教练型领导.pptx

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明确经理人的定位与职责
思考-未来 计划-明天 执行-今天
高层领导 中层经理 一线主管
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什么是教练
镜子
反映真相 反映员工的心态、 行为和实况。
催化剂
促使员工立即采取 行动，激发意愿， 提高行动力，持续 发展。
指南针
协助员工清晰方向，排出干扰，更有效地，更 快捷地达成目标。
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“教练是帮助教练对象自行找到答案并培养付责任的意识”—Paul 博士
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公司目标 持续改进工作
沟通 授权 诚实公正
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动态领导力：成为教练式的领导者
1 经理人面临的挑战 2 经理人的角色定位与转换 3 动态领导力
3.1 第一步：诊断与评价 3.2 第二步：面谈与挑战 3.3 第三步：支持与帮助 3.4 第四步：跟进与反馈
4 回顾与总结
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市场经济环境下的企业就如同一支球队，没有了政 策的保护，完全必须接受公平、公开、公正的竞争， 而竞争的唯一法则便是“适者生存，优胜劣汰”。 企业的董事会就如同球队的俱乐部，总经理就如同 球队的主教练，副总经理和各个职能部门的经理就 如同是副教练和助理教练，他们就如同接受俱乐部 聘任的教练一样，接受董事会的聘任，带领企业在 市场上拚搏奋杀，乙级队要打到甲级队，甲级队要 进入王牌球队。也如同俱乐部高薪聘请教练一样， 董事会也肯定是高薪聘请高级经营管理人员的，既 然拿了这么高的俸禄，那么就应该倾心尽力地带领 球队打出好的成绩和名次。要当好教练就必须理解 “教练”角色的含义，教练是制定战略战术的决策 者，是一线作战的指挥者，是技术战术的传授者， 是各种矛盾的协调者，是优良作风和先进理念的倡 导者和推崇者。
在企业发展初期,常常见到很多领导冲锋陷阵在
前,但身先士卒是姿态而不能成为常态,否则累 死一个也不够成事.不能做运动员,否则抢了下 属的职责和任务,他们也没有发展和学习的空间 和机会. 完全做教练,让下属放手去做,只在任务完成期 限做验收,又容易导致进度和工作质量失控.企 业不是试验田,市场也没有机会和时间让你去尝 试. 那么,是否应该做个好的陪练,言传身教,适时给 空间和尺度,但控制节奏和方向.您的意见呢?
ห้องสมุดไป่ตู้
教练是日常生活中大家都熟悉的，学车的，学健身 的等等吧，司空见惯。而企业的领导者何尝不是 呢？ 当然在企业做教练，有个度的把握，有些人 示范一下就行了，比较轻松，有些人需要手把手的 交，很费劲，有些人还要喊打喊杀的才行，总之吧， 企业领导当教练，颇需要些艺术，否则就是事倍功 半，费力不讨好，甚至令人生厌，结下梁子，不欢 而散，分道扬镳的也不是没有。 为了企业的发展，教练工作是非常重要 的，不能因噎废食，更不能一朝被蛇咬， 十年怕井绳。 所以，有一个愿与他人分享的心很重要，说白点， 当教练心不能太自私，更不能怕教会徒弟，饿死师 傅。

盲点
单元二 教练的理论模型
Satir 及其理论
Virginia Satir 1916-1988 生于美国，家庭治疗创始人，美国人本心 理学会会长，所著《联合家族治疗》，被誉为家庭治疗“圣经”， 并被译为22种文字，目前仍是美国大学教科书，注重实务运作，在 世界各地演讲、教学、举行研讨会
关注： 提高个人的自尊 改善沟通及帮助人活得更“人性化”(Become more fully human) 将心理治疗扩大为成长取向的学习历程，帮助所有关心自我成长与潜能开
管理焦点 效率Efficiency
劳动者
被动工作
上下级关系 员工、部署
价值管理：个性化、架构化 效益Effectiveness 主动工作 伙伴、义工
管理方式 对人的关注
管理控制：指挥、命令、控制 给 答问题 寻找 提供答案
将理性从情感的中释放出来
发挥潜能：引发、支持、协助 取 问问题 探索 引发对方发现答案
中级
反映对方的行为与背后 让对方感受到被理解； 的原因（想法/观点） 检验观点的合理性； 表述”你认为……”
高级
反映对方的行为、观点、让对方感受到被理解；
情绪
允许对方抒发情绪；
表述“你感觉/认为/希 检验行为、观点、情绪
望…..”
之间的合理性；
移除行为干扰
教练目的
对方得到一致性回馈 对方察觉旧有行为的效果 对方知道自己行为上哪里要改变
课程目标
建立教练的心态 学习教练的技能
成为教练式领导者 成为教练
我们怎样学习？
善用自己的资源
√ 回顾自己以前做事的方式，重新思考被自己忽略的方面 √ 尝试不一样的做法，拓展自我
善用小组的资源

