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第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。
就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。
但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。
当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。
谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。
时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。
到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。
4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。
丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。
这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。
他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。
在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。
—些人认为终止节目相当冒险。
由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。
其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。
如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。
同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。
他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。
4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。
组织行为学汤姆的胡须案例各位朋友！今天咱来讲讲一个特别有意思的组织行为学案例，主角就是这位叫汤姆的老兄，而这事儿还跟他那一脸标志性的胡须有关呢！汤姆啊，在一家公司里上班，那公司虽说不算特别大，但也是行业里有点名气的。
汤姆这人呢，平时工作兢兢业业的，业务能力那也还算过得去。
不过啊，他有个特别显眼的标志，就是那一脸茂密的胡须。
那胡须啊，长得那叫一个旺盛，远远看去，就像个小森林似的长在他脸上。
刚开始的时候，同事们对他这胡须还挺好奇的，偶尔会打趣他说：“汤姆啊，你这胡须是不是藏了什么秘密啊，怎么长得这么好？”汤姆就会笑着回应：“这是我的个人特色嘛，说不定还能给我带来好运呢！”大家哈哈一笑，也就没太在意。
可是呢，随着时间的推移，问题就慢慢来了。
公司啊，是有一套着装规范的，虽然没有明确说不能留胡须，但这着装规范里强调了整体形象要整洁、专业。
这汤姆的胡须呢，在有些领导眼里，就显得有点太“个性”了，不太符合公司那种严肃、专业的氛围。
有一次，公司来了个重要的客户，要跟他们谈一个大项目。
领导特意叮嘱大家都要注意形象，把自己收拾得精神点。
可汤姆呢，还是那副老样子，胡须依旧茂盛地待在脸上。
结果，在跟客户见面的时候，那位客户的眼神啊，老是在汤姆脸上的胡须上打转。
这让汤姆心里有点发毛，感觉客户好像对他这形象不太满意。
谈项目的过程中，本来气氛还挺融洽的，大家都在认真讨论合作的细节。
可不知道怎么的，客户突然就提了个问题：“你们公司对员工的形象管理好像不是很严格啊，这位先生的胡须……”这一下，大家的目光都齐刷刷地看向了汤姆，汤姆当时那个脸啊，红得跟个熟透的苹果似的。
领导也有点尴尬，赶紧打圆场说：“这位同事啊，最近可能是太忙了，没来得及打理。
”项目谈完之后，结果不太理想。
客户回去考虑了一段时间，最后还是选择了另一家公司合作。
领导觉得吧，汤姆的胡须说不定就是这次合作失败的一个小因素。
毕竟，第一印象还是很重要的，客户可能觉得他们公司的员工都这么不注重形象，那工作的严谨性和专业性也得打个问号啊。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
?要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
?激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法?二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
????????组织变革的内在基本动因主要有：?1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务?2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
第一章组织行为学导论1.1 Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS)公司，是一个成功的案例.公司于 1983年成立，时至今日拥有2200名员工,销售额为1。
95亿美元,最近又从微软获得了10亿美元的销售额.管理层把公司的成功归因于“员工第一"的企业战略。
该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum)说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所,人们会主动上门来参加工作；第二,给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长—-包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。
该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作,在这里没有传统的职位配置(如高层管理者的停车位，或拐角的办公室).激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程—-包括方方面面,从有氧健身到个人理财。
不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。
公司为员工提供了一长串的培训和教育机会.而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。
该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。
公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者",他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。
他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。
几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
作为对“员工第一"信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人,更是成功地保持了员工的满意感。
例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18％～25%的平均数字。
组织⾏为学陈国海课后答案组织⾏为学⽬录⼀、我的期望卡⼆、案例2-2-你会继续投资吗三、什么是职业四、⼤五⼈格问卷五、价值观测试六、价值2亿美元的⼯作态度七、MBTI性格类测评⼋、贝尔宾团队⾓⾊问卷九、三星的家族式管理⼗、冲突管理风格问卷⼗⼀、PAC分析⼗⼆、LPC登记表⼗三、杰出的领导艺术家韦尔奇⼀、我的期望卡：（1）、对组织⾏为学有较深的了解。
（2）、掌握课程的相关知识。
（3）、能够在实践中运⽤组织⾏为学的知识解决问题。
