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6.组织(管理学)

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管理学《组织》篇习题

管理学《组织》篇习题

第五章组织一、单选题1．为实现共同目标而一起工作的群体是（）A 管理B 管理者C 决策D 组织2．矩阵制组织结构违反了以下原理中的（）A 专业化分工B 统一指挥C 控制幅度D 责权一致3.直线型组织结构一般只适应用（）A需要按职能专业化管理的小型组织 B 没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C 需要按职能专业化管理的中型组织D 需要按职能专业化管理的大型组织4.事业部组织结构中的多事业部实行（）A 统一经营，单独核算B 统一经营，统一核算C 独立经营D 独立经营，独立核算5.将职能部内化与产品部内化优点结合起来而形成的组织结构称（）A 事业部B 动态网C 委员会D 矩阵6.关于组织中三种职权类型的说法正确的是（）A 每一管理层的管理者都应具有职能职权B 直线和职能基本上是一种职权关系C 参谋职权职能由业务和参谋部门的负责人来行使D 职能职权的出现带来了多头领导7.若一个组织共有非管理人员4096人，管理幅度是6，那么，管理层次、管理人员的数量分别为（）A 6 365B 4 585C 3 273D 4 2738.若一个管理者直接控制的下属人员数量为2，则各种可能存在的关系数量为（）A 1B 2C 4D 69.幅度过宽控制的缺陷是（）A 增加管理成本B 降低管理的有效性C 加长组织内部信息的传递渠道D 减慢信息传递速度，影响组织效率的提高10.非事务性增多，会使管理幅度（）A 增加B 减少C 不变D 不确定11.职能部门化的优点是（）A 有利于充分合理地利用专项资产B 通过设定不同部门来满足需求C 能协调并对市场做出灵敏反应D 符合组织活动的专业化要求12.部门化原则是组织设计遵循的重要原则，根据这一原则，组织部门化的方式包括（）A 职能部门化产品或服务部门化业务部门化顾客部门化流程部门化B 职能部门化产品或服务部门化地域部门化流程部门化C 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化D 职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化13．组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。

管理学基础名词解释

管理学基础名词解释

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.3．管理职能：即是管理的职责的权限。

管理职能有一般职能和具体职能之分。

4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。

5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。

;1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。

:2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。

5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。

6．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。

7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。

管理学 组织篇(第六~七章)综合练习

管理学 组织篇(第六~七章)综合练习

管理学组织篇（第六~七章）综合练习单选题1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 矩阵制D. 委员会2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。

A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ）A．该公司在组织设计上采取了职能结构B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C．该公司的组织层次设计过多D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6. 前景公司是一家设计工程公司。

目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。

这个项目对于公司发展有很大影响。

但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。

对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。

在会议上大家看法不一。

你认为哪个更为合理? （ D ）A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任C．总经理应该承担全部的责任D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）A. 直线权力B. 参谋权力C. 职能权力D. 岗位权力9．如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你应（ D ）。

管理学组织习题答案

管理学组织习题答案

第六章组织复习思考题一、名词解释1、组织2、组织结构3、组织设计4、人员配备5、绩效考评6、组织变革1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。

从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。

它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。

从动态角度考察，组织是指一系列的活动。

它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。

5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。

6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。

二、选择题（1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B三、简述题1.简述组织的含义及功能。

答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。

功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。

（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。

2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。

答：营利性组织与非营利性组织：不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。

管理学-第6章 组织设计

管理学-第6章 组织设计
21
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构

管理的组织

管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织

《公共管理学原理》题库及答案

《公共管理学原理》题库及答案一、名词解释1．治理２．公共物品３．公共政策4．公共部门人力资源开发5．管理幅度 6 ．组织7 ．绩效管理8 ．第三部门二、填空题1．新公共管理学诞生于1991年在美国麦克斯韦学院召开的（），其理论来源于1970年代的两种研究途径。

一种是来自公共政策学院的（）途径,简称P-途径，一种是来自商学院并受传统公共行政学影响的（）途径，简称B-途径.2．美国著名管理学家沙雷说：“商业管理与公共管理在所有不重要的方面上是相似的”，这说明公共管理与私人管理是（）的。

