油田企业全员成本目标管理模式探讨
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中石化西北油田分公司总会计师刘宝增油气生产成本持续攀升已成为油气田企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。
油气田企业为遏制油气生产成本,有效促进企业可持续发展,不断创新成本管理方法,全面推进成本管理工作精细化、标准化。
笔者从油田生产企业的生产实践和管理要求出发,开展基于作业管理的标准成本管理研究,以期为我国油田企业的成本控制提供更多的理论和实践经验。
一、作业标准成本管理体系建立的必要性中石化西北油田分公司(以下简称西北油田)作为中国石化第二大油田、国内陆上十大油田之一,围绕集团公司提出的“打造国际一流,加快上游发展”的目标方针,在原油产量由2005年的420万吨迅速跃升至2010年的700万吨。
同时,企业生产成本实现集约受控,成为中国石化原油产量的主要增长区和经济效益的稳定增长点。
西北油田勘探开发区域主要集中在新疆塔里木盆地,在油田开发生产上呈现出开发区域广、开发难度大、开发层系多、投产周期差异大、地面建设配套程度低及业务类型多的特点。
油田开发生产的特点以及企业的经营现状对成本控制和成本精细化管理提出了越来越高的要求。
由于过去缺乏系统严谨的成本消耗标准,企业制定的成本目标容易偏离油田生产实际,导致成本和费用的实际执行结果与成本目标的偏差较大,成本预算和成本分析不能准确对标,成本考核难以体现效率和公平,难以准确判断成本运行是否优化、成本结构是否合理、成本决策是否科学,严重制约了成本精细化管理水平的提高,深化全面预算管理遇到了瓶颈,不能适应油田快速发展的需要,创新完善成本管理方法是摆在企业面前十分迫切的任务。
2010年以来,为进一步提高成本管理水平,提升成本竞争优势,加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司,中国石化在全系统内组织开展全员成本目标管理工作。
为落实推进全员成本目标管理,企业客观上亟待建立一套符合油田开发生产特点的成本费用消耗标准,将消耗标准落实到节点和岗位,并能够与生产作业过程紧密结合,以提高成本决策的科学性,为有效开展建标、对标、追标、创标提供支撑。
全员成本目标管理工作总结范文三篇全员成本目标管理工作总结范文三篇篇一:电力公司全员成本及全面预算管理工作汇报调研组各位领导:首先,欢迎莅临我公司调研指导工作。
下面,按照《全面预算管理和全员成本目标管理专项提升调研通知》的要求及内容,结合我公司生产经营实际,做一汇报:一、公司基本情况电力管理总公司是适应石油勘探开发需要逐步建设形成的。
1965年3月,九二三厂水电厂成立,建制为油田三级单位。
1966年8月,水电厂建制升格为油田二级单位,1972年5月,改称水电指挥部。
1983年9月3日,为适应油田生产和专业化管理需要,胜利油田会战指挥部撤消水电指挥部,成立供电公司、供水公司和通讯公司。
1989年6月20日,胜利油田会战指挥部供电公司更名为胜利石油管理局供电公司。
1992年12月24日,供电公司职能与管理局电力处职能合并,成立胜利石油管理局电力管理总公司(电力管理处)。
1997年6月13日,管理局电力管理处职能分离。
公司所辖电网以220千伏网络为构架,110千伏网络为主网,35千伏网络遍布胜利油区(临盘采油厂除外),电网覆盖东营、滨州、淄博3个市的12个县区、80多个乡镇,工作面积达3.2万平方公里。
凡是有油井的地方,就有油田的供电网络。
共管辖35-220千伏变电站185座,6-220千伏输配电线路633条共计5618千米,负责22万个计量点的抄表、核算和收费工作。
公司现有机关科室16个,三级单位12个,科级单位4个,直属科级单位8个。
现有人员5902人,其中:职工人数5902人,劳务派遣用工250人,离退休824人。
二、全面预算管理方面(一)全面预算管理工作开展情况根据管理局全面预算管理要求,我公司在深入研究的基础上,重点从预算制度建设、预算编制、预算控制、预算分析和考核等方面优化完善全面预算管理体系建设,增强预算控制力与执行力。
一是加强预算组织建设,建立健全预算组织机构,实行纵向由总公司和所属各单位分级负责,横向各业务职能部门按预算管理分工归口管理的全面预算管理,进一步强化总公司资金预算委员会的职能,发挥预算管理核心作用,完善总公司资金预算管理项目组模式,发挥责任部门的业务指导和监督职能。