油田企业全员成本目标管理模式探讨

中石化西北油田分公司总会计师刘宝增油气生产成本持续攀升已成为油气田企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。

油气田企业为遏制油气生产成本，有效促进企业可持续发展，不断创新成本管理方法，全面推进成本管理工作精细化、标准化。

笔者从油田生产企业的生产实践和管理要求出发，开展基于作业管理的标准成本管理研究，以期为我国油田企业的成本控制提供更多的理论和实践经验。

一、作业标准成本管理体系建立的必要性中石化西北油田分公司(以下简称西北油田)作为中国石化第二大油田、国内陆上十大油田之一，围绕集团公司提出的“打造国际一流，加快上游发展”的目标方针，在原油产量由2005年的420万吨迅速跃升至2010年的700万吨。

同时，企业生产成本实现集约受控，成为中国石化原油产量的主要增长区和经济效益的稳定增长点。

西北油田勘探开发区域主要集中在新疆塔里木盆地，在油田开发生产上呈现出开发区域广、开发难度大、开发层系多、投产周期差异大、地面建设配套程度低及业务类型多的特点。

油田开发生产的特点以及企业的经营现状对成本控制和成本精细化管理提出了越来越高的要求。

由于过去缺乏系统严谨的成本消耗标准，企业制定的成本目标容易偏离油田生产实际，导致成本和费用的实际执行结果与成本目标的偏差较大，成本预算和成本分析不能准确对标，成本考核难以体现效率和公平，难以准确判断成本运行是否优化、成本结构是否合理、成本决策是否科学，严重制约了成本精细化管理水平的提高，深化全面预算管理遇到了瓶颈，不能适应油田快速发展的需要，创新完善成本管理方法是摆在企业面前十分迫切的任务。

2010年以来，为进一步提高成本管理水平，提升成本竞争优势，加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，中国石化在全系统内组织开展全员成本目标管理工作。

为落实推进全员成本目标管理，企业客观上亟待建立一套符合油田开发生产特点的成本费用消耗标准，将消耗标准落实到节点和岗位，并能够与生产作业过程紧密结合，以提高成本决策的科学性，为有效开展建标、对标、追标、创标提供支撑。

全员成本目标管理工作总结范文三篇全员成本目标管理工作总结范文三篇篇一：电力公司全员成本及全面预算管理工作汇报调研组各位领导：首先，欢迎莅临我公司调研指导工作。

下面，按照《全面预算管理和全员成本目标管理专项提升调研通知》的要求及内容，结合我公司生产经营实际，做一汇报：一、公司基本情况电力管理总公司是适应石油勘探开发需要逐步建设形成的。

1965年3月，九二三厂水电厂成立，建制为油田三级单位。

1966年8月，水电厂建制升格为油田二级单位，1972年5月，改称水电指挥部。

1983年9月3日，为适应油田生产和专业化管理需要，胜利油田会战指挥部撤消水电指挥部，成立供电公司、供水公司和通讯公司。

1989年6月20日，胜利油田会战指挥部供电公司更名为胜利石油管理局供电公司。

1992年12月24日，供电公司职能与管理局电力处职能合并，成立胜利石油管理局电力管理总公司（电力管理处）。

1997年6月13日，管理局电力管理处职能分离。

公司所辖电网以220千伏网络为构架，110千伏网络为主网，35千伏网络遍布胜利油区（临盘采油厂除外），电网覆盖东营、滨州、淄博3个市的12个县区、80多个乡镇，工作面积达3.2万平方公里。

凡是有油井的地方，就有油田的供电网络。

共管辖35-220千伏变电站185座，6－220千伏输配电线路633条共计5618千米，负责22万个计量点的抄表、核算和收费工作。

公司现有机关科室16个，三级单位12个，科级单位4个，直属科级单位8个。

现有人员5902人，其中：职工人数5902人，劳务派遣用工250人，离退休824人。

二、全面预算管理方面（一）全面预算管理工作开展情况根据管理局全面预算管理要求，我公司在深入研究的基础上，重点从预算制度建设、预算编制、预算控制、预算分析和考核等方面优化完善全面预算管理体系建设，增强预算控制力与执行力。

