【新】华为企业文化案例ppt

为了牟取暴利，将道德弃之不顾，让人看的气愤不已。而《西虹市首富》中，所有人面对金钱所表 现出来的疯狂、丑陋、贪婪之相，正如莎士比亚在《雅典的泰门》中经典的台词所描述的：;这东西， 只这一点儿，就可以使黑的变成白的，丑的变成美的，错的变成对的，卑贱变成
PART
公司简介
输入您的副标题
公司简介
这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单的文字概述这里入简单的文字概述 这里输入述简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单
燃烧 激情
沸腾 理想
专业 技术
团结 拼搏
共创 未来
2019 团队介绍
设计总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
创意总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
执行总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
工程总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
在射击这个环节，还拿到了第三名的好成绩。每天有规律的军营生活和训练，不仅锻炼了我的身体，
更磨练了我的意志，这样的体验值得我铭记一生。电影里的人生暑假里，我观看了两部热映的电影， 《西虹市首富》和《侏罗纪世界2》，虽说它们一个是国产的，一个是外国的，一个是喜剧片，一个 属科幻片，但在我眼里，它们却有着异曲同工之妙。《侏罗纪世界2》中以恐龙搜救为由的走私团伙，
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
2019 前期调研
方向一
在此录入上述图表的描述说明，在此录 入上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。

华为企业文化西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭

2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难， 并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元， 跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告 要注意华为的冬天。

在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。

加入联合国世界宽带委员会。

获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年

华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。

推出华为honor荣耀手机。

华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖

推出华为 Vision远见手机。
的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机
会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。
Page 16
服务文化
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客 户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理 由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化── 服务文化。

认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信
兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些
竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更
为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为
华为企业文化 建设方案
主要内容
1 华为标识、公司简介及发展简史

全球化运营需要一个统一的价值运作体系
理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求， 是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企 业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则 体系
理念层 制度层 行为层
行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范 下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式 物质层是企业文化的外在表现，厂房风格、产品特 征、企业标示等将理念形态表现出来
华为企业文化
汇报人简介 ：
陈得胜，男，电子科技大学“计算机通信”专业毕业，曾在某基地总体 所工作9年，经历了多个技术个管理（包括人力资源）岗位的锻炼，也曾当选 为党员委员兼纪委委员。1999年加入华为。 在华为工作14年时间里，历经市场拓展、解决方案营销、人力资源和干 部监察等多个岗位，逐步实现了从“做业务”到“带团队”、从“关注事” 到“关注人”、从“帮助干部”的转身。 在华为曾任产品工程师、产品经理、产品行销部解决方案部副部长、中 国区人力资源部部长助理、英国代表处人力资源领导力经理、东北欧地区部 人力资源部部长、片联客户群业务部人力资源部管理项目负责人等职。 2013年3月至今，任公司党委书记助理。
2005
领导力开发 集成财经服务（IFS）
2009
贴近客户的组织 面向解决方案的组织
管理咨询公司 IBM PWC HAYGROUP PHG
2018/10/9
未来五年继续保持业务有效增长
2012
2017
CAGR=~10%
2018/10/9
概述
简析 展望
华为的成长历程
华为发展的内在动力
华为的全球化实践与挑战
以奋斗者为本
• •

经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业
务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的
华为未来发展战略 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之
间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域，
目标成为全球第五大手机制造商。
在“职能层战略”上。
华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本管理成本一直居高不下更危险的是如果一旦市场环境恶化例如通信产业发展减速或者华为的扩张速度减速或停滞华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式从而导致效率低下管理问题丛生
华为
1
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。
运营战略转变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动， 并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
华为发展历程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
1.人员规模的扩大使狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更 加不能带领华为继续扩大。 2.华为扩大后，各级、各部门和员工间冲突增多，很难协调矛盾，统一认识。 3.狼文化不能帮华为建立起自己的企业文化，愿景，使命，价值观等。

