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企业战略管理陈述

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企业战略管理第章

企业战略管理第章
企业战略管理
Enterprise Strategic Management
战略管理学什么
要使企业在市场竞争中出类拔萃;管 理者应该将企业引向何方 应该在何处 做出优秀业绩 如何做出优秀业绩 这 些问题的答案实际上也就是本课程的 任务
读书要从头看到尾;但是经营企业却 恰恰相反;你要能先规划好未来;然后 集中一切力量去实现它 战略管理就是 在实践这一过程
3M公司：每股收益平均年增长率10%或 10%以上;股东权益回报率20%25%;营运资 金回报率27%或27%以上;至少有30%的销 售额来自于最近四年推出的产品
如何确定长期目标
⑴根据环境预测和内部评估;确定长期 目标的期望水平；
⑵预测企业未来的绩效水平;并找出目 标期望水平和未来预测水平的差距；
5 它有助于为公司规划未来做好充分的准备
二 企业目标
概念：建立目标体系;使公司的管理者 作出承诺;在具体的时间框架下达到具 体的业绩目标
对于你测量不了的事情;你是管理不了 的;那些能够被测量的东西才能被完成 惠普的合伙创始人比尔 休利特
目标
目标是企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成：
目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标水平 实现目标的时间表
进入了一个高度竞争的阶段;其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋激烈；社会 政府和顾客提高了 对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件 不断 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的
二 20世纪60 70年代战略管理理 论 的发展
1962年;美国著名管理学家钱德勒出版了 战略与 结构一书
微软公司的使命
这样一个战略展望左右我们的一 言一行：每个家庭 每台桌子上都 有一台电脑;使用着伟大的软件作 为一种强大的工具

企业战略管理模式的制定与实施

企业战略管理模式的制定与实施

企业战略管理模式的制定与实施一、问题陈述企业战略管理是指一种完整的战略管理体系，包括目标制定、资源配置、业务流程优化和绩效评估等，是企业实现长期发展的必要手段之一。