一是加强预算组织建设，建立健全预算组织机构，实行纵向由总公司和所属各单位分级负责，横向各业务职能部门按预算管理分工归口管理的全面预算管理，进一步强化总公司资金预算委员会的职能，发挥预算管理核心作用，完善总公司资金预算管理项目组模式，发挥责任部门的业务指导和监督职能。

石油工程建设项目成本管控策略分析石油工程建设项目在当前经济形势下，项目成本管控策略显得尤为重要。

石油工程建设项目通常规模庞大、投资巨大，且存在较高的不确定性，因此成本管控成为项目管理中的关键环节。

本文将结合实际案例，从项目成本管控的背景、挑战和对策等方面进行深入分析。

一、项目成本管控的背景石油工程建设项目一般由勘探、开发、建设和生产等多个阶段组成，每个阶段都需要大量的投资和资源。

在当前石油市场波动大、价格不稳定的情况下，项目的成本管控显得尤为重要。

石油工程建设项目的复杂性决定了成本管控的重要性。

石油工程建设项目通常涉及到地质勘探、钻井、管道建设、设备采购等多个方面，涉及的专业知识广泛，项目周期长，风险大，一旦发生成本超支，将会给公司带来严重的经济损失。

石油工程建设项目的投资规模巨大，需要大量的资金投入。

尤其在当前石油价格波动大、市场不稳定的情况下，项目的投资风险增加，因此必须加强成本管控，确保项目的投资回报率。

石油工程建设项目的发展环境变化多端，市场需求、政策法规、技术水平等都可能发生变化，对项目的成本管控提出了更高的要求。

在这样的背景下，项目成本管控策略显得尤为重要。

本文将从项目成本管控的挑战和对策两个方面展开分析。

石油工程建设项目在成本管控方面存在着一系列的挑战，主要包括以下几个方面：1. 不确定性因素较多。

石油工程建设项目通常涉及到地质勘探、资源储量、市场需求等多个不确定性因素，这些因素的变化可能会导致项目成本发生变化，因此需要对这些不确定性因素进行合理的评估和管控。

2. 项目投资规模大。

石油工程建设项目通常需要大量的资金投入，投资规模大，一旦发生成本超支，将会给公司带来严重的经济损失。

3. 技术水平要求高。

石油工程建设项目涉及到多个专业领域，技术要求较高，一旦出现技术问题，可能影响项目进度，导致成本增加。

4. 市场风险增加。

当前石油市场价格波动大，市场需求不稳定，项目的市场风险增加，对成本管控提出更高要求。

有效开展成本精细化管理提高企业经济效益摘要：近些年来，在日趋激励的市场竞争当中现代企业制度已经逐步完善，而企业的成本管理也已经从传统的“节支”方式逐步走向更加科学的成本效益管理体系。

从人力成本控制到综合成本控制，不仅使“控制”和“挖潜”能够更加有效的结合起来，而且还尽可能的减少了成本的付出。

为企业创造出更多的使用价值，同时也为企业获取最大的利益发挥着巨大的作用。

关键词：市场竞争成本精细化管理实施在激烈的市场竞争中，随着市场机制的不断完善，石油工程行业面临的环境逐渐由稳定性、可预测性被变革性、不确定性、不可预测性所代替，要保持不懈的发展动力，就必须大力推进管理创新，用变革性的思路和举措，解决深层次的矛盾和问题，不断完善管理机制，才能促进企业持续有效和谐发展。

油田企业结合当前生产经营实际，提出了“成本管理精打细算”的管理理念，在成本精细化管理上，实行的是以全预算管理模式为核心的管理构架，即：在成本管理模式上，实行的是全预算管理模式；在成本管理方法上，实行的是目标成本管理法；在成本计划编制上，实行的是公司集中编制和各工程部（项目部）分级编制相结合的滚动直接编制法。

