(完整版)培训中心转型升级工作方案

培训中心转型升级工作方案

（集团公司企业大学建设草案）集团公司在“十二五”期间，提出“********”的宏伟目标，作为集团公司人事处下属的培训中心，为配合集团公司发展战略的转型，制定如下方案：

一、面临的挑战

1．教育培训的作用应最终体现在公司软实力和竞争力提升上。一是要与公司战略发展紧密结合，业务发展到哪，教育培训服务到哪；二是要持续提升现有干部、职工队伍的能力素质，实现员工与企业的共同发展；三是要提高公司各类人才储备的质量与数量，源源不断地为公司输送各类人才。

2．教育培训应搭建起科学的体系与机制。一是要建立各板块、各专业、各岗位全覆盖的培训体系；二是要遵循“切合实际，因势利导，按需施教”的原则，建立起规范的需求调研、课程开发、师资建设、过程管理、效果评估、结果使用的机制。

3．教育培训应与人力资源开发与管理工作无缝连接。一是紧密服务于员工职业生涯规划发展；二是为员工岗位调动、工资调整、职级晋升提供有效依据。

4．教育培训部门的核心能力亟待加强。一是对教育培训重要性的认识需加强；二是对教育培训框架体系搭建能力需提升；三是教育培训具体业务技能需提升；四是公司内外各类优质培训资源的挖掘使用能力需提升。

二、愿景与目标

在集团公司转型升级加速发展之际，培训中心应成为集团公司各类管理、技术知识的集散地，努力实现知识的管理、

研究、传播、应用和创新相互支撑、相互促进，形成紧密联系的整体，使其成为集团公司知识、理念汇集、升华的传播的场所，成为公司全体员工在成长途径中的加油站。

对照行业优秀成功经验，建议用5年左右的时间，实现5个目标：

1．培训扩展到集团公司业务发展的各个领域。一是实现集团公司所有板块的全覆盖，二是实现各板块全体员工的全覆盖。

2．培训成为熔炼企业文化的熔炉。教育培训成为企业文化落地的重要载体之一。

3．培训与人力资源其它模块无缝连接。一是与招聘工作无缝连接，每个新员工进厂后均有相应的职业发展培训，二是与调动、薪资、选拔等工作无缝连接。

4．培训与职业发展生涯直接相关。一是培训贯穿于员工在我公司的整个职业发展生涯，二是培训能有效提升员工的业务素质，三是培训能为员工职级晋升、工资调整、岗位调动的重要依据之一。

5．培训成为集团公司软实力的重要组成部分。一是提升现有干部、职工的能力素质，二是提高各层次、各专业人才储备的数量与质量。

三、培训体系规划

按管理、技术、技能三个岗位类别，及*****等**个板块，建立起完善的分类分层、岗位为导向的培训体系，并在此基础上构建培训课程体系。

（一）以“快速融入企业”为核心的四级职前培训体系。现有新员工入职培训共分三级，即厂级、车间级、班组级，

建议根据各板块招聘权限特点，将职前培训分为集团级、公司级、车间级、班组级等四级，逐层逐级设计培训内容、调整培训方式、严格考核办法，促使新员工了解企业、转变角

考虑到集团公司各板块具有各自行业特点，发展状态也不均衡，故四个模块会根据具体情况作适当调整，如集团公司职能处室将集团级与板块级合为一体、车间级与班组级合为一体；改进后的职前培训体系另一特点其在培训过程中的具体表现均会记录在册，贯穿于在我公司的培训发展生涯。

（二）以“领导力提升”为核心的管理人员“五层三进”培训体系。该体系的思路是纵向以班组长、预备干部、助理员、科级、处级等5个层级为序（，纵向以任职基础、任职资格、在职研修为序，建立起“五层三进”培训体系，配合公司对管理人员的岗位晋升要求，为每一层级管理人员的素质提升集中设计三个培训阶段：在晋升到本层级之前，接受任职基础培训和任职资格培训，从而符合公司本岗位层级的一般能力，在晋升到相应层级之后，在职接受形式多样的管理研修培训，从而拓宽思维，提升管理技能，加强跨部门的

沟通与协作。

（三）以关注软素质、专业能力、边界能力全面提升的技术人员培训体系。该体系的思路是纵向以技术员、助工、工程师、高级工程师及以上等4个层级为序（此处不细分至8个层级），横向以岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修为序，为不同层级、不同专业的技术人员，建立起以专业能力提升为核心的综合培训课程体系，特别是为工程师及以上层级人员开展创新思维方面的培训。

（四）以“技能等级鉴定”为核心的技能人员培训体系。该体系的思路是纵向以技能工人的5个国家技能等级为序（初级工至高级技师），横向按技能工人的5个公司职级为序（普通技工至首席技师），建立以“技能等级鉴定”为核心、“职业素养与技能应用提升”为重点的网格化培训体系，并为取得国家技师及以上等级证书或被公司聘为高级技师及上职级的技能人员开展岗位创新技能培训。

（五）统一体系、分层实施、资源共享的架构原则。集团公司建立统一分类分层的培训体系，明确各板块、各级单位的分层实施职责，共享各类培训资源，各板块、各级单位根据集团公司的培训体系，建立健全本单位的培训实施体系，承担职责范围内的培训工作。

四、具体措施

（一）建立内部为主、兼职为主的师资体系。

1．内部为主、兼职为主。持续挖掘、整合公司内部各类培训资源，推动公司隐形知识显性化、显性知识系统化、

系统知识共享化，规范内部讲师管理，鼓励公司管理、技术、技能类干部积极参与授课和课程开发，并邀请公司高层领导参与到授课和课程开发之中，争取在5年内实现公司内部讲师队伍超200人、持证上岗率超60%，年人均授课时间超10小时。

2．进一步挖掘利用外部资源。一方面要继续利用这些优质资源为我们服务，另一方面进一步从高校、行业挖掘优秀师资，进一步扩大业务覆盖面。

（二）建立规范的课程开发体系

1．开展立体化培训需求调研。从公司、主管领导、学员三个层面展开调研，其中公司层面以公司文化、发展目标、发展战略为抓手；主管层面以岗位工作、工作绩效、存在问题为抓手；学员层面以职业兴趣、职业发展、当前困难为抓手。

2．综合运用各类调研工具。综合运用访谈法、问卷调查法、标杆分析法、资料信息分析法、个案研究法、小组研讨法、现场观察法等培训需求评估常用方法，提高培训需求调研的有效性。

3．推动内部为主、外部为辅的课程开发体系。随着公司内部讲师队伍建设力度的不断加大，内部讲师队伍层次水平持续提高、业务覆盖面持续扩大，逐步提高课程开发比例，形成具有永钢特色、社会可替代性差的培训课程。

（三）建立集内训、外训、传帮带、研讨、实践等为一体的“多元化”培训方式。

1．规范常规培训方式的适用范围。内训（含轮训）、外