第五章-产品决策PPT课件

新产品开发应遵循以下原则： 1）新产品必须有市场潜力 而符合市场需求的产品必须做到： ⑴有特色。 ⑵节能、小型、标准化。 ⑶使用安全、质量可靠。
2）企业新产品开发必须有开 发和生产能力
3）新产品开发必须坚持开发 与管理并重
观念应用5-2
新型打字机为何不受欢迎
一家公司生产出一种新型高效率打字机。该公司宣称，这种打 字机工艺先进，重要的是在技术上有重大革新，是市场上最先进、效 率最高的打字机，将开创打字效率的新时代。为此，它发起了一场推 销打字机的运动。然而在推销过程中，这种打字机却遭到其使用人员 的坚决抵制，从而导致这家企业推销活动的失败，最后不得不停止生 产这种打字机。这什么会出现这种情况呢？性能优越、工艺先进的打 字机却不能马上打入市场？经过了解他们发现：使用这种性能全新的 新型打字机，需要使用打字机的人完全改变他们所熟悉的工作方法。 正如我们所有的人一样，打字员也受到人类惰性的影响，所以他们就 抵制使用这种新型打字机。其实他们也知道，只要经过数月的练习， 他们的工作效率将会大大提高。不过，要做到这一点，就意味着他们 需要付出代价。而几乎没有人在毫无压力的情况下，会放弃自己熟悉 的工作方法，而去适应一种全新、陌生并且有相当困难的工作。然而 在当时情况下，绝大多数打字员不会对推销人员说出这些想法。由此 我们可以看到，新型打字机要想获得成功，就必须让打字员放弃、改 换过去的习惯。
2）成长期的特点及企业的营销策略 具有明显的特征： ⑴产品销势强劲,经营成果令人瞩目 ⑵产品质量日趋稳定，企业已形成规模 化生产 ⑶市场竞争日趋激烈，其产销的垄断性 基本消除
其具体策略有：
⑴改进产品性能，提高产品质量。
⑵扩展购买新产品的市场。如扩大推销 函购范围；采取多种包装推广新用途；增加 经销店和销售渠道；在适当时机降低价格， 以吸引对价格敏感的潜在顾客。

纸巾
媚人1928
粉扑1960
旗职1982
绝
顶
1100’s1992
2、产品线策略 产品线扩展策略 产品线填补策略 产品线现代代 产品特色化 产品线缩减
3、优化产品组合的技术——波士顿矩阵法
产品的划分: 问题产品 明星产品 现金牛产品 瘦狗产品
投资战略 发展 维持 收割 放弃
22%
20%
明星
问题
18%
销售量
销
售
和
利
润
利润
导成
成
入 期
长
熟
期
期
时间 衰 退 期
导入期的四种营销战略
促销
低
高
高 价格
低
缓慢 撇 脂 战 略 缓慢 渗 透 战 略
快速 撇 脂 战 略 快速 渗 透 战 略
五、新产品开发决策
1、新产品的概念
创新产品
现有产品线的增补品
改进性新产品 进入新市场的产品
成本减少的产品
2、新产品开发管理过程
或其他方面相互关联的程度
引例------宝洁公司的产品组合
产品组合的宽度：5 条产品线 产品组合的长度：总长度为25个品种，平均每条产
品线5个品种 产品组合的深度：佳洁士品牌有3个规格，每个规格
有两种口味则佳洁士品牌的深度是6。
引例------P&G公司的产品组合
宝洁公司产品组合:
产品组合的宽度
2、消费者对品牌的认知过程
品牌知晓：知道该品牌 品牌接受：不拒绝购买该品牌 品牌偏好：喜欢该品牌 品牌忠诚：只购买该品牌
3、品牌命名的类型及要求
品牌名称的类型 人名 地名 生活方式 自造名
品牌名称的基本要求

2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。

PX MRPX
X
一个数量例子：
巨浪公司生产袖珍计算器，设备的数量在短期内不 会改变，但可以改变工人的数量。每天产量与工人的数 量之间的关系为：
Q 98L 3L2
计算器的价格为每只50元，工人每天的工资为30元。 该公司使用多少工人可以使利润达到最大？
解：
边际收入
MR MPL PQ
MPL
dQ dL
第二节 一种变动要素的生产系统
总产量、平均产量与边际产量 总产量：一定数量投入要素所获得的全部产量
TP 平均产量：每单位投入要素所获得的产量
AP TP X
边际产量：增加一个单位投入要素所引起的产 量增加量
MP TP X
AAA公司的产量
劳动
0 1 2 3 4 5 6 7 8
总产量
0 12 27 42 56 68 76 76 74
平均产量
—— 12 23.5 14 14 13.6 12.7 10.9 9.2
边际产量
—— 12 15 15 14 12 8 0 -2
边际收益递减规律
如果其他条件保持不变,持续增加一种投入要素 的数量,超过一定数量后，所得到的边际产量将 会递减。
边际收益递减规律发生作用的条件
第一，技术必须保持不变； 第二，至少有一种投入要素的数量保持不变；
98
6L
MR (98 6L) 50 4900 300L
边际成本 MC 40
MR MC Q 16
第三节 多种变动投入要素的生产系统
需要回答的问题： 1）各种变动投入要素的组合比例是多少？
例如：一个工厂的设备与工人的数量比例； 一个医院的医生与护士的比例；
2）为实现利润最大化，各种要素的投入量应为多少？

这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石 或糖尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种 是传统风味的。
顾客去买可口可乐时就可能会发生不同于以往的对话
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顾客：“买瓶可乐。”
售货员：“百事可乐还是可口可乐？”
顾客:“可口可乐”
售货员：“一般的还是水果味的？”
顾客:“水果味的”
售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”
（一）决策的定义
思考：决策是出主意还是拿主意
狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择
广义：决策还包括在作出选择之前必须进行的一切活 动。
在管理学中，我们将决策定义为：管理者识别并解决 问题以及利用机会的过程。
第一，决策的主体是管理者；
第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤 组成；
第三，决策的目的是解决问题或利用机会。
找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到最合理可 行的解决办法。制定措施一定要基于对自身资源和 能力的基本判断。
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霍布森选择
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们 买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森 的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门， 高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来 买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许 人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了 满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的 决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择 。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是 很小的。
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二、决策的依据
（一）决策的依据是信息
信息的数量和质量直接影响决策的水平