在如今的市场竞争环境下，许多企业都需要通过制定和实施适合自身的管理模式来增强企业核心竞争力，从而确保产品或服务的领先地位，提高企业的市场占有率和盈利能力。

本文就共享几种企业战略管理模式的制定与实施方式，以期能够为广大企业带来实际的指导意义。

二、企业战略管理模式的制定制定适合自身的战略管理模式是企业实现管理和发展的重要前提。

不同的企业因为不同的经营目标，业务模式和特点，其制定战略管理模式的侧重点也会相应有所不同。

企业专注于制定战略管理模式的前提，需要了解两方面的基础性问题，即：企业的商业模式和企业的核心竞争力。

（1）企业的商业模式企业的商业模式可以被定义为一种商业计划，包括企业产品或服务的生产、销售和分发等方面。

商业模式的优劣决定了企业的业务表现以及企业是否能够持续发展。

企业制定战略管理模式的侧重点就应该基于其适应的商业模式，确保基本的生产、销售等流程顺畅运作。

此外，企业最大化商业模式的价值的同时，必须保持灵活性和创新思维，指导企业在发展过程中保持竞争力和市场占有率。

（2）企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业制定战略管理模式的既定目标。

核心竞争力是企业实现差异化竞争的重要依据，所以企业在制定战略管理模式时，切勿离开公共领域的基础知识和市场竞争激烈的现实情况。

企业制定战略管理模式的核心目的就是提高企业核心竞争力，这也是企业制定战略管理模式不可回避的目标。

三、企业战略管理模式的实施企业制定好适合自身的战略管理模式后，接下来就是需要实施的阶段了。

实施阶段是企业从战略转化到报告实现的重要过程。

要确保顺利的实施，企业需要以下几项基本步骤：（1）清晰的管理结构合理的管理结构是成功实施企业战略管理模式的重要保障。

清晰的管理结构可以及时的传达管理流程，保证执行人员对于企业战略的执行的统一性，提高实施效率。

企业战略管理

企业战略管理

PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。

第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。

2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。

3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。

成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。

特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。

6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。

静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。

动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。

第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。

第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。

10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。

流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。

企业战略总结汇报

企业战略总结汇报

企业战略总结汇报尊敬的各位领导、同事们：我很荣幸能够在这个时刻向大家汇报我们企业的战略总结。

在过去的一年里，我们经历了许多挑战和变化，但我相信我们的企业战略已经为我们带来了许多成功和成就。

首先，让我们来回顾一下我们的企业战略。

在过去的一年里，我们的企业战略主要集中在三个方面，市场扩张、产品创新和团队建设。

在市场扩张方面，我们不断寻求新的合作伙伴和客户，扩大我们的业务范围。

在产品创新方面，我们不断推出新的产品和服务，以满足客户的不断变化的需求。

在团队建设方面，我们注重团队的培训和发展，以确保我们拥有一支高效的团队，能够应对各种挑战。

在市场扩张方面，我们取得了一些重要的进展。

我们开拓了新的市场，与一些重要的合作伙伴建立了合作关系，为我们的业务拓展提供了更多的机会。

在产品创新方面，我们推出了一些受到客户欢迎的新产品，为我们带来了更多的收入和利润。

在团队建设方面，我们加强了团队的培训和发展，使我们的团队更加团结和高效。

当然，我们也面临了一些挑战。

市场竞争日益激烈，客户需求不断变化，团队建设也需要不断改进。

但是，我相信我们的企业战略已经为我们赢得了一些成功，让我们能够更好地应对这些挑战。

在未来，我们将继续秉承我们的企业战略，不断寻求市场机会，推出更多创新的产品和服务，加强团队建设，为我们的企业带来更多的成功和成就。

最后，我要感谢所有的同事们对我们企业战略的支持和努力。

正是因为你们的辛勤工作和奉献，我们才能够取得今天的成绩。

让我们继续携手合作，共同努力，为我们的企业创造更加辉煌的未来！谢谢大家！。

企业战略管理

企业战略管理

Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇
员开始创业历程。 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个 月时间，写出一份“企业计划书”：
– 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 – 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而 奋斗。 – 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 – 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司 某电信公司 某娱乐公司 需求导向 创造魅力与希望 提供信息沟通便利 组织休闲娱乐活动 产品导向 生产女士化妆品 生产程控交换机 提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司 不宜 提供信息传递服务 制作电影 适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大
学。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 北大 清华 复旦 南大 总数 81/29 49/4 40/12 28/7 哲 经 4 0 2 0 2 1 4 1 法 教 文 史 管 理 9 0 2 0 1 0 0 0 8 1 3 4 3 0 1 1 2 2 0 1 27 7 13 17 工 8 38 1 3 农 医 0 0 0 0 备注
麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。 Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的
素质，同时超越顾客的期望。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展 和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的 时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。 McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。 获得每年10%的净销售增长率。 维持每年15%的平均每股收益增长率。 维持总债务对总资产40%或更低的比率。 将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司 和业务。 处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。

