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不得不提高语言表达和写作能力_1000字我一直都在思考我们语文老师经常告诉我们：一个人的语言表达能力和写作能力，决定一个人发展和未来。
”这句话的真实性，因为有时候我会怀疑语言表达能力和写作能力并不是那么重要。
因为我认为我不会去做一个公关人员也不会去做一个作家，所以在我眼里，我只要有我所从事的专业能力就可以了，我并不在乎语言表达能力和写作能力。
可是后来我慢慢发现并不是语言表达能力和写作能力它们对你的直接影响，而是它在潜移默化的影响着我们的发展和未来。
有一位在美国一所大学教授文学写作和加勒比研究的作家，他描述东西说的非常准确，很少会用代词，也很少有起义。
甚至有一些看不到名字的东西都会问清楚他叫什么。
我想大多数的人在见到不认识的东西的时候，都会懒得去弄清楚它到底是什么，直接就用代词或者是不说得了。
这就是为什么有那么多人的写作水平不高，词汇量也很少的原因。
这好比学英语，当你看到不认识的单词的时候就去查清楚，然后还有一些短语，你就用到自己的作文当中去，不但你的词汇量增长的，而且写作能力和语言表达能力也能增长。
从而你的发展空间不就更大了吗?我相信很多人就算自己的梦想不是作为一个作家，对文字也不是那么的热爱，可是他还是会喜欢去写作。
我就是这样的一个人我还挺喜欢写作的。
但是我并没有什么文采，也并不是特别热爱文字，只是单纯喜欢写点东西。
我也会去看很多*，然后再模仿着他们的写法去写。
然后我就会发现，写作会让人变得更加精准，更注意细节，更在意事物的本质。
而且也能看到很多人的人生。
因为我比较词穷，所以很多时候我会用很多素材在我的作文里。
我就慢慢发现这些素材中，我也明白了很多道理，也有以后进入职场的规则，还有适应社会的方法。
所有的那些东西对我以后的发展都是受益匪浅的。
其实文字更像是生活的缩影，因为在很多文字中可以看到一个人的思想，还有很多。
第十二章会计、税收及相关法规第六讲公司法前言我国《公司法》所称的公司是指依照该法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。
注意：公司与企业二者是有区别的。
公司是依照《公司法》设立的以营利为目的的企业法人。
企业是指依法设立的、以营利为目的的、从事生产经营活动的独立核算的经济组织。
企业分为个人独资企业、合伙企业、公司制企业等。
所以公司是企业的一种。
依照《公司法》设立的公司，都具有法人资格，可以依法独立承担民事责任；企业中还包括不具有法人资格的企业，比如个人独资企业。
公司的分类：有限责任公司与股份有限公司有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的公司；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的公司。
一、有限责任公司（一）有限责任公司的设立1.设立条件（5条）（1）股东符合法定人数。
有限责任公司由50个以下股东出资设立。
注意这里没有最低人数的规定，因为新《公司法》规定，作为有限责任公司的特殊形式，可以有一人有限责任公司。
（2）股东出资达到法定资本最低限额。
有限责任公司注册资本的最低限额为人民币3万元。
法律、行政法规对有限责任公司注册资本的最低限额有较高规定的，从其规定（例如一人有限责任公司注册资本的最低限额为人民币10万元）。
注意：法定资本是实缴的数额；注册资本是认缴的数额（即营业执照中注明的），注册资本不得小于法定资本。
（3）股东共同制定公司章程。
（4）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构。
（5）有公司住所。
2.设立程序：（1）制定公司章程有限责任公司章程应当载明下列事项：①公司名称和住所；②公司经营范围；③公司注册资本；④股东的姓名或者名称；⑤股东的出资方式、出资额和出资时间；⑥公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；⑦公司法定代表人；⑧股东会会议认为需要规定的其他事项。
（2）股东缴纳出资公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的20%，也不得低于法定的注册资本最低限额（人民币3万元），其余部分由股东自公司成立之日起2年内缴足；其中，投资公司可以在5年内缴足。
并购流程及一些特殊问题的处理企业并购是一项极其复杂的运作过程，涉及很多经济、法律、政策等问题，并且不同性质企业的并购操作程序也不尽相同。
为此，我国有关法律法规对企业并购程序作出了相关规定，以规范并购行为、降低并购风险、提高并购效率。
一、企业并购的一般流程1.制定并购战略规划企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。
企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象。
【例】多元化成长战略——并购2.选择并购对象企业应当对可并购对象进行全面、详细的调查分析，根据并购动机与目的，筛选合适的并购对象。
3.制定并购方案为充分了解并购对象各方面情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期尽职调查工作。
尽职调查的内容包括并购对象的资质和本次并购批准或授权、股权结构和股东出资情况、各项财产权利、各种债务文件、涉及诉讼仲裁及行政处罚的情况、目标企业现有人员状况等。
在尽职调查的基础上，企业应当着手制定并购方案，针对并购的模式、交易方式、融资手段和支付方式等事宜作出安排。
4.提交并购报告确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续。
国有企业的重大并购活动由各级国有资产监督管理部门负责审核批准;集体企业被并购，由职工代表大会审议通过;股份制企业由股东会或董事会审核通过。
并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上发布并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方。
5.开展资产评估资产评估是企业并购实施过程中的核心环节，通过资产评估，可以分析确定资产的账面价值与实际价值之间的差异，以及资产名义价值与实际效能之间的差异，准确反映资产价值量的变动情况。
在资产评估的同时，还要全面清查被并购企业的债权、债务和各种合同关系，以确定债务合同的处理办法。
在对被并购企业资产评估的基础上，最终形成并购交易的底价。
现代商业环境与战略成本管理一、现代商业环境的基本特征自20世纪90年代以来，现代商业环境所发生的深刻变化主要体现在以下几个方面：（一）经济全球化（二）制造、信息技术进步（三）顾客导向（四）商业模式和管理方式变革（五）社会、政治和文化因素二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理（一）企业成本分类1．基于会计核算的成本分类在会计核算与报告体系中，广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。
