一、从事业上入手。
为员工描述美好的，却又能达到的愿景，并且要能让员工理解向往，多一些实际的可量化的东西；当然，企业的灵魂－老板和高管层都要为企业的共同愿景而充满激情，并带领员工共同努力。当我们给员工做好人生远景规划之后，要适时的给予关注，让他们保持上进的激情，有利于工作也有利于他们自身的发展，领导的“导”字就是“指导、引导、教导”，必要时“督导”之意
二、从福利待遇上入手。
物质需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在这个基础之上的。福利待遇对内要有激励性，对外要有竞争性，如果这一点做不到，其它都是空谈。
三、从制度环境上入手。
企业制度要让每位员工都明白自己的权力和义务，知道自己在问题出现后可能承担的责任。建立标准化的管理体系，处理员工日常行为以体系中的制度为准绳，就事论事，不因为一点脏而污全身、因一错而否整体。我们赞赏集体奖励而反对连坐！以免让偶尔违纪员工受排斥，脱离团体，不能安心工作！
建立团队的和谐与共荣，消除影响安定团结的各种因素，是时代赋予各级领导的首要任务，否则，累死也干部出多大成绩！因为建立优秀团队已成为21世纪职业经理人的基本任务！也是为企业所作的应有的贡献！在一个团结和睦的环境中工作生活，是每一个人的追求。在一个勾心斗角、人情淡薄的团队，谁能有归属感
四、从感情上入手。
现在员工是八零年代末、九零年代出的年轻人，是在温暖的环境中走过来的，没有吃苦的思想准备，一旦离开家乡到了企业以后，我们企业应该怎样做？平时的关心（及时问候），关键时候的用心（解决其最关心的问题），必要时的操心（领导亲自过问），都是必须的。只有这样的企业员工才会有归属感。
五、要诚信、公平、博大、合理。
企业老板和经理的个人素质以及做事风格非常重要，那些发工资不兑现的、经营时坑蒙拐骗的、待人疑神疑鬼的、处事毫无原则的、晋升任人唯亲的、为人不讲诚信的、授人于重责而自己大权独揽的领导和企业，能够让员工有归属感吗？
六、做好员工离职管理。
做好离职面谈，别让他们成为企业的敌人，应该努力让他们成为企业的宣传者、客户，这些人如果回流，将更加增强员工的归属感。
有的企业在员工离职时损之无不用其极，扣之无不令其惨，离职者痛恨，在职者心寒！老板
和经理哪？其喜洋洋者矣！这样的企业，你干吗？你能归属吗？恐怕不少人都在暗地里找工作了吧？让员工参与，上下融通，让关爱时刻存在，让制度成为风气，让标准成为行为准则，让情感成为文化，企业才能真正成为一个大家庭，员工才会有发自内心的归属感！
什么样的薪酬体系、管理制度、用人机制和文化氛围最能留住员工？
员工与企业就是一种合作关系。员工以个人的人力资源与企业进行合作，合作的基础是实现双赢——企业实现企业价值的最大化，员工实现人生价值的最大化。企业希望调动员工的积极性来实现企业的目标，就必须让员工在为企业工作的同时能够满足个体的目标。员工的归属感, 一方面需要企业从基本做起,搭建一个让大家有归属感的平台,另一方面也需要激发,时间久了,很多都会平淡,麻木,不断的潜能开发,培训激励,鼓励行动,会将员工的士气,对企业的忠诚调动起来.