战略管理内容范文

战略管理内容范文

目录目录 (1)前言 (3)第一章企业战略管理概论 (3)一、企业战略及企业战略管理的概念 (3)二、中国企业战略管理的现状及问题 (4)三、中国企业为什么要实行战略管理 (5)四、企业战略管理的步骤 (5)五、案例：XX酒店三年战略及五年展望的制订 (6)第二章企业外部环境分析 (8)一、企业宏观环境分析 (8)二、行业环境分析 (15)第三章企业内部条件分析 (19)一、企业内部条件分析的意义 (19)二、公司内部条件分析的常见方法 (19)三、公司内部条件分析的核心问题 (19)四、公司目前的战略运行效果如何？ (19)六、战略成本与价值链分析？ (20)七、企业在人力资源开发与管理方面存在的问题： (21)八、企业在市场营销方面存在的问题： (21)九、企业在运营管理方面存在的问题： (21)十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题： (22)十一、企业核心竞争力分析 (22)十二、企业核心竞争力特征 (23)十三、企业核心竞争力的组成要素 (24)十四、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题 (25)第四章建立公司愿景 (27)一、什么是公司愿景？ (27)二、企业愿景陈述要回答三个问题 (27)三、公司愿景的应当满足6个条件： (27)第五章建立企业战略目标体系 (27)一、什么是企业战略目标体系? (27)二、对企业战略目标的要求： (28)第六章企业战略的选择 (30)一、业务层战略 (30)二、公司层战略 (32)三、服务导向型战略 (33)第七章战略方案的选择 (36)一、什么是战略选择？ (36)二、战略选择的特征 (36)第八章战略的执行 (37)一、什么是战略执行？ (37)二、企业战略执行的重要性 (37)三、什么是战略执行力？ (38)四、从战略模式到产品市场战略 (38)五、企业战略执行的原则 (41)六、企业战略执行的模式 (41)七、企业战略与组织结构的关系 (42)八、企业战略与企业文化的关系 (42)九、战略执行的陷阱 (42)十、我国企业战略执行中存在的问题分析 (43)对企业家的忠告 (44)前言兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定

企业战略管理 第五章 企业使命、愿 景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。

副总经理招聘笔试题与参考答案(某大型央企)

招聘副总经理笔试题与参考答案(某大型央企)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、关于企业战略管理的核心要素，以下哪项描述最不准确？A. 企业愿景和使命是企业战略管理的根本出发点B. SWOT分析在制定企业战略中不是必须的步骤C. 企业资源的优化配置是企业战略管理的重要环节D. 竞争策略的制定和实施与企业长期发展无关2、关于团队管理，以下哪项说法最恰当？A. 团队领导者不需要关注团队成员的个人发展。

B. 高效的团队沟通是提升团队绩效的关键要素之一。

C. 团队成员之间的能力差异不影响团队的整体效能。

D. 团队目标的设定只需考虑企业的整体目标，无需关注市场动态。

3、关于企业战略管理的陈述，下列哪一项是正确的？A. 战略管理只关注企业的长期发展计划。

B. 战略管理不包括对外部环境的分析和预测。

C. 战略管理涉及的是短期行为的规划和实施。

D. 战略管理是为了整合企业的所有活动以适应外部环境的变化并达成企业的使命和目标。

4、在企业经营活动中，关于人力资源管理的说法错误的是？A. 人力资源管理主要关注员工的招聘、培训、绩效评估和激励。

B. 人力资源管理对企业的发展至关重要，因为它直接影响企业的运营效率和员工满意度。

C. 在人力资源管理中，员工发展与企业战略是相独立的，不需要关联。

D. 良好的人力资源管理有助于增强企业的竞争力。

5、在制定企业战略规划时，以下哪项不是关键成功因素？A. 明确的企业使命B. 高效的决策机制C. 强大的企业文化D. 仅关注短期利益6、下列哪项不是高层管理人员在绩效管理中的主要职责？A. 设定明确的绩效目标B. 监督员工的工作进度C. 提供必要的培训和支持D. 参与员工的日常考核7、某大型央企在招聘副总经理时，以下哪项不是其核心能力？A. 领导力B. 市场分析C. 财务管理D. 团队建设8、在面试过程中，面试官可能会问候选人：“请描述一次你如何领导一个项目成功的经历。

企业战略管理重点内容

1、企业愿景:是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。

2、战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力;他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。

4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

6、低成本战略:低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略.7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略.8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。

9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向.10、防御战略:保持或维持企业现有的市场地位,有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。

《企业战略管理》教学大纲与教学建议

《企业战略管理》教学大纲与教学建议第一章企业战略与战略管理一、教学大纲（一）教学内容●第一节企业战略一、企业战略的含义二、企业战略的类型与内容●第二节战略管理一、战略管理的含义二、企业战略管理的基本问题三、战略管理的核心内容●第三节企业战略管理的过程一、环境分析二、战略制定三、战略实施四、战略控制●第四节战略管理理论的演进阶段（二）教学计划建议课时为2，其中：●企业战略：0.5学时●战略管理：0.5学时●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时。