（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象，如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用，包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。
（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本，包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。
从本质上看，期间费用的主要分类标志是“功能”或职能导向的，它要求企业不同职能部门、不同人员承担着不同的成本责任。
这些非制造成本是因当期向顾客提供产品或服务而发生的各项作业耗费，根据配比原则，它们都将纳入当期损益计算范围。
2．基于资源的成本分类从成本发生角度，被消耗的资源及成本可分为两类：（1）弹性资源。
它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源，如用于设备运转而消耗的动力、生产面包所需要的面粉和直接人工成本等。
由此，与弹性资源相对应的成本被称为弹性成本。
弹性成本大多数属于直接成本，少数原本属于弹性成本的项目（如加工车间所用的螺丝等）因其所占总成本较小而被简化归类到间接成本之中。
（2）产能相关的资源。
它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源，这些资源决定了企业的生产可能性边界。
在这里，生产可能性边界是指在给定资源数量下可能达到的最大产量组合，与此相对应的成本即为产能相关成本，如管理人员工资、机器设备及房屋建筑物折旧等。
2023年度全国高级会计师资格考试模拟试题（二）参照答案案例分析一评价一: 内部控制旳目旳有不妥之处。
(1)内部控制旳目旳不完整，尤其是缺乏对遵守国家法律法规旳考虑和对信息汇报旳控制；(2)内部控制是对包括企业董事会、监事会、经理层和全体员工旳规定，不是仅仅对职工旳管理制度；(3)内部控制不仅是对企业营运目旳，尚有对企业战略目旳旳考虑和汇报目旳,没有对企业长期发展战略目旳关注旳内部控制存在巨大缺陷：(4)对内部控制提出“绝对保证”旳任务是不切实旳，内部控制旳固有局限性决定了控制风险不能为零。
评价二：内部控制旳组织建设有不妥之处。
设审计委员会是改善内部控制环境旳对旳举措，内部审计委员会应附属于董事会。
内部审计旳职责范围不清，不能只突出内部审计机构旳检查职能，而忽视其评价职能。
不能将内部审计旳监督职能归并到内部控制事务管理办公室。
评价三：企业文化控制方面有不妥之处。
（1）应由包括董事在内旳其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，不能由某些个管理部门负总责。
（2）不能把企业文化等同于企业旳文化娱乐活动，也不能把企业文化口号化，企业文化控制要符合企业战略和企业组织机构，不能只重视形式。
评价四：在建立《员工行为守则》方面旳不妥之处。
（1）没有对应制定高级管理人员道德准则。
（2）规定员工投诉制度旳同步，还要有举报人保护制度，对检举人应当建立保密制度，包括匿名保护等。
（3）对员工奖惩旳，没有关注应注意遵守国家法律法规和保护员工合法权益；没有提及建立法律顾问制度和重大法律纠纷案件立案制度。
（4）规定会计岗位员工保证汇报旳信息真实性时，没有同步规定防止管理层舞弊旳措施，约束管理层必须建立和保持合适旳内控，遵照会计准则和流程，保证交易记录旳完整和精确。
严禁管理层干扰或不合法旳影响企业财务报表审计。
案例分析二（1）项目筹资前发行债券发行可转换债券增发一般股息税前利润（万元）4000 4600 6000 7000既有债务利息（万元）1600 1600 1600 1600 新增债务利息——480 480——（万元）（——）税前利润（万元）2400 2520 3920（4400）5400所得税（万元）600 630 980（1100）1350净利润（万元）1800 1890 2940（3300）4050一般股收益（万元）1800 1890 2940（3300）4050股数（万股）10000 10000 10000（10400）10800转股前每股收益（元）0.18 0.19 0.29 0.38转股后每股收益（元）————0.32 ——资产负债率筹资前40% 40% 40% 40%资产负债率筹资后——48.28% 48.28% 34.48%转股后资产负债率————34.48% ——（2）从企业股东获得良好回报旳角度，应选择方案三：①融资方案一会导致企业资产负债率由2023年末旳40％上升到48.28％。
注册会计师《公司战略》真题及答案（完整版）一、单项选择题本题型共24小题,每小题1分,共24分。
每小题只有一个正确答案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案,用鼠标点击相应的选项。
1、环美公司原以家电产品的的生产和销售为主,近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产生物制药等行业，依据波士顿矩阵分析,下列对业务定位错误()。
A.家电业务的多数产品进入成熟期,公司在家电行业竞争优势显著,公司应加大投入力度,以维持优势地位B.新能源行业发展潜力巨大,前景广阔,公司该领域竞争优势不足,公司应对新能源重点投资提高市场占有率C.房地产进入寒冬期,公司房地产业务始终没有获利,应果断撤出D.生物制药行业今年发展迅猛,公司收购的家生物制药企业由弱到强,竞争优势迅猛展现,公司应在短期内优先供给其所需资源,支持发展B2.西康酒店是一家位于中国西部某著名旅游景区的五星级酒店,为了提升管理水平,西康酒店定期派人去东部旅游景区的五星级酒店学习,从而逐步提升了服务质量和财务业绩。
西康酒店进行基准分析的基准类型是()。
A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.竞争性基准C3.下列各项中,对准时生产方法(JIT)的作用表述错误的是()。
A.该方法可能导致生产环节一旦出错则弥补空间小B.该方法能够减少对供应商的依赖C.该方法避免了因需求突然变动而导致大量产品无法出售的情况D.该方法降低了存货变质、陈旧或过时的可能性B4、竹岭公司是我国知名的白酒生产企业。
随着我国公务消费改革的日益推进,白酒市场需求发生了重大变化。
该公司积极应对这一变化,对旗下多个白酒品牌重新进行了定位。
并按照系列酒薄利多销”的策略,快速实现了从满足公务消费需求向满足商务消费和大众消费需求的转型。
该公司采取的总体战略类型属于()。
A.多元化战略B.转向战略C.放弃战略D.产品开发战略B5.J国的S公司是一家全球500强企业,依靠严格的规章制度进行精细化管理,内部等级分明,决策权主要集中在上层,资历在员工晋升中发挥了重要作用。
高会考点精要总结第一章 企业战略与财务战略1.战略管理过程2. 战略分析外部环境分析 内部环境分析 ①宏观环境分析（目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
境因素；社会和文化环境因素；技术环境。
