2014年传统企业转型之痛

已经老生常谈了转型中的痛苦已经老生常谈了转型中的痛苦刚刚开完的三中全会，一度让投资者兴奋不已，特别是在众多意见领袖的提携下，仿佛大功告成了一半。

很快，这股热潮又冷却了，人们开始担心所谓的“落实”问题转型有多痛苦？只有深历其中，才体会得到。

“总编看市”专栏停了半年时间，最主要的原因就是专栏作者以及他所供职的机构经历着巨大转型，并几乎被外界判定是这个行业里无法实现成功转型的“先烈”。

幸运的是，现在，我将重新开始这个专栏的写作，并保证坚持下去。

我想对我的读者朋友说，我和我的同事们至今并未彻底成功实现“转型”，但在此前的工作中让我认识到了，哪些东西是真正压垮我们的，哪些东西是我们必须要放弃的。

更为可贵的是，我逐渐认识到，痛苦并不总是和悲剧联系在一起。

作为一家传统媒体运营机构，从去年开始我们就与整个行业掉入到下滑、乃至大幅下滑的旋涡之中。

我们的情况可能更糟糕，收入下降的幅度一度达到了60%。

鉴于我们一贯坚持的自力更生的、市场化的运营特色，在没有特别依靠的情况下，我们必须自己寻找生存之道。

没有多少选择余地，我们只能缩减规模从而实现大幅度地减少成本。

很多同事离开，我们作为一家新闻机构报道量和出版量都大幅下降。

面对这样的局面，我一度难以接受，以致相信了外界对我们的预言——传统纸媒将率先死去。

直到我们将成本减少到足够程度后，我发现，我们停止了下滑，甚至一段时间以后开始恢复增长。

尽管增长恢复较为缓慢，也难以说是稳定的，但我知道，已经没有必要继续紧缩，相反，我们可以考虑转型了。

这时一个清晰的认识出现了：只有确认你不会死去，才会来到再生的起点。

我相信读者很愿意了解我们到底做了些什么。

很显然，我不能说那么详细。

我只能告诉你，我几乎是盲目地、听任事情变得更坏。

因为我发现越是我以为不能舍弃的，越是无法保留；最终你剩下的，可能正是你最需要的。

这个专栏一直在试图与投资者进行观念上的交流，我已经啰嗦了很多“自家的题外话”。

其实我想告诉读者，我们的经历也许可以视作是中国转型的小模本——对于大多数企业、机构，转型就意味着全面的压缩和删减，包括机构、人员、产品、生产能力等。

传统企业的互联网转型作者：彭承文来源：《CHIP新电脑》2014年第08期对于中国互联网来说，2014年是一个具有特殊意义的年份。

因为从1994年4月20日互联网正式进入中国算起，互联网在中国已经走过了20个年头。

然而伴随着互联网的高速发展，越来越多的传统企业也正在遭受前所未有的强烈冲击，有关传统企业的互联网转型，也成为了时下最热门的话题之一。

在许多人的印象里，保险业无疑是非常保守的传统行业之一。

然而笔者最近却从一位业内人士那里了解到，随着越来越多的宅男宅女都习惯于“足不出户”在网上办理业务，就连保险这样的传统行业，也不得不通过“触网”努力转型升级。

作为中国第一家股份制保险企业，中国平安保险（集团）股份有限公司总经理任汇川就曾经表示：“在互联网发展如此迅猛的今天，中国平安作为一个传统金融行业也进入了互联网商圈，利用互联网技术改变传统金融用户的体验，于是我们设立了三大支柱，希望依靠互联网技术做好财富管理、健康管理和生活管理。

”如果我们感觉自己与互联网金融并没有多少交集的话，那么中国平安旗下的平安健康保险，总该与我们的日常生活息息相关了吧。

在这个“用户体验”至高无上的年代，平安健康保险为了给客户提供更满意的应用体验，采用了A10 ADC系列应用交付解决方案搭建网上交易平台。

其ACOS高级核心操作系统是针对多核 CPU 系统设计的高度可扩展的64位应用网络优化平台，可利用平行处理超级计算技术最大限度地发挥多核CPU系统带来的技术优势，并且对能耗、冷却、机架空间要求更低，可实现相当于竞品 2～5 倍的网络处理能力。