员工的工作动力只能来自于员工所需要的，那么，员工到底需要什么呢？
一定会有人说：是薪酬。无可质疑，薪酬是激励员工的物质基础，是关键所在。但是，本文想阐明的观点是，薪酬之外，还应该存在其他的激励方式，这种激励方式应该能使员工保持对企业的信心和忠诚；激发员工在企业衰退，组织有难的时候，坚守阵地，共渡难关；让员工愿意在减损现金收益的情况下为组织去奉献力量。
那么，这种激励方式是什么？归属感——是员工对企业的归属感，是个体对组织的归属感。强烈的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子，他就会将组织的生命视若自己生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。归属感的激励作用发挥到极致，组织的弱势反而能点燃个人为之奋斗的激情。祖国渊源流长的历史文化哺育了每一个中国人奔涌于血液的归属感，激发着每一个中华儿女的爱国热忱。这种民族文化孕育的凝聚力是任何企业文化难以企及的，但是它至少说明了：在某种程度上，精神可以逾越物质，文化可以产生激励，甚至是金钱、财富等等不能激发的力量。那么，重回我们关于企业和员工的话题，怎样才能培养员工对于企业的归属感呢？
看来，要使员工对公司有归属感，首先要给员工一个发展的前景。二十年来聘用于关系的变化已经使企业对员工不再有终生的保障，员工亦产生了不同于企业目标的个人需求：不断获得能力的增长、发展的机会，以加强生存的保障。企业对员工已经不是保护伞，而只是一个合作者，合作关系必须通过双方的获利才能长久存在，如果企业不再能提供给员工继续发展的机会，就会给员工带来不安全感，引发员工的离职。因此我们可能得到培养归属感的第一个启示：帮助员工进行远景规划，帮助他寻找到对公司有益同时能拓展个人能力的位置。让员工知道在公司能够不断地得到发展，是激励员工勤奋工作，忠诚于公司的有效手段，而忠诚自然会带来归属感。
关于员工对公司的前景推动信心，我们是不是可以有这样的推想，从人性积极的一面来看，这些辞职的员工在步入公司的最初都希望能获得良好的发展，更强的能力和成就感，并且希望公司能有更好的前途，因此他们积极、主动地工作。假如他们清晰看到自己的努力在推进一个组织的进步，并因此获得肯定和赞赏，他们会对组织有一种情感投入，会产生归属感，会愿意付出超乎自己的薪酬所需付出的努力。但是，如果他们的努力工作得不到认可——无论是物质上还是精神上的认可；他们的声音没有人去听，他们的建议没有人理睬，他们的前
途没有人关心，他们看不清组织的发展方向，却看得到她们的百般症结，他们希望改变她却能为力，他们努力了之后终于明白组织并不在意个体的声音。于是他们会放弃、会冷漠、会袖手旁观，燃不起一点工作的激情。当组织并不在意个体，个体也对组织失去了信心。最后，个体与组织之间唯一的联系就是薪酬，一种冷冰冰的契约和代理关系。
所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。
归属感是一个外延广泛、内涵丰富的概念。从表层而言归属感体现为一种满意度，简单来说就是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度，表现为工作高度投入、主动性强、工作效率较高；对工作不满的员工则会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系都是影响工作满意度的决定因素。
深层挖掘归属感的内涵，可以看出它不仅仅是一种满意度，更表现为一种团队意识、创新精神的发挥以及主人翁意识、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。只有当员工的个人价值观和企业的价值观得到了某种程度的统一，员工感到自己的理想能与企业的实际结合起来，才会有事业成就感、有与企业一起发展的渴望，才使员工有理由相信，自己的价值会在企业的运营中得到实现，才能使员工决心将自己融入到企业中去，以企业的利益为自己行为的导向，归属感才会随之产生。
归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是“完成”工作；为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
企业需要员工的“归属”来积聚向心力，同样对于员工来说，他们也需要这种“归属感”来满足自身对“安全感”的追求。人总有一种安全的需要，他需要加入到某一个集体当中去，通过群体成员之间的相互作用，实现被这个集体的其他成员所认同，进而产生一种被社会认同的感觉。人在这种情况下才可以消除无助感和孤独感，减少自我怀疑，觉得自己更有力量，面对复杂的社会生活能够感觉到是安全的、有依托的、被他人信任的。人们在安全感的基础上，更能够满足地位感的需要、自尊的需要、实现目标的需要，从而产生了更加强烈的对该群体的归属感。正因为如此，在现代企业中，营造一个融洽、稳固的合作关系就变得越来越重要。员工愿意留在团队，不会接受外界的游说，是因为他们与上级和同级之间已建立了一种牢不可破的融洽的合作关系，他们担心在其它公司很难或根本无法构建这种关系。
一个让员工有强大归属感的企业，必定有着科学合理的激励机制。虽说归属感最终表现为感情的依恋和融入，但任何感情都有其物质基础。员工对企业的感情尤其如此。如果没有现实的、稳定的物质待遇，就去谈员工的归属感，多少显得有些奢侈。薪金是最直接的现实回报，