替代产品或服务威胁分析替代产品多——竞争程度高；替代产品少——竞争程度低；消费者在选择替代产品或价格竞争就会激烈。
市场议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。
归纳起来主要体现在两个方面：⑴价格敏感程度。
价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。
产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强；⑵相对议价能力。
价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。
比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。
③经营环境分析竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场状况分析。
内部环境分析企业核心竞争力，包括三要素：对顾客有价值；与企业的竞争对手相比有优势；很难被模仿和复制。
3.战略类型4.SMART原则战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
【确定战略目标的SMART原则】①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致⑤T（Time-bounded）——定时——有完成期限5.战略实施模式指挥型模式变革型模式战略实施模式合作型模式文化型模式增长型模式6.管理控制模式预算控制模式管理控制模式评价控制模式激励控制模式9.股利分配战略选择的类型①剩余股利战略②稳定或持续增加的股利战略③固定股利支付率战略④低正常股利加额外股利战略⑤零股利战略第二章企业投资、融资决策与集团资金管理2.投资决策的方法非折现的回收期投资收回期法非折现的回收期净现值法传统的内涵报酬率法决策方法内涵报酬率法修正的内涵报酬率法现值指数法投资收益率法净现值的优缺点净现值法的特点：①净现值法使用现金流，而未使用利润。
财务战略规划的基础与内容(一)财务战略规划的基础性工作营业额额预测、试算报表、资产需要量、筹资需要量、追加变量、经济指标假设外部融资额=资产的增加-负债的增加-留存收益的增加【注意】销售百分比法的应用。
假定某些资产或负债的销售百分比不变、销售净利率、股利支付率(留存收益率)不变。
(二)财务战略规划的内容财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。
其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。
1.投资战略规划直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。
【提示】经济增加值(EVA)是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。
如果某投资项目的净现值为M，则该项目所能增加的企业价值即为M。
2.筹资战略规划(1)基本原则企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。
一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。
【提示】负债比率过高，财务风险较大;但如果负债比率过低，反映过于保守。
因此，必须恰当确定企业的负债比率，即资本结构。
(2)保守筹资战略【适用条件】快速增长型企业【战略特点】维持一个比较低的财务杠杆比率【基本做法】①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力;②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率;③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金;④如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性;⑤当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长(3)积极筹资战略【适用条件】低增长型企业【战略特点】利用负债筹资，增加股东价值【基本做法】①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富;②通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价;③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。
企业并购是一项极其复杂的运作过程，涉及很多经济、法律、政策等问题，并且不同性质企业的并购操作程序也不尽相同。
为此，我国有关法律法规对企业并购程序作出了相关规定，以规范并购行为、降低并购风险、提高并购效率。
一、企业并购的一般流程1.制定并购战略规划企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。
企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象。
【例】多元化成长战略——并购2.选择并购对象企业应当对可并购对象进行全面、详细的调查分析，根据并购动机与目的，筛选合适的并购对象。
3.制定并购方案为充分了解并购对象各方面情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期尽职调查工作。
尽职调查的内容包括并购对象的资质和本次并购批准或授权、股权结构和股东出资情况、各项财产权利、各种债务文件、涉及诉讼仲裁及行政处罚的情况、目标企业现有人员状况等。
在尽职调查的基础上，企业应当着手制定并购方案，针对并购的模式、交易方式、融资手段和支付方式等事宜作出安排。
4.提交并购报告确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续。
国有企业的重大并购活动由各级国有资产监督管理部门负责审核批准;集体企业被并购，由职工代表大会审议通过;股份制企业由股东会或董事会审核通过。
并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上发布并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方。
5.开展资产评估资产评估是企业并购实施过程中的核心环节，通过资产评估，可以分析确定资产的账面价值与实际价值之间的差异，以及资产名义价值与实际效能之间的差异，准确反映资产价值量的变动情况。
在资产评估的同时，还要全面清查被并购企业的债权、债务和各种合同关系，以确定债务合同的处理办法。
在对被并购企业资产评估的基础上，最终形成并购交易的底价。
6.谈判签约并购双方根据资产评估确定的交易底价，协商确定最终成交价，并由双方法人代表签订正式并购协议书(或并购合同)，明确双方在并购活动中享有的权利和承担的义务。
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高级会计师考试：公司战略