与此同时，其交易系统的稳定性和对用户请求的响应速度，也较同类产品有显著提升。

在上面的例子当中，如何搭建网上交易平台，如何维护平台的稳定性，如何保障系统的安全性，这些相信也是广大传统企业在“触网”转型时非常关心的问题。

另外在用户需求快速变化的今天，类似天猫那样可以根据实际业务需求实现弹性部署的系统平台，才是许多企业心目中的理想解决方案。

2015，转型落地靠什么？2014年，转型成为所有传统企业的痛点！传统营销的“势”没有了，产品越来越不好卖了，搞不懂互联网下的新商业模式，对网络营销心理没底，传统企业的老板都开始彷徨了……在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型，不管在哪个行业，如果你的商业模式还是老一套，能不能撑过2015，就成为未知数。

然而“不转型等死，转型怕转死”，尤其是年销售额过10亿的大企业，转型谈何容易？2015年，被认为是传统企业的转型元年，但怎么转，具体应该如何落地？怎么能做到转型成功？ AMT认为，企业转型是个系统工程。

是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果。

在这个过程中，既涉及到由于组织层面转变过程中不协同带来的“组织阻力”，也涉及到员工层面转变过程中不协同带来的“员工阻力”问题，还涉及到组织体系、员工行为之间能否水乳交融的过程不协同、互动不有效带来的“协同阻力”问题。

要想规避这些错综复杂的转型阻力， AMT专家提出企业转型成功的ＳＶＢ三原则。

多年的咨询实践和大量成功实操案例证明，“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的SVB三原则，为转型执行力的打造和企业的成功转型提供了有效的方针指引。

关于“以战略为导向”：多数转型企业都会有一个明确的战略意图、转型目标、转型方向，那种纯粹的机会导向、打游击战、运动战的企业活下来的越来越少了，这应该是市场竞争和企业管理进化的表现。

问题是，多数企业的“以战略为导向”还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的层面，能够将战略设想细化为具体的战略目标体系、商业模式、核心竞争力、业务模式、职能模式目标的企业还比较少。

由于战略目标的模糊、虚化，甚至个别企业老板从思想上认为战略是老板们几个人的事，与各级管理员工的关系不大，简单地将战略构想与战略体系规划、战略执行体系建设等同起来，导致一个必然的现象就是——老板心里的战略构想与各级管理者理解、执行的战略目标、战略举措重合度不高。

2015年，对于所有企业来说，不是要不要“互联网+”的问题，而是互联网已经成为企业生存发展的一个基本条件。

面对家政O2O，传统家政公司有着人员、客户、门店、品牌等优势。

优势挡不住趋势，固守优势往往会错失创新、改革的机会。

大家都在谈传统企业的互联网转型。

其实，企业无所谓传统，产品或者服务本身不存在传统或现代属性，能活下来的一定是现代企业，内部管理和外部经营一定是要随环境变化而变化的。

家政企业的转型，前提是要有成熟的产业社会，家服企业的经营管理、服务产品、规模运营等还处于社会化、产业化的初级阶段，需求个性化和服务标准化的矛盾还是困扰行业发展的痛点，家政企业的互联网转型是产业发展的机会。

这就意味着转型承担着双重任务。

互联网作为一个连接的工具，可以有效地消除市场交易中的信息不对称，同时也会去掉很多中间环节，直接走向消费者。

部分公司的业务面临被去掉的危险；传统公司线下门店和数量庞大的阿姨群体，如何走到线上，线上线下如何衔接与配合；面对互联网企业，传统家政公司是主动嵌入，还是做自己的App，这些都是传统家政公司面临的转型之痛。

本期《家庭服务》杂志再次关注行业“互联网+”的浪潮，梳理出其他传统行业企业互联网转型的案例，同时也邀请到部分家庭服务行业的先锋和专家谈他们对于O2O的解读，转型是痛苦的、艰难的、渐进的，希望这场思维的碰撞能给转型中和准备转型的家政企业一些启示。

18 HOME SERVICECover Story封面文章家庭服务19精彩导读北京惠安居：“员工制”的坚守2012 年11 月，北京惠安居家政服务有限公司成为北京市首批5 家员工制管理试点企业之一。

目前，公司已为300 多名月嫂缴纳了五项社会保险费，这个数字在北京乃至全国都是为数不多的。

推行员工制三年来，这家企业有什么样的收获和感悟，又遇到了什么样的难题？近日，《家庭服务》记者来到位于北京南三环的惠安居总部，对企业进行了实地采访。

如何应对产妇异常心理产妇经历了“十月怀胎、一朝分娩”后，进入一个新的身心转变时期。

2014，转型的中国！这是一个转型中的中国。

你能看懂这个时代的变化，你就掌握了自己的未来。

诚如许多人所言，我们身处于一个危机重重的，到处是泡沫的，似乎随时都会崩溃的严酷环境中，似乎大萧条马上就要来临了。

你可以举出许许多多的例子。

出口下滑了，房地产要崩溃了，制造业不景气了，煤炭钢铁积压了，高速公路上空空荡荡的，到处都是鬼城，民间借贷的跳楼了跑路了……这就像是我们看到媒体上，连篇累牍的报道的杀人、抢劫、盗窃、恐怖袭击一样，好像哪里都不太平，但回到现实，你仍然照常的逛街，吃饭，看电影，你并不担心恐怖分子会突然出现在你的面前。