通过成本管理，真正做到了全员提高认识、全员参与的局面。

成本精细化管理主要体现在以下几个方面：一、树立全员成本目标精细化管理观念成本的精细化管理从狭义方面来讲是一种管理理念，一个单位想要实行这种管理模式首先就要先转变以往粗犷的财务管理模式，树立“过紧日子”思想，全面落实石化集团公司“经营一元钱、节约一分钱”的要求，深入开展节约挖潜群众性活动，压缩生产费用、辅助生产费用、非生产性支出等成本费用，实现降本增效的目标。

从小事做起，实现全员成本文化管理。

尤其是企业的领导和干部更要以身作则，凡是从精细化角度出发。

二、推动成本管理精细化，深化企业内部成本核算成本控制就是精细化管理对企业所做的最大贡献，通过精细化的管理能够把成本控制管理到最优状态。

因为，精细化的管理能够提高品质、优化流程并且降低不必要的消耗。

二首站PET成本管理模式的探索与研究摘要：随油田成本管理水平逐步提高，成本管理由粗放型向精细管理转变，既要以指标定成本，又要以成本管理促工作。

如何在成本管理中需求效益最大化，成本最小化；如何将绩效考核与成本管理挂钩，以成本促工作，提高职工积极性；如何将全员成本目标管理落实到个人，通过定人定工作量定成本，最大化优化成本与工作量。

关键词：集输站库成本管理全员成本目标管理引言中石化胜利油田分公司滨南采油厂油气集输大队二首站始建于1975年3月，现有职工109人，10余个生产岗位，管理各类设备100余台。

设计原油处理能力100万吨/年。

历年荣获胜利油田“金牌队”、中石化“五星级首站”等荣誉称号。

作为连续运行三十七年的联合站，面对稠油比例加重、来油含水逐年上升、原油处理难度日益加大的生产形势，在成本管理精细化过程中，二首站以全员成本目标管理为依托，以管理创新为突破口，以吨油单耗控制为核心，以标准化管理为抓手，创建了具有集输行业特点的成本管理模式。

1 pet成本管理模式基本内涵1.1模式建立背景①受市场竞争的客观要求。

集团公司极力推行标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升的四化建设，实施全方位精细化管理，建立符合实际需要的成本管理模式，提高企业竞争力。

②自身特点的本质要求。

由于受条件的影响，随着原油开采的延续，来油含水逐年升高，加大了集输系统处理难度，完成生产任务、成本指标，管理难度越来越大。

③管理发展的主观要求。

长期以来，成本管理强调“纵向到底、横向到边”的成本分解考核，轻视对了岗位职责与过程管控的中间环节，没有真正做到“责、权、利”的统一，造成有目标成本却无法考核，有考核标准却无法落实兑现，致使成本管理缺乏长久的驱动力。

1.2模式的基本内涵pet成本管理模式从规范集输系统的管理出发，以实现生产经营管理效益最大化为目标，以吨油单耗控制为核心，将生产经营指标分解为电力、设备、安全技措、物资、药剂等10个单项系统，将成本指标逐级细化到生产系统的三大要素pet【即人（people）、设备（equipment）、工艺（technology）】中，构建控制责任、管理指标、过程管控、激励约束的全员目标管理体系。

企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)创建油藏经营网络化目标管理努力提高采油厂成本管理水平采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约，油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。

1996年以来，按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路，将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理。

围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标，将降低成本，提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人，实现了管理与开发的良性循环。

原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产，XX年上升到34.6万吨，较上年度增长10%；直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85万元。

经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式。

一、管理模式概述管理是是企业永恒的主题。

作为油田主业单位，强化采油管理，降低采油成本，提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。

采油厂降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起，需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的全部工作实现目标管理。

然而，采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标，目的是通过层层分解宏观的目标，增强各级管理者的压力，引导各级强化成本的控制，以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理，厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性，虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结，但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。

各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏，并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。

各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对单位、岗位、个人进行绩效评价，并以此为基础建立激励机制和竞争机制，甚至连奖金都是平均分配。