过“快鱼吃慢鱼”快速发展，巨资投入3G技术，以及基于顾客需求导向的产品
化 之
投资决策和开发决策。
企
3.贯彻知识产权战略。自2002年以来，华为一直都是中国国内拥有注册专利最 业
多的公司，每年都要申请500多项专利。
价
4.抓住成本竞争的发展机会。华为虽然依靠低成本优势在市场站稳了脚跟，但
值
是要进一步向前发展，要通过提供高品质的产品和优质的服务来获取客户认可。 观
华为这一现象表明，部分中国企业已经不单纯依靠劳动力优势走出国 门，而更加注意对研发的投入和保护，以此进入世界市场，并取得了突出 的成绩。
3.法制文化。法制区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加
规范化。规范化的管理能够有效消除协作中的各方在同一件事上理解的 不同几率。不仅节省了大比的人工成本费，而且还能有效提高员工的工 作效率。华为的这部基本法将企业成功的原则具体化，让每一个员工都 能认同企业文化。但是华为的企业文化不是像法律那样一成不变的，而 是不断在 改革中发展的。
文
华为利益 共同体
一套适用于企业发展的成长哲学
任正非说：“员工是 化
要给工资的，股东是 之
要给回报的，，天下 唯一给华为钱的，只
企
有客户，我们不为客 业
户还能为谁服务？客 户使我们唯一生存的
价
理由。”
值
和友商结成利益共同体
观
华为的经营哲学
华
为
一、社会使命
深
层
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股）
为
深
1、让企业获得更多的机会窗
层
2、盈利比规模更重要
文
化
3、用物质完成人才牵引
之

发布
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
TR4：模块/系统评审
TR5：样机评审
TR6：小批量评审
2021
生命周期
31
研发结构化流程
不同阶段设置决策评审点。 1. 概念阶段----策划想开发什么样的产品，组成PDT团队，获得IPMT的批准。 2. 计划阶段----综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详
2021
21
IPD是关键
IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户 需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求 和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。 整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。
—— IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
2021
22
华为的产品管理变革原则
要穿美国鞋，就必须削足适履 先僵化、再固化、再优化
2021
23
IPD核心思想
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发
Availability $ Price
Packaging Performance
Ease of Use
Social Acceptance Life Cycle
Assurances
2021
关注最终客 户需求的开 发
交付成功的产品 交付成功的共享

华为建立了完善的自我批判机制，包括定期的反思和总结、内部批评和自我批评等方式，确 保公司和员工能够及时发现并纠正自己的问题。
华为还倡导开放、包容的文化氛围，鼓励员工之间互相交流、分享经验和知识，促进团队协 作和共同成长。
2024/2/29
11
03 华为企业文化在经营管理 中体现
2024/2/29
12
3
企业文化定义与特点
2024/2/29
企业文化的定义
企业文化是指企业在长期经营过 程中形成的，为全体员工共同遵 守和奉行的价值观念、行为准则 和道德规范的总和。
企业文化的特点
独特性、稳定性、传承性、变革 性。
4
华为企业文化形成背景
时代背景
华为成立于改革开放初期，受益于国 家政策的支持和市场需求的增长，逐 渐发展壮大。
华为企业文化课件全解共6共7
2024/2/29
1
目 录
2024/2/29
• 华为企业文化概述 • 华为企业文化核心理念 • 华为企业文化在经营管理中体现 • 华为企业文化在创新发展中作用 • 华为企业文化面临的挑战及应对策略 • 总结：华为企业文化独特价值及未来展望
2
01 华为企业文化概述
2024/2/29
23
行业竞争压力对企业文化的冲击
01
竞争对手的模仿与超越
华为应保持创新动力，持续推出具有竞争力的产品和服务，同时加强知
识产权保护，防止技术被模仿。
02
价格战与市场份额争夺
在价格战中，华为应注重提升产品品质和服务质量，以优质高价策略赢
得市场；在市场份额争夺中，应关注客户需求，提供个性化解决方案。
2024/2/29
2024/2/29

二、经济使命
为
深
1、让企业获得更多的机会窗
层
文
2、盈利比规模更重要
化
之
3、用物质完成人才牵引
企
业
三、产品使命
经
营
1.全方位为客户服务
哲
学
2.高度重视核心的自主知识产权
3.在设计中构建技术、质量和成本
.
10
华为的企业精神
一、狼性
危 机
持 之
团 队
敏 捷
善 于
攻 击
感
以
作
发
性
恒
战
现
二、创新
概念更新
塑品牌个性
华为还建立了有效的激励机制，专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励 政策保证发明人全流程地关注其专利申请；“专利墙”的设置给予发明人荣 誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和 维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。
华为这一现象表明，部分中国企业已经不单纯依靠劳动力优势走出国 门，而更加注意对研发的投入和保护，以此进入世界市场，并取得了突出的 成绩。
华为利益 共同体
一套适用于企业发展的成长哲学
化
任正非说：“员工是 之
要给工资的，股东是 企
要给回报的，，天下 唯一给华为钱的，只
业
有客户，我们不为客 价
户还能为谁服务？客 户使我们唯一生存的 理由。”
值 观
和友商结成利益共同体
.
8
华为的经营哲学
华
为
一、社会使命
深 层
1.切实实现股东和员工的利益（华为内部公开配售内部股）
华为的创新
设风险资本
优化组织结构
三、奉献 自我实现 ，为客户奉献. ，为社会奉献