本科生毕业论文（设计）
文献综述和开题报告
题目：过程管理在博世点持续改进中的应用研究与开发姓名与学号潘罗商 3090102486
指导教师纪杨建副教授
年级与专业2009级工业工程
所在学院机械工程学系
一、题目：过程管理在博世点持续改进中的应用研究与开发
二、指导教师对文献综述和开题报告的具体内容要求：
1. 2013.1
2.25～201
3.02.25:文献阅读与英文翻译
（1）参考格式，查阅相关文献（CIP、流程管理、精益生产等），阅读文献30 篇以上，其中英文文献5篇以上；
（2）完成英文翻译一篇，译文字数不少于3000字；
（3）完成文献综述报告，字数在4000字以上。
（4）完成项目的总体方案设计，并完成开题报告撰写及准备开题报告答辩。
2. 201
3.02.25～2013.03.31：方案设计与开题报告
（1）了解博世生产系统及点持续改进理论的主要内容、方法和过程等；
（2）以博世电动工具（中国）有限公司为背景，完成点持续改进管理系统的需求分析；
（3）对系统进行方案设计，包括功能设计、流程设计；
（4）完成开题报告，字数在3500字以上，并与英文翻译和文献综述一起装订成册。
3. 2011-04-10～2011-05-10：详细设计与软件开发
（1）了解基于点持续改进的管理流程和步骤；
（2）对系统进行详细设计，包括界面、算法、数据库等设计；
（3）了解开发环境，熟悉VBA语言、Access数据库、Microsoft office二次开发等。
（4）编写主要功能模块的代码；
4. 2011-05-11～2011-06-12：试运行与论文撰写
（1）以博世电动工具集团一厂为例，试运行本系统，并完善用户使用和交互过程，撰写使用说明；
（2）总结并撰写毕业论文，内容包括需求分析、总体设计、数据库设计、详细设计和使用说明，字数不少于10000字；
（3）毕业论文答辩。
指导教师（签名）
2011 年 2 月21 日
三、点持续改进文献综述
1.引言
在当今社会，科技发展日新月异，在任何一个公司企业的制造和物流过程中，都会存在许多的不足与可改进之处，持续改进理论也随之逐渐崭露头角。随着企业规模扩大，持续改进的问题或改进点也会随之增多，这些问题或改进点的影响范围和改进过程所需的资源差异较大，因而这些同时进行的改进点一旦增多，那么改进点改进过程的统一管理就成了企业可持续发展过程中亟待解决的问题。
可以说，点持续改进的问题，就是多项目环境下，如何对改进整个生产或物流系统的过程进行引导、管理并实施监控和总结，最终确定一个科学的管理流程，通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到永久改进生产过程的目的。[14]
关于制造和物流过程中产生的改进点的可持续改进，永久消除问题的关键在于如何发现问题产生的根本原因，发现原因后应该如何处理，用怎样的方法才能保证问题不会再次发生。
我所做的研究，主要是基于精益生产持续改进理论中的点持续改进管理方法，融合流程管理，对在企业生产与物流过程中发现与产生的改进点实施监控与管理。根据查阅的国内外文献，主要有如下的理论对持续改进、过程管理的方法做出研究。
2.国内外研究现状
2.1精益生产持续改进管理思想
2.1.1产生的历史背景
上世纪50—60年代，精益生产方式是主要由日本丰田公司大野耐一首先创立的一种先进的生产方式。[16] 大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。1973年的石油危机，使得日本经济下降到负增长，但丰田公司
不仅逆流而上，而且与年俱增，拉大了同其他公司、尤其是美国汽车制造企业的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫―国际汽车计划‖(IMVP,International Motor Vehicle Program)的研究项目。最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。
作为精益生产当中重要的指导思想之一，持续改进也被广泛应用到了汽车制造业的生产改进之中。
2.1.2 持续改进的理论研究
在丰田公司，大野耐一则主要通过改善(Kaizen,意指持续不断地改进)和标准化活动消除隐藏在企业里的这7种浪费现象，不断的努力取得连续不断的小步的改善,从而达成降低成本，实现永久改进生产过程的目标。[16] 持续改善的循环被定义为：
1.将流程和活动进行标准化
2.衡量标准流程(发现循环时间和库存量)
3.根据要求进行衡量
4.进行创新以满足要求、提高生产力
5.将新的、提高的运营进行标准化。[23]
博世集团的专家在结合过往持续改进理论的基础上，将企业的改进点归纳为点CIP（Point CIP）和系统CIP （System CIP）两类，并对两类CIP总结出具体的实施流程和方法，将其真正落实为管理式的持续改进过程。
其后，学者提出在持续改进过程中，去除问题和缺陷，并不能保证企业服务或产品最终能够达到一个比期初更理想的状态，因为新引进的方法或流程有很大可能性比过去的那个更加不如。结合这种现象，学者随之提出，持续改进应该关注那些企业或组织需要的改善，而非关注那些不需要的浪费、缺陷(Russell L. Ackoff ,1991)。[12]
并且，由于企业问题复杂、问题种类多、牵涉面广，针对不同的问题就需要不同的分析方法才能估算项目的成本和可能带来的效果，往往难以在前期就很好地估算改进项目的优劣。这更加表明了持续改进的效果的不确定性。