油田开发中的成本效益分析与优化在当今能源需求不断增长的背景下，油田开发作为重要的能源获取途径，其成本效益的分析与优化显得至关重要。

有效的成本效益分析不仅能够帮助企业降低开发成本，提高经济效益，还能为资源的合理利用和可持续发展提供有力支持。

一、油田开发成本的构成油田开发是一个复杂而漫长的过程，涉及到多个环节和方面的投入，因此其成本构成也较为复杂。

主要包括以下几个方面：1、勘探成本在油田开发的前期，需要进行大量的地质勘探工作，以确定油藏的位置、规模和性质。

这包括地质调查、地球物理勘探、钻井勘探等，这些工作都需要耗费大量的资金和时间。

2、开发成本一旦确定了油藏的可开发性，就需要进行油田的开发建设。

这包括钻井、完井、采油设备的安装、油气集输系统的建设等。

钻井成本是其中的重要组成部分，包括钻井设备的租赁、钻井液的使用、钻头的消耗等。

完井成本则包括完井方式的选择、井下工具的使用等。

3、生产成本在油田投入生产后，会产生一系列的生产成本，如人工成本、材料成本、能源成本、设备维护成本等。

人工成本包括操作人员的工资、福利等；材料成本包括采油过程中使用的化学药剂、油管、抽油杆等；能源成本主要是电力和燃料的消耗；设备维护成本则用于保证生产设备的正常运行和维修。

4、税费成本油田开发企业需要按照国家规定缴纳各种税费，如资源税、企业所得税、增值税等。

5、环保成本随着环保要求的日益严格，油田开发企业需要投入资金用于环境保护，如废水处理、废气治理、土壤修复等。

二、油田开发效益的评估油田开发的效益主要体现在石油和天然气的产量以及销售收入上。

但要全面评估油田开发的效益，还需要考虑以下因素：1、油气价格油气价格的波动对油田开发的效益有着直接的影响。

当油气价格上涨时，油田开发的效益会增加；反之，当油气价格下跌时，效益会受到影响。

2、油气产量油气产量是决定效益的重要因素。

产量的高低不仅取决于油藏的地质条件，还受到开发技术和管理水平的影响。

推行“六小”管理法落实全员成本目标胜利发电厂热工部胜利发电厂热工部成立于1998年2月份, 是电厂主要生产部门之一，被誉为电厂的“神经系统”。

主要负责热力系统中各种温度、压力、流量等参数的测量及重要参数的自动控制。

所辖主要设备有：四台机组的计算机分散控制系统（DCS）和汽轮机数字电液调节系统（DEH），单台机组主要设备包括，自动调节系统90套、保护装置114套、电动门和执行器400台左右，就地仪表及测点1100多个。

同时，还负责输煤、化学水处理、热网首站、脱硫脱硝等外围辅助系统的热工仪表及自动控制装置的检修和维护工作。

几年来，通过对设备不断进行技术改造，使“热工三率”（“热工仪表准确率、自动装置投入率、保护装置投入率及正确动作率”）指标达到了100%，机组自动化程度达到国内同类机组领先水平，为机组安全经济运行提供了保障，取得了显著的经济效益和社会效益。

一、背景和起因根据胜利发电厂“经营电厂”工作总体要求，热工部以指标对标为平台，结合部门生产经营的实际，积极探索管理创新，结合自身实际改进管理办法，部门整体管理水平有了很大提高。

但是如何激励基层班组职工潜能，提高全员目标管理水平，仅靠部门去管理是不够的；热工部在此基础上，结合星级班组创建活动，探索实施了“六小”管理法。

二、基本内涵及主要做法“六小”管理法，即在部门和班组中定“小指标”、创“小环境”、做“小核算”、化“小问题”、出“小点子”、树“小楷模”；形成激励班组和职工自我约束、自我教育、自我监督、自我提高的全新机制，使队伍的整体潜能得最大限度的释放。

“六小”管理法，围绕一个“小”字，做到基层工作从小处着眼、从小处入手，“小管理”班组职工人人都可以参与，“小问题”人人都可以努力解决，通过小查细找、小选细淘、小挖细抠，积小成大，促进部门工作的大开展。

1、制定“小指标”。

部门将生产经营指标结合实际形成了支持厂一二级指标的三级指标内容，同时，对三级指标进行分解，形成各班组控制的四级指标。