3．公共管理学是研究（）如何有效提供公共物品4．传统公共行政学关注的是过程、程序，有强烈的内部取向；而公共管理学关注的是（），它有强烈的（）。

5．从组织的目标角度，可以把组织划分为三类，它们分别是：（）、（）、（）。

6．组织学之父切斯特·巴纳德认为，任何组织都有三要素，即（）、（）和（）。

7．第三部门的兴起在理论上来源于两种认识，一种认为政府有其不足，即有（），另一种认为市场也不能自足，即有（），因此第三部门弥补两者的不足。

8．我国政府间关系有由传统的（）模式，向（）模式转变的端倪，例如，在我国珠三角地区和长三角地区发生的地方政府间的磋商和合作。

9．公共管理伦理的一般原则就是追求（），它的具体体现——公共责任又是建筑在（）和（）的基础上的。

三、简答题1．简述现代市场经济中的政府行为模式。

2．试述网络治理的特征。

3．试述公共部门绩效评估面临的困境。

4．如何理解自下而上的权力运行现象。

5．简述公共财政管理的总体目标。

6．简述政府失败现象的表现和类型。

7．试述政府间关系的网络模式的特点。

8．简述公共管理伦理的基本功能。

9．我国公务员制度与西方公务员制度的区别。

１０．试比较首长制与委员会制的优劣势。

１１．试述公共管理与私人管理的区别。

１２．试述改进公共部门绩效评估的途径。

１３．如何理解治理与统治的区别。

１４．简述网络治理面临的困境。

《管理学》第六章-组织设计

02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件


( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链

管理学组织的名词解释

管理学组织的名词解释管理学是一门研究组织和管理的学科，涉及到管理者如何实施计划、组织、领导和控制等活动，以有效地实现组织的目标。

下面是管理学中一些常见的名词解释。

1. 组织：指的是一个或多个人为了实现共同的目标而结合在一起的动态系统。

组织可以包括企业、政府机构、非营利组织等。

2. 管理：是指通过计划、组织、领导和控制等活动，引导组织资源和人力资源，实现组织目标。

管理者是组织中负责管理的人员。

3. 计划：是指对未来的预设目标和制定实现这些目标的行动方案。

计划可以包括长期规划、中期规划和短期规划。

4. 组织结构：是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。

组织结构可以是功能型、产品型、地区型等不同形式。

5. 领导：是指管理者通过影响和激励下属，引导他们为实现组织目标而努力。

领导形式可以包括授权领导、教练式领导等。

6. 控制：是指管理者通过设定标准、监控行为和结果，以确保组织工作按照计划进行并达到预期目标。

7. 绩效评价：是指对组织成员的工作绩效进行评价，包括对其目标达成情况、工作质量、工作态度等方面的评估。

绩效评价对于激励和薪酬分配具有指导作用。

8. 激励：是指通过提供奖励、提升个人满足感和促进个人成长等手段，激发组织成员的积极性和主动性。

9. 团队：是指由一群人合作而形成的相互依赖、共同追求目标的社会系统。

团队可以包括跨部门团队、跨文化团队等。

10. 沟通：是指交流和传递信息的过程，可以通过口头、书面和非语言等方式进行。

有效的沟通对于组织内部和外部的合作和协调至关重要。

11. 变革管理：是指在组织内部进行改变时，通过科学的管理方法和沟通渠道，引导组织成员适应和接受变革。

12. 知识管理：是指通过收集、组织、传播和应用知识，提高组织的竞争力和创新能力。

知识管理包括知识的获取、存储、分享和再利用等环节。

综上所述，这些管理学中的名词解释涵盖了组织的各个方面，从计划到执行，从组织结构到领导方式，从绩效评价到激励等，都是管理者在实践中需要了解和应用的概念和理论。

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（二）以内部操作为中心的基础
1、职能型部门化
职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组， 职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最 普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型， 普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的 或类似的活动归并在一起作为一个职能部门， 或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生 销售、财务、采购、运输等活动。 产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广 泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 按职能划分部门符合专业化分工的原则 有效利用人力， 符合专业化分工的原则， 按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简 化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门， 化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动 容易协调。 容易协调。 但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能， 但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位 主义抬头，只见局部少考虑全局； 主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难 分清属于哪一部门。 分清属于哪一部门。
2、 顾客型部门化
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部 门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的需求， 门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的需求，需要对应的 专家，才能予以更好地解决。以用户为对象， 专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进 行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务， 行活动分类， 设立相应的部门。 例如，银行为向用户提供优质服务， 分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等； 分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公 司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、 司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅 在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度， 等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格 的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。 的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。 客户关系管理（CRM）的基础就是把客户细分 客户细分！ 客户关系管理（CRM）的基础就是把客户细分！ 顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务， 顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的 优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解， 优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解， 有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者， 此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这 类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用； 类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用； 有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。 有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。
专业化对经济效益的影响
细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。 细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作 分得更细小时，可获得更多的产出； 分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来 完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳 完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（ 开始超过专业化所提高的效率（产量） 力）开始超过专业化所提高的效率（产量），而每一个单位产出的成 本也开始增加。 本也开始增加。
