施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设

（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）

一、项目成本管理目标方圆图

项目成本管理目标方圆图

通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。

宏观目标：

1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。

2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，

其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经

费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。

3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序

依次确定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。

4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线

控制虚线，达到提高效益的目的。

5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。

二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施

(一)组织措施：

通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。

组织措施的核心是落实成本责任制。

项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理

的考核目标由成本管理部门下达。

(二)技术措施：

技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。

(三)经济措施

由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

四、基本框架（结合公司管理架构制定）

五、项目成本管理流程示意

六、权限与职责

1、企业管理层（总公司，南部公司？）

项目成本管理决策的核心，其职能部门是成本管理中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书，确定项目经理部的成本目标。

工作内容：制定目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。

工作职责：

——加强企业内部定额、预算、结算、管理；

——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及合同的管理；

——加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；

——加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；

——建立健全成本管理原始记录；

——做好成本相关统计分析工作；

——建立督导实施成本管理责任制度。

2、项目经理部（泽国项目）

是项目成本控制的核心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。

工作内容：制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。

——执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标

——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施

——根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。

——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表

——编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）

——组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作

——工程进度款的计量和回收

——办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续

——提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算

——组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审

——协助进行工程盘点和材料盘点

——按月对项目成本进行核算与分析

——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施

——提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作

——在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。

3、分包/班组（分包商）

承包成本，即工费、料费、机械费。

4、成本管理岗位职责

编制项目成本规划，并按批准的规划负责实施；

编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；

提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；

根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按批准的实施方案督导执行；

参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；

核对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；

参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；

协助编制各类机械台班使用计划，收集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；参与外来机械的租赁费的控制；

参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；

控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；

负责项目行政事务费用支出的统计工作；

敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施

编制项目目标成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；

（岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其他人员兼任，分公司成本部指派专人协作）

七、招标采购

1、物资采购

分集中采购和分散采购

集中采购

完全型采购模式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；

管理型采购模式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；

委托型采购模式：适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目