身处局中，只是盲人摸象。

2014年，站在这个时代节点上，我能感知到的水温变化，有以下几个方面。

1，行业规律的力量。

成熟的行业在走向集中。

竞争作用与马太效应，利润率不断下降，行业龙头越来越强大，小企业要么转型，要么消亡。

十几年前，家电行业繁荣的时候，新飞冰箱广告做得好，美菱冰箱保鲜做得好，还有小天鹅洗衣机，荣事达洗衣机，澳柯玛冰柜，一大票的品牌百花齐放，如今，就只剩下海尔，美的，格力三大家了。

在一个成熟的行业里，最终存活下来的企业不会超过三个。

身处于非竞争优势的一方，煎熬的感觉将会始终伴随着你。

同理，在如今的房地产行业，你将不断听到小公司资金链断裂并破产的传闻。

这不是崩溃，只是行业在走向集中的结果。

从2010--2013年，万科的销售额从1080亿元增长到1709亿元，利润从70亿增长到150亿元，盈利能力越来越强。

一线龙头的增长速度远远超出行业平均水平，他们所抢走的，正是区域性小地产公司的生存饭碗。

2，技术的力量。

有些行业在走向衰亡，新兴的行业在茁壮成长。

我们这个时代，正在上演的两场技术革命，是互联网——智能硬件对传统行业的替换，以及清洁能源对传统能源的替换。

平面媒体在衰落，唱片音乐在衰落，固话在衰落，诺基亚索尼在衰落，煤炭在衰落。

衰落的另一面，则是互联网技术和新能源技术的兴起。

游戏行业的繁荣，正是互联网行业高速发展的写照。

传统企业战略转型案例研究第一篇：传统企业战略转型案例研究传统企业战略转型案例研究2014-12-04“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。

”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。

直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。

并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。

而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。

而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。

此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。

仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。

要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。

从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。

2014传统企业转型互联网的十大考验据第一赢销网，所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了!都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。

企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。

第一：传统营销的势没有了不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。

如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。

大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。

无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。

任何事物，不怕小，就怕没有势。

小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。

如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

第二：不转型等死，转型怕转死转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。

尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。

转的动吗?很难。

诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业，转型有两种。

第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。

第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。

但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。

人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。

往往动感情的时候，就是失败的开始。

第三：传统企业的高管年龄大了中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。

企业转型阵痛期报告背景介绍随着市场环境的不断变化以及技术的飞速发展，企业转型已经成为了推动企业持续发展的必然选择。

企业转型是指企业经过内外部指标的变化，重新调整企业方向，以适应市场需求的过程。

然而，企业转型过程中常常会遇到一系列的阵痛期，这些阵痛期是企业转型中不可避免的挑战和困境。

阵痛原因分析企业转型阵痛期的出现主要是由于以下几个原因：1. 组织结构调整：企业在转型过程中，可能需要进行组织架构的调整和优化，这涉及到人员的调动、辞退以及重新分工等。

这种变革对于员工来说可能是一种负担，需要重新适应新的工作环境和角色。

2. 员工培训与技能更新：企业转型常常需要引入新的技术和知识，而这需要员工接受培训和学习新的技能。

对于一些习惯于旧的工作方法的员工来说，学习新的知识和技能可能是一种挑战。

3. 角色转变和责任改变：企业转型过程中，员工可能需要承担新的职责和责任。

对于一些习惯于旧的职责和工作方式的员工来说，接受这种变化可能是一种困难。

4. 文化冲突和变革：企业转型过程中，常常伴随着企业文化的调整和变革。

而这种文化调整和变革可能会引发内部员工的不满和抵触，进而影响到企业整体的转型进程。

阵痛期的影响企业转型阵痛期的出现对企业的发展产生了一定的影响：1. 生产效率下降：在阵痛期内，由于组织结构调整、员工培训和角色转变等原因，企业内部的生产效率可能受到一定的影响，生产力下降。