（三）教学目的旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。

（四）重点讲解：●企业战略的定义；●企业战略的三大类型；●战略管理的核心内容；●企业战略管理的过程。

二、教学建议1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。

2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。

3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。

第二章外部环境分析一、教学大纲（一）教学内容●第一节外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程●第二节宏观环境分析一、政治因素二、经济因素三、社会文化因素四、技术因素五、环境因素六、法律因素●第三节行业环境分析一、行业结构—行为—绩效模型二、行业竞争结构●第四节竞争对手分析一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤●第五节战略环境分析技术一、产业分析：外部因素评价矩阵二、竞争态势矩阵三、竞争者分析工具：战略群组四、战略环境预测方法和技术（二）教学计划建议课时为4，其中：●一般环境分析：1学时●行业竞争环境及演变分析：1学时●竞争对手分析：0.5学时●战略环境分析技术：1学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时（三）教学目的旨在让学生了解外部环境因素对于组织战略制定和实施的重要性，掌握外部环境因素的分析程序，掌握行业环境分析与竞争对手分析模型。

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〈二〉微观环境分析——
• ⑶能力分析 • 能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节 的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环 节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的 核心竞争力。 • 持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的 重要法宝。
〈二〉微观环境分析——
• 判断持久性核心竞争力的四种标准有： ⅰ有价值争优势的根本是构建独特 的商业模式
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如今，随着信息通信技术的飞速发展，企业品牌形象不断提高，产品同质化越来越强， 市场竞争不仅是价格的竞争，而是价格与非价格的全方位竞争。 产品是企业连接客户的纽带，购买产品的方便性、产品的价格、产品质量、销售人员 服务态度及自身素质、对外承诺的实现程度、服务质量、快速响应能力、售后服务水 平等等都是影响产品市场竞争力的重要而不可忽视的因素。可以看出，企业间产品的 竞争实质上就是商业模式的竞争。 著名管理学大师彼得· 德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是 商业模式之间的竞争”。因此，我国企业要营造产品差异化的竞争优势，改变商业模 式是其根本出路。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞 争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质 量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式 的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战 略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很 多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松 下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
3、战略的制订、实施和控制
• 企业战略的形成一般经过：
战略分析 战略制定
战略实施
战略控制
3、战略的制订、实施和控制
• 一、 战略分析 • 战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的 环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展 的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及 影响方向。 • 战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析 两部分。 • 外部环境分析包括：
〈二〉微观环境分析——
• 战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战 略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结 构调整，那也不是一个理想的选择。 • 进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略 相匹配，是咨询分析工作的重要环节。 • 与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜 的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。 • 战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的 工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。 • 在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持 新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略 相矛盾的方面。
2、营造产品差异化的竞争优势的途径
• （1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势
• （2）产品和服务创新是营造产品差异化的重要途 径 • （3）把握客户需求是实现产品差异化的关键 • （4）产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商 业模式
（1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争 优势
• 产品是企业的生存基础，只有不断营造产品差异化的竞争优势， 企业方能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。从众多成功企业 来看，只有不断推进业务创新和注重客户需求，企业是能生产 出具有独特竞争优势的产品的，如宝洁、IBM等。 • 在客户导向的经济时代，企业生产的产品只有迎合客户的需求， 为客户创造价值，企业方能在激烈的市场竞争中创造竞争优势。 客户价值公式为： • 客户价值=(产品的使用价值+附加价值)／产品的价格
• Ⅱ、现行战略—— • 对手在做什么？ • 我们现在如何竞争？ • 这种战略是否符合竞争规则？
〈二〉微观环境分析——
• Ⅲ、假设——关于自身和产业 • 我们认为未来容易变化吗？ • 我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？ • 我们是否会认为竞争环境稳定？
• Ⅳ、能力——强项和弱项 • 对手的优势和劣势是什么？ • 与对手相比，我们的能力如何？对手未来会做什么？ • 我们在哪些方面具有竞争优势？ • 这会如何改变我们与对手之间的关系？
〈二〉微观环境分析——
• 内部环境分析 • ⑴公司既有使命、目标和策略的分析 • 分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运 行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制 定战略提供依据。
〈二〉微观环境分析——
• ⑵资源分析 • 在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各 业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略 能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。 • 资源分析一般包括： • ⅰ、有形资源分析 • 财物资源 组织资源 实物资源 技术资 源 • ⅱ、无形资源分析 • 人力资源 创新资源 声誉资源
（4）生产技术创新