3、地理位置部门化
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。 地理位置部门化是按其所在地点来组织活动 。 它在许多 具有分散市场的组织中是很流行的。 具有分散市场的组织中是很流行的 。 按地理区域成立专 门的部门， 即地区部门化。 门的部门 ， 即地区部门化 。 原则上把一个规定区域或地 区内所有的活动组合在一起， 委任一名经理管理， 区内所有的活动组合在一起 ， 委任一名经理管理 ， 这是 许多全国性或国际性的大公司， 许多全国性或国际性的大公司 ， 如多国公司等常采用的 组织形式。 组织形式。 按地区划分部门的优越性 优越性是利用当地的劳动力和推销人 按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人 熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏， 员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提 高经济效率，便于区域性协调， 高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经 营管理人才， 营管理人才，而且他们的成绩便于评估 最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度， 缺点是管理成本高 最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需 要较多的具有全面管理能力的人才。 要较多的具有全面管理能力的人才。
2、过程型部门化
过程型部门化是按照组织活动的特定阶段， 过程型部门化是按照组织活动的特定阶段 ， 按生 产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过 程型部门化。 程型部门化。 过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能， 过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能 ， 简化培训，能发挥经济优势。 简化培训，能发挥经济优势。 其缺点是部门之间协作有困难， 不利于管理人员 其缺点是部门之间协作有困难 ， 综合能力培养。 综合能力培养。
第六章 组织
·
组 织
组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合， 组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它 有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 “组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体 组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、 组织结构 系。 “组织工作”就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织 组织工作” 组织工作 结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标， 结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将 实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构，配备相应人员， 设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调 的过程。 的过程。 “组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部 组织设计” 组织设计 是指通过专业化分工建立或改善组织结构， 分相互有机地协调、有效地实现组织目标。 分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排 的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。 的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。
组织工作的基本内容和过程
组织设计 目标 环境 资源
对活动进行 分组， 分组，形成 职位体系部 门结构层次 结构
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
确定实 现使命 目标所 必需的 功能和 活动
配备 人员 划分 职责 权限
组织变革
组织运作
第一节
组织的原则
一、劳动专业化的原则 二、部门化的原则 三、管理幅度的原则 四、统一指挥的原则 五、组织原则的总结
每 单 位 产 出 的 费 用 专业化的经济效益
Ｏ
专业化程度
二、部门化的原则
劳动分工创造了专业化人员及其活动， 劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出 了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门， 了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门， 在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。 在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在 开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。 开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所 谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的 逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 划分部门有一定的标准： 划分部门有一定的标准：一般相似的职能应组合在一 有联系的相关职能可归并一处， 起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能 以利协作，有利害冲突的职能应分开， 以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习 惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类： 一般来说，任务分组的依据可分为两大类：
产出； （1）产出； 内部操作。 （2）内部操作。
（一）以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是: 普遍使用的以产出为中心的三种基础是:
ห้องสมุดไป่ตู้
产品
顾客
地理位置
1、产品型部门化
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织 在一起。在多品种大规模的企业中， 在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分 组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、 组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的 同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。 同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。 产品部门化的优点是有利于专用设备使用， 优点是有利于专用设备使用 产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能 和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调， 和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策 速度和有效性。对于产品部门的经理来说， 速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责 而对于总经理来说， 任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所 做的贡献。 做的贡献。 可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职 可是产品部门化也存在固有的缺陷， 缺陷 能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位， 能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需 要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品 所以， 他们关心的是本部门的产品， 要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以， 总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。 总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。