2. 团队凝聚力降低：企业转型阵痛期往往伴随着员工的不满和抵触，团队内部的凝聚力可能会受到一定的削弱。

3. 经营风险增加：企业转型过程中的阵痛期可能对企业的经营产生一定的风险影响，包括市场份额的下降、客户流失、竞争力的削弱等。

应对策略面对企业转型阵痛期，企业需要采取相应的策略来应对，以保证转型顺利进行：1. 沟通和解释：企业需要及时与员工进行沟通，并解释企业转型的目的和意义。

明确向员工传递转型的利益和好处，以增加员工对转型的理解和支持。

2. 培训和辅导：为员工提供必要的培训和辅导，帮助他们适应新的工作要求和角色，增强他们的能力和信心。

传统制造业痛点分析制造业挺过了经济不景气的冬天，如今又迎来了数字化，信息化，智能化的浪潮。

大批原有粗放式生产模式的传统制造业在这种浪潮下基本上没有还手的能力。

很多传统制造业发现，近年来卖货多了赚的钱却少，为什么？先来看看传统行业存在的问题。

1、传统制造业受繁复冗长的供应链模式制约2、制造业渠道信息传递慢、库存资金积压3、制造业普遍订单出错率高，对账周期长4、成本是传统制造业者心里永远的痛5、技术瓶颈制约传统制造创新发展6、传统销售模式弊端日益突显7、新兴环境下传统行业陷入两难焦虑8、制造业同业竞争白热化9、政策及法规带来的挑战10、传统企业的财务之痛以服装制造业为例：许多开厂的老板埋怨：“10年前一件衣服加工费是20元，10年后还是20元，跟客户加1元都难于上天。

但是人工和面料成本却是每年都上涨，税费改革成本上涨，印染行业还可能遇到高污染的罚款，一年下来有8%的利润都难......”1、传统制造业受繁复冗长的供应链模式制约与服装制造业一样的服装辅料制造业，也有着完整产业链，生产能力强大。

但其繁复冗长的超长供应链，同时拉伸并抬高了服装辅料成本，从而制约了最终商品服装的成本。

服装辅料超长供应链从供应商——制造商——批发商——零售商（甚至是一级、二级经销商……）——服装厂。

供应链及销售渠道冗长，销售价格层层叠加，价格体系紊乱无标准，企业采购之间也存在一些非正常流的交易。

从上图可以看出：超长供应链上游能砍掉的环节至少在两个以上，缩短供应链，降低成本。

2、制造业渠道信息传递慢、库存资金积压由于渠道过长，信息传递慢，要么出现压货，要么错过了最佳销售期，库存积压或资金紧张，导致恶性循环。

3、制造业普遍订单出错率高，对账周期长传统销售模式下，订单核对及对账容易出错，对接沟通起来吃力费时，理解困难，工作效率低。

4、成本是传统制造业者心里永远的痛制造业最大的成本是：不与终端用户产生直接联系的供应链上游成本。

降低成本=提高利润率成本底下抢利润。

企业变革阵痛常见的几种状况世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。

而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。

企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。

但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。

相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。

于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。

这时，变革要么后退，要么停顿。

这是什么原因呢？是企业变革“变革阵痛”常见的状况：一、新旧体制的冲撞：推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，新旧体制的冲撞往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生“变革阵痛”。

但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。

因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。

而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。

中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。

民营家族企业治理专家曾水良认为，人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，变革的困难之处正在于此。

虽然旧模式落后，但经过过去长期运行，其内部必有一定合理的机理，内部各要素之间已达成某种平衡和默契。

黑格尔说：“存在就是合理。

”旧体制能够长期存在，其内部必然存有一种相互协调的机制。

如今，这一机制全被破坏，而新的一切又尚未完全建立，在转型期间，混乱和倒退必然出现，这就是变革阵痛产生的原因。

二、变革与反变革阵势纷争：变革“阵痛期”一旦来临，公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加，公司内部各部门矛盾冲突激化。

事实上，这就是企业转型期出现的冲突和碰撞，各种因素互相交融，旧体制被全部废除，新体制刚刚开始发挥功效，尚处在磨合期内，运作机制尚不成熟，造成脱节失误。

雅芳艰难转型作者：冉智渊来源：《知识经济·中国直销》2014年第03期转型零售业务为主一年有余，雅芳难见起色，而在零售与直销并存的过渡期，雅芳的市场依旧显得混乱。