（4）、拿到满意的成绩。
⼆、案例2-2，P581、答：放弃投资。
因为前期投⼊的500万元是肯定拿不出来的，所以不管是否继续投资都已经发⽣。
如果继续投资将会有90%可能性再失去500万元，仅有10%可能性获得2500万元；若不继续投资的话，就不⽤再投⼊50万元，也就等于有100%可能性获得50万元。
根据前景理论的回避损失假设，不继续投资的收益效⽤⽐继续投资的损失效⽤⼤，不继续投资获得的50万元属于必定的收益，⽽继续投⼊是有风险的投资，所以选择放弃投资。
2、答：分析：选择继续投资。
看待问题的⾓度的不同造成了选择的不同。
在题设这种情况下如果不继续投资，将会有100%可能性拿不回前期投资的500万元，⽽如果继续投资将会有10%可能性获得2500万元，在这个⾓度下，不投资是100%的损失，继续投资还有可能获利，因此⼤多数⼈带着“搏⼀把”的⼼态选择继续投资。
在⾯对损失时，⼈们容易倾向于追求风险，为了避免损失⽽去冒险。
选择放弃投资。
从获得的⾓度看待问题的话，就是不同的选择。
如果不继续投资，就等于那投资的50万元100%拿到；如果继续投资的话，等于90%的可能性再失去500万元仅有10%可能性获得2500万元。
根据回避风险的理论，不投资是必得收益，⽽继续投资属于风险投资，为了规避风险避免损失，所以选择了放弃投资。
在⾯对收获时，⼈们倾向于规避风险⽽去获得稳定的收获。
三、职业是什么？P66答：含义：职业是参与社会分⼯，利⽤专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质⽣活来源，并满⾜精神需求的⼯作。
案例一：固定工资与佣金制１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
１.亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
２.麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例二：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
（一）用内容型激励理论分析案例：1．需要层次论.马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。
小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。
在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
组织行为学案例分析题及答案案例一：50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始,科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导.但是，随着公司的扩大，面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么?2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？案例二:明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远.开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位.她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
组织行为学经典案例组织行为学是研究组织内部个体与群体行为、组织结构与管理制度等的学科。
在组织行为学领域，经典案例是非常重要的教学工具，通过经典案例的分析与讨论，可以帮助学生更好地理解理论知识，并将其运用到实际工作中。
本文将介绍几个经典的组织行为学案例，帮助读者深入了解组织行为学的相关理论和实践。
1. 斯坦福监狱实验。
斯坦福监狱实验是美国心理学家菲利普·津巴多在1971年进行的一项著名的心理学实验。
实验中，研究人员招募了一群志愿者，将他们随机分成了“狱警”和“囚犯”两组，模拟了一所监狱的环境。
结果发现，狱警在实验中表现出了极端的暴力和压迫行为，而囚犯则出现了严重的心理问题。
这个实验引发了人们对于权力和权威对个体行为的影响的深刻思考，也对监狱制度和狱警的管理方式提出了质疑。
2. 麦克格雷戈的X理论与Y理论。
道格拉斯·麦克格雷戈是组织行为学领域的重要学者之一，他提出了X理论和Y理论两种不同的管理观念。
X理论认为，员工天生懒惰，需要通过严厉的管理和控制来激励他们工作；而Y理论则认为，员工具有自我激励的能力，管理者应该给予他们更多的自主权和信任。
这两种理论对于管理者在实际工作中如何看待员工、激励员工提出了不同的管理观点，也对组织文化和管理制度产生了深远的影响。
3. 赫茨伯格的双因素理论。
弗雷德里克·赫茨伯格是著名的心理学家和管理学家，他提出了双因素理论，认为工作满意度和工作不满意度是两个相互独立的维度。
赫茨伯格认为，工作满意度是由工作内容、工作环境、薪酬福利等因素决定的，而工作不满意度则主要来源于工作条件、工作环境和人际关系等因素。
这一理论对于组织管理者来说，意味着他们需要重视员工的工作满意度和工作不满意度，从而采取有效的管理措施来提高员工的工作积极性和工作满意度。
4. 马斯洛的需求层次理论。
亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需求层次理论，将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
“赚钱并从中获得乐趣。
”——W.L. 戈尔工作的第一天杰克·多佛提，一位从威廉玛丽学院刚毕业的工商管理硕士，内心充满决心，于1976年7月26日到戈尔联合公司第一天报到。
他向比尔·戈尔做了自我介绍，用力地和他握了握手，直视着他的双眼说，自己已对任何事情都做好了准备。
然而，对于接下来发生的事情，杰克并没有准备好。
“好吧，杰克，很好。
为什么不到处看看，找点喜欢做的事情做呢？”挫折重重的三周以后，他终于找到了那件事：他把深蓝色西装换成牛仔服，将纤维装进机器的进料口，碾压成公司拥有专利权的GORE-TEX薄膜。
到1982年，杰克已开始负责这家纺织品集团的所有广告与营销业务。
这个故事是戈尔联合公司中传说的一部分。
今天，该流程更加井井有条。
不管他们是以什么岗位的名义聘请来的，新的合伙人都要经历整个业务流程，最后才会被安置在他们应该去的岗位上。
纺织品分部的新销售合伙人会花六个星期时间轮流去各个不同领域，然后开始专注于销售和营销。
除其它事情外，新人能了解到GORE-TEX薄膜是如何制造出来的，它能做什么和不能做什么，戈尔公司如何处理客户投诉，如何进行投资决策。
安妮塔·麦克布莱德这样说她在戈尔联合公司的早期经历：“在我来戈尔公司之前，我曾在一家组织严密的公司就职。
我来这儿的第一个月，一切都相当井井有条，因为我在进行培训，这就是我们所做的。
我去FLAGSTAFF参加培训。
一个月后，去了凤凰城，我的负责人告诉我说，‘好吧，这是你的办公室；这办公室还不错，’‘这是你的办公桌，’然后就离开了。
当时我想，‘现在我该做什么？’你知道，我在等一份备忘录之类的东西，或者工作说明。
最后，又过了一个月让人灰心丧气的日子，我当时想，‘我把自己弄到什么地方来了？’于是我去找负责人，对他说，‘你到底想要我做什么？我需要你的指示。
’他说，‘如果你不知道自己应该做什么，审视一下自己的职责，看看有什么机会。
’公司背景戈尔联合公司由威尔伯特·戈尔和妻子于1958年创立。
组织行为学形考任务1-4《组织行为学》形考任务一一、案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
组织行为学案例分析及答案最新固定工资与佣金制实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。
他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
下班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属于通常。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟识，他的销售额也渐渐下降了(。