• 降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低 成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送 带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进 入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术 改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉 米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了 降低成本的效果。 • 值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本 优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳 动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小 龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较 前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供 应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的 竞争优势。
（3）塑企业成本文化
• 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节， 精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文 化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好 战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本， 更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客 成本。“邯钢模式”或称“邯钢经验”一段时间曾广为推 行，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润 物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度， 我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本 领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。
（3）把握客户需求是实现产品差异化的关键
• 如今，我们已进入客户导向的经济时代，客户需 求是一切工作的出发点和归宿，营造产品差异化 的竞争优势也不例外。 • 我们对市场、客户现有和形成中的需求越了解， 把握得越充分，就越能创造出具有竞争优势的产 品。 • 因此，提高把握客户市场需求的能力是推进产品 差异化的关键。
ⅲ难于模仿的能力 ⅳ不可替代的能力
〈二〉微观环境分析——
• ⑷价值链分析 • 价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支 持活动的总和。 • 通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功 能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和 绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节 经营成本 ，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理 水平，形成并增强公司的核心竞争能力。 • ⑸组织结构和组织文化的分析 • 组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命 令的神经网络。 • 组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织 结构设计合理与否的重要指标。
根据上述公式，提升客户价值可从产品的使用价值、附加价 值和产品的价格三个方面进行考虑，这也是产品差异化的源泉。
（2）产品和服务创新是营造产品差异化的重 要途径
• 产品是企业生存和发展的基础，企业只有不断进行产品创新，才能不断适应 市场，企业才能不断发展壮大。 • 企业要更加注重消费需求的变化。特点和趋势，加强对消费者的研究，切实 贯彻CS顾客满意战略，要站在顾客的立场，开发令顾客满意的产品，重视 顾客的意见，关注客户关心的价值维度，不断改进产品，提高服务质量。 • 产品创新的实质是为客户创造价值。只要企业开发出满足市场需求的产品， 就一定能赢得客户，赢得市场，为企业获得丰厚的利润。 • 产品和服务创新不仅是创造新的产品，而且还包括产品的改进和产品的组合。 • 创新是企业获取持续竞争优势的源泉。我国企业只有坚持持续的产品和服务 创新，营造创新的企业文化，适应信息技术的变化趋势，一切以市场需求为 产品创新的源头，不断调整和优化产品结构。只有这样，企业才能形成良性 的产品开发机制，真正实现产品创新。
实践陈述
目录
1、成本领先实现的途径
2、营造产品差异化的竞争优势的途径
3、战略的制订、实施和控制
1、成本领先实现的途径
• （1）实现规模经济
• （2）做好供应商营销 • （3）塑企业成本文化
• （4）生产技术创新
（1）实现规模经济
• 根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均 成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度 高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。 • 我国一些行业内的企业未达到盈亏临界点规模，其真正的成本 优势也就无法形成。我国市场化，乡镇企业在某些行业借助成 本优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真 正意义上的战略性的成本优势。因而，这种优势来得快，去得 也快。 • 我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差 异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者 与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的 产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的 差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低， 如学习曲线下移。
（2）做好供应商营销
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所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳 定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者 建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天， 则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都 建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代， 上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了 核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位， 不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实 施“反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更 就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙 伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产 带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。 适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B 电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道 则只能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及 采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。