雅芳一直走在“下坡路”上。

2014年2月13日，雅芳发布2013年第四季度财报，最新的财报数据显示，雅芳在该季度营收26.7亿美元，同比下滑10%，净亏损6910万美元。

同时，还将面临一笔高达1.32亿美元的罚款。

而且，让中国直销业界为之捏汗的是，雅芳在中国市场的营收同比下滑48%。

经《中国直销》杂志评估，雅芳2013年在中国的业绩不足5亿元，是中国直销行业业绩下滑幅度最大的企业。

对于业绩“跳水式”下降，雅芳称，“主要是由于销量下降。

其中，专卖店的数目减少、部分经销商销售了有负面影响的美容产品、以及公司为减少专卖店库存而采取的措施影响了销售业绩”。

为了改变这一局面，2013年，雅芳已经在全球包括中国推出各项改革措施，一年多时间过去，在艰难的转型中，雅芳的前景依然愁云惨淡。

以零售为核心自从林展宏空降中国之后，雅芳（中国）从2012年底开始了“第四次转型”，从直销模式转向零售为主，陆续推出一系列举措，旨在整合更多的资源来支持零售核心业务，以期重振雅芳。

2013年，雅芳在中国推出第五代雅芳专卖店形象升级计划；在公司官网全新上线雅芳线下专卖店；增设全新的零售渠道营销组和业务拓展组，双管齐下助力零售业务的发展；对旗下零售渠道的全线产品调整建议零售价；入驻天猫商城等。

其中，新增设的零售渠道营销组全力参与制定加强零售的策略，确保专卖店和顾客之间的紧密连接；而业务拓展组负责加快专卖店的地域扩张，升级店铺销售模式并提供管理技能和业务操作指引。

尽管林展宏在零售战略中投入了不少的精力，欲重建零售体系，但目前雅芳的经营状况并没有明显地好转，2013年四季度财报的数据非常明显地展示了雅芳的颓势，以及转型的艰难。

从最初进入中国到如今，雅芳已经历过四次战略转型，在不断调整中，雅芳的定位越来越模糊，有经销商直言：“雅芳在宣传介绍中提到最多的一词就是女性，但女性也有区分，比如年龄、阶层，但现在雅芳已经不清楚到底哪一类女性才是真正的顾客。

浅析中小型民营企业转型过程中的阵痛中国的中小民营企业经过改革开放这么多年的发展和洗礼，已经发展日趋完善，据调查显示中小型民营企业已经吸纳了超过50%的就业人口，其网点遍布全国。

尽管如此，但是中国中小企业的平均寿命都不高，只有2.9年。

其抵御风险能力，高级管理人才的吸引能力，管理手段的落后，对于市场的适应能力和把握能力的缺乏等等一些问题都导致了中小企业在发展过程中受到极大的制约。

21世纪企业与企业的竞争不再是传统意义上的技术，资金的竞争，而是人的竞争。

IBM 董事和兼总裁沃森曾经说过一句名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。

”可见人是公司的第一资本，只有盘活了人，那么整个企业也就盘活了。

但是目前我们中小型民营企业最大的问题也就出在人的问题上。

比如：人力资源人员大多都不是专业人士，还停留在传统的人事管理阶段。

薪资低，招不到优秀的人才，任人唯亲，而不是任人唯贤。

老板文化成为公司企业文化的风向标……等等。

这些问题又相互影响和制约，最终导致中小企业发展停滞不前。

事实上，中小型民营企业在从起步到快速发展的过程中一般会经历2次阵痛，每一次阵痛都是一次锐变，中小型民营企业应该抓住机会，完成顺利的转型，很多企业不是在阵痛中变革重生，就是在阵痛中夭折死亡。

第一次阵痛期。

一般是企业从起步到发展的一个转型期，这个阶段典型的特点就是企业已经解决了生存问题，需要发展了，但是现有的一些制度，管理已经不再适应新的发展期的要求了。

生存期以业务为王，一切以拿到定单为考核标准。

当企业已经解决了饭碗问题，需要发展的时候，就不再单单是业务这么简单的问题了。

这个阶段的管理的关键词是发展。

而发展就得对原有的组织制度流程机制进行变革，因为原因的生存期的发展模式已经制约着公司走向发展期了。

那么这个阶段就需要做的重点工作一般有：对组织进行重新调整，流程的优化，制定清晰的岗位职责体系，目标体系，并用相应的绩效考核机制对目标进行督促，通过回报体系与绩效挂钩，这样才会有效的提升企业的绩效。