http://i.ysjhacc.com/ 一、公司战略的内涵 公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。 公司战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业目标。公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
二、公司战略的类型 为了实现公司战略的目标，公司战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。 （一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的公司战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。 1．密集型战略 密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 （1）市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份 http://i.ysjhacc.com/ 应试精华网校——专注会计12年 额的战略。市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。实施市场渗透战略的主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。市场渗透战略既可单独采用，也可同其他战略结合使用。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关；⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。 （2）市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发战略的成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。市场开发战略主要适用于以下几种情况：①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 （3）产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略适用于以下几种情况：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所享产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
2．一体化战略 一体化战略是指金业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和纵向一体化。 （1）横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。 http://i.ysjhacc.com/ 应试精华网校——专注会计12年 在下列情形下，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 （2）纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，就在某种程度上形成垄断地位。当行业的业务形成多个垄断企业，则会产生多头垄断状况。市场达到多头垄断地位盾，公司便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在某一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其重要的增长战略。这种纵向一体化战略，主要指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。上游即是供应商或采购，下游即是客户或销售。当企业在生产领域处于支配地位后，其扩张战略或增长的战略的目标是对供应商采购和市场销售实现一体化战略。
3．多元化战略 多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。 （1）相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。 （2）不相关多元化是指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。 多元化战略有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。
（二）稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变， http://i.ysjhacc.com/ 应试精华网校——专注会计12年 在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
1．无增战略 无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其他暂时保持不变。
2．维持利润战略 这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。
3．暂停战略 在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的目标。
4．谨慎实施战略 如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降低某一战略决策的实施进度，步步为营。
（三）收缩型故略 收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。采取收缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展 http://i.ysjhacc.com/ 应试精华网校——专注会计12年 前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略，主要有扭转战略和放弃战略等。
1．扭转战略 扭转战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。
2．放弃战略 放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和扭转战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，从而抓住更大的发展机会。
三、公司战略选择 （一）公司战略选择的影响因素 1．公司过去的战略 对于持续经营的公司而言，选择新的战略必须考虑过去的战略，即以过去战略作为新战略的起点。调整公司战略要充分利用公司现有的资源，使新战略的选择减少过去战略的限制与影响，推进新战略的实施。
2．战略选择决策者对风险的态度 决策者对风险的态度主要有两类：乐于承担风险、回避风险。对风险的态度不同，对战略类型的选择会有明显的不同。
