值
资产市值
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
7
TCQ011129BJ(GB)
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
9
战略构架（业务概念）
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
5
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1
竞争态势
• • •
4
1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
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小结
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政策环境
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• • •
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1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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政策可能的变化及启示 • • • •
11
业务战略及业务计划要点
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– 物流 • 运输 • 库存
– 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策
– 需求分析
– 健全销售网络
• 成本优势
• 需求量
（有效覆盖）
• 质量保证
• 需求特征
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changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
Strategic definition and implications
IV. Exhibits
BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT
Environmental and internal assessment
Industry dynamics and implications
+
Competitive assessment
• What are the major
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
financial returns of your strategy?
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
I. EXECUTIVEቤተ መጻሕፍቲ ባይዱSUMMARY
Instructions: The Executive Summary provides a synthesis of the Environmental and Internal
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
TABLE OF CONTENTS
I. Executive summary
II. Environmental and internal assessment A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment
• Each section begins with a summary that is based on a synthesis
of questions and analyses that follow. The suggested approach would be to first complete the relevant back-up analyses and then work towards the overall synthesis
Training materials 8 June 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
III. Strategic definition and implications A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic alternatives
Strategy articulation
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
+
Strategic initiatives
• What will be the impact of
major strategic initiatives?
• What are your competitive
strengths and weaknesses?
Strategic definition and implications
IV. Exhibits
BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT
Environmental and internal assessment
Industry dynamics and implications
+
Competitive assessment
• What are the major
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
financial returns of your strategy?
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
I. EXECUTIVEቤተ መጻሕፍቲ ባይዱSUMMARY
Instructions: The Executive Summary provides a synthesis of the Environmental and Internal
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
TABLE OF CONTENTS
I. Executive summary
II. Environmental and internal assessment A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment
• Each section begins with a summary that is based on a synthesis
of questions and analyses that follow. The suggested approach would be to first complete the relevant back-up analyses and then work towards the overall synthesis
Training materials 8 June 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
III. Strategic definition and implications A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic alternatives
Strategy articulation
• What strategy will your BU
pursue over the next 3 years?
+
Strategic initiatives
• What will be the impact of
major strategic initiatives?