榜上有名68ranking list中国电信业CHINA TELECOMMUNICATIONS TRADE业绩下滑之三星电子10月7日，三星电子发布2014 年第三季度财报，财报显示第三季度运营利润同比下滑六成。

据悉，这是三星电子运营利润连续第四个季度出现下滑，并且是自 2011 年第四季度以来的最糟业绩。

财报表明了这家迅速崛起为全球智能手机市场领头羊的韩国公司所面临的巨大挑战。

近几年，凭借大屏手机一路领先的三星电子作为全球最大的智能手机制造商，被业界视为一股不可阻挡的力量。

但是，当大屏不再成为三星的“主打歌”，特别是苹果推出iPhone plus后，三星手机的前景开始堪忧。

在欧美市场，iPhone新品正在抢走大屏手机爱好者；而在中国、印度等市场，本土的中低端品牌又在不断挑战着三星的神经。

如此看来，三星在国际主要市场上可谓腹背受敌。

三星在其发表的声明中称，因为竞争激烈，智能手机出货量只出现了小幅增长。

然而，由于营销费用的增长和平均售价的降低，营业利润率却出现了下滑，主要是因为高端机型在出货量中所占的比例降低以及旧机型的价格下降。

对于手机市场的萎靡，三星并没有表现出过分的担心，而是将注意力转移，其声明称“电视产品将迎来旺季需求”。

在过去几年风光一时的三星如何避免重走诺基亚、摩托罗拉等巨头的老路，是其管理层急需思考并解决的问题。

榜上有名特色商机之iPhone 6“一群中国人没日没夜装配iPhone送到美国，再由一群中国人没日没夜排队买下送回中国，最后以这两群中国人都出不起的价钱卖给另一群中国人。

”这是美国媒体对于iPhone 6所创造的中国特色商机的评价。

9月18日，在纽约iPhone 6发售前一天，一家苹果店前挤满了排队的华人黄牛党的图片走红网络。

在排队的华人里，有相当数量的“中国大妈”，还有当地并不富裕的群体，通过倒买倒卖来赚取中间费，他们裹着被子在深夜中排队。

从自9月10日至9月24日，广东深圳海关罚没了2000多部走私的iPhone 6。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。

传统企业艰难转型电商路：钱与人之痛从“看不起、看不清、看不懂”，到害怕“赶不上”，面对电商的崛起，后起之秀的冲击，传统企业都被互联网焦虑所煎熬。

为了治愈这种焦虑，近两年，N多传统企业奋不顾身地投入到电商大潮当中。

的确，大变局已经开始。

常有海尔、苏宁等巨头占据报端、电视、新媒体，各种挥斥方遒，指点江山，展现着“电商变革传统”带来的美好图景。

但更多人忽略的是，众星捧月之外，传统企业转型的艰辛。

对它们而言，不做电商，必然等死，做了电商，可能作死，但也有可能破茧重生。

为了这一线希望，它们不断在“电伤”的路上寻求电商的正解，它们要面对的，是各种尝新所引发的矛盾。

毫无疑问，踏上电商路，就是开始一场艰辛又没有终点的马拉松，受伤了，治好它，继续上路，希望还在前面;若彻底倒地不起，那就意味着一切的终结。

电商路也是“电伤”路，适者生存，逝者已矣，物竞天择，本来如此。

赚了还是亏了几乎所有传统商家“触电”，最基本、最原始的渴求仍是流量的红利，用比特世界的信息通兑，跨越原子世界时间、空间上的鸿沟。

“要么是老板太厉害，有战略眼光，很早开始布局电商;要么是迫于无奈，库存压力太大了，被迫上马电商。

”王琪安这样告诉记者，她负责操盘A公司的线上买卖，该公司品牌服饰已在线下经营十多年，有上万个布点——加盟或自营的专卖店，百货商场或购物中心的专柜……各种线下形态齐备，拥有相当的品牌势能。

最初，王琪安的老板就是迫于线下库存太大，不得不开始了电商之路，在淘宝上试水“下水道”(专清库存)网店。

2010年末，淘宝一次秋装大促，A公司的淘宝店单日销售额突破120万元，将近平时出货量的3倍，突破全国线下单日销售记录。

这样的结果震惊了老板，他拿着蛋糕、香槟与王琪安的电商团队一起庆祝“奇迹”，也更加坚定其“下水道”的电商思路。

于是，A公司电商开始规模导向，大力投入人员、资金，电商销售额不断攀升。

2011年的“双11”购物节，电商的单日销售记录已经超过2000万元。