至了第三年年底，他已列为全系列公司几十名销售员中头20名了。
)至去年他就已经就是推销员中的姣姣者。
尽管今年他的定额比去年提升了25%，但至十月中旬他就顺利完成了全年的任务。
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。
以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。
他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。
在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论去表述。
2.小白能否能算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
分析：1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。
但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。
因此公平是付出与回报的一个相对比较。
2、主要管理问题存有：1)不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。
没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。
日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。
而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。
不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。
2)管理者管理意识不弱，并且不具备较好的沟通交流能力。
当员工主动充分反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么搞的为理由，不回去展开堵塞员工情绪，以致员工在问题不能获得减轻和化解的情况下请辞走人。
组织行为学案例2
案例11：韩国足球 （组织文化）
2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊
世界，一鸣惊人。
韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练
希丁克（Guus Hiddink）成为韩国人的偶像。
韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章，这是
韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。其他教练
组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。
随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书，
使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的
外籍人士。
无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国
人.
当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射
门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位
置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。希
丁克找出以前比赛的录像，发现同样问题。
韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，
尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。
在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也
是社会推崇的行为规范和价值观。
但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足
球团队在世界竞争中的障碍。
请问：如果你是希丁克，你会如何打破这种障碍？
案例12：公平理论的运用
小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公
司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知
道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一
方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒
心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还
有不固定的奖金。
小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有
时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。
比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努
力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量
成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。
同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高
度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个
消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司
对他的业绩的肯定。
同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年
的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气
的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加
不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”
猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。
他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业
绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他
强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公
平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工
资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。
他马上就往人力资源部跑去……
思考题：你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？
这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？
案例13：归因小案例
好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院
士的门下，这让小张兴奋不已。但随着学业的深入，
小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指
定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不
理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一
样压得他喘不过气来。