成功者不是比别人更聪明，他只 是比别人行动力更强！
人是因思想而伟大， 人是因行动而成功！
让我们继续
下一节……
九 点 游戏说明
用1段直线，将这九个点一笔连起来
4、不是不可能，只是还没找到方法
成
目
功
标
是
照
因
亮
为
人
行
生
动
决心 决定 成功
不是不 可能， 只是还 没找到 方法。
快乐基金 游戏规则
让我们继续
下一节……
四、教练方法
• 教练
采取互动、交流的方式，通过问问题，促 使当事人开动脑筋，启发当事人自己寻找 答案。
教练式管理的特色
不提供答案 不作情绪抒解 不作心理治疗 深信对方能自我解困 用有架构的问题去启发 去令对方更相信自己 保持”不知的心”与”极度好奇” 引导被教练者发现”未开发的潜质”，不拘泥于” 过 去表现”（过去不代表未来） 引导发现更多的可能性，令对方多一个选择。
蝴 蝶 效 应
28天？
30天 29天
简单的动作，练到极致，就是绝招
绝招 直拳
每天进步一点点
6、每天进步一点点
成
目
功
标 照 亮 人 生
是 山不 因 过来 为 我就 行 过去 动
决心 决定 成功
不是不 可能， 只是还 没找到 方法。
每天 进步 一点 点
让我们继续
下一节……
生活中，如果你真的必须面对一些不如意的事， 该怎么办？该怎样对自己“说”？
ABC情绪理论
创始人：艾利斯
A→B→C
Antecedent 前因
Belief
信念
Consequence 后果

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第一加速：诊断与评价
了解员工的个性特征双要素
敏感性弱 关注事 老鹰性格 分析/修正/思维型 控制力弱 行动慢 老虎性格 支配/指挥/果断型
COMPLIANCE STEADINESS
平易/支援/互动型 考拉性格
明确经理人的定位与职责
思考-未来
高层领导
计划-明天
中层经理
执行-今天
一线主管
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7Hale Waihona Puke 倒金子塔的力量我们的顾客
一线员工
提供服务于支 持
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动态领导力：成为教练式的领导者 1 2 3
3.1 3.2 3.3 3.4
经理人面临的挑战 经理人的角色定位与转换 动态领导力
第一步：诊断与评价 第二步：面谈与挑战 第三步：支持与帮助 第四步：跟进与反馈
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回顾与总结
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第三加速器 支持与帮助
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第一加速：诊断与评价
了解员工的个性特征双要素
敏感性
敏感性反映了一个人在 别人眼里显示个人情感 或关心他人的程度
控制性 个性 特点
控制性反映了一个人在 别人眼里显示出来的坚强 有力和始终如一的程度
我们面对的世界

❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
教练式导力-情境领导教材
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
谢谢你的阅读

老板与教练
教练 听得多
询问 预防 探询 寻求承诺 挑战
对教练含义的误解
• 只发生在上级对下级之间 • 太耗时 • 令人尴尬 • 影响感情 • 额外负担 • 务虚的表现 • ……
教练的意义
• 领导力的表现 • 培养员工、开发潜能的有效方法 • 实行教练制度的公司发现，教练方法可以
有效降低人才流失率，提升企业的整体绩 效 • 培训：企业生产力提高22.4% 培训+教练：生产力可提高88%
• 员工流失的首要原因是 直接主管：34%
• 员工离开的不是公司， 而是公司的管理人员
——美国TalentKeeper
“成功”
需求和目标
领导者
员工敬业
“成功”
目标与文化
搭便车者 新员工!
?
工作 ??
离开! 怠工
留下!!
天目湖旅游
员工
BLESSINGWHITE
影响员工敬业度的因素（除薪酬外）
-- BlessingWhite 2008年度报告
• 正面指导 • 充满热情 • 乐于支持 • 信任、授权 • 针对性强 • 信息广泛全面
• 善于观察 • 尊重他人 • 耐心 • 表达清晰 • 有主见
教练方法的积极作用
“在参加培训前我们经常按照自己的 ‘本来面目’ 来发挥，结果效果往往事倍功半，差强人意。课程 除了提供准确的理论外，还提供了一些简易的实用 工具供大家使用，如GAPS，面谈程序GROW，反 馈BET/BEST，FIRST策略等，令人印象很深 刻。… 另外如何激励下属，一直以来是自己比较头 痛的问题，课程提供了一个深入思考的机会, 关于 如何发掘对方的动机，提供的思路我非常认同。方 法非常实用 。 ‘教练式领导’说起来容易， 实际做起来并不是那 么容易。 但真正开始应用起所学的工具，我还是发 现较之我以前的老套方法效果来得好 ！”

拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
5的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
卓越领导系列-教练式领导(上传)（精 选）
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生

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教练式领导[1]
发问的能力
更有方向更有效聆听 帮助教练进行有效区分 反馈区分的一种形式
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教练式领导[1]
发问的目的
• 了解情况 • 厘清思想 • 激发可能性 • 启发创意
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教练式领导[1]
发问的方向
• 资料/事实 • 心态/信念 • 启发性/可能性 • 挑战 / 激励 • 计划/成果
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教练式领导[1]
资料/事实性问题
• 目的是掌握对方的一些资料和了解对方的 实况.
• 当时的时间、日期、人物、地点，甚至环 境、工作状况等都可能是一些关键因素。
• 在公司你服务多久了？ • 你上个月的收入是多少？
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教练式领导[1]
心态/信念的问题
• 用作了解对方的固有信念、价值观、行为 模式、性格等等的问题。
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教练式领[1]
不同的领导方式
• 命令式领导的方式是照我说的做 • 榜样式领导是像我这样做 • 愿景式领导是跟我一起做 • 关系式领导说你们商量着做 • 民主式领导则问你想怎样做 • 教练式领导最特别，有你有我，是——我
教你做
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教练式领导[1]
为什么要做教练式领导
职场感悟：
• 不仅要教怎么做,还要教为什么。 • 他从来不对球员说:"这就是我的方式,你就照
着做";而是说:"我们要这样做,原因是……"
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教练式领导[1]
练
• 要严格训练下属。下属遇上一个教练式领 导,当时不见得会认为是幸事。
• 在工作中有些技能,只有通过重复、训练、 习惯、纪律才能掌握,而通常你不会去做。