跨文化团队

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跨文化团队的类型——双文化团队
2．双文化团队 构成：一个团队的成员基本来自两种文化，而且 来自不同文化的人员数量相当（X-O）。 特点：因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自己 的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正 视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产生 有创意的解决方案的潜力。
•
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跨文化团队的类型——双文化团队
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跨文化团队的类型——象征性文化团队
Kanter(1993)的（“O”之寓言） O指少数成员，X指多数成员。
两者的共同点在于他们在同一点工作， 除此之外，他们扮演的角色有太大不同。O 看上去如此不同，因为他们的数量实在太 少。
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跨文化团队的类型——象征性文化团队
象征性成员（O）的出路 1）变成超人； 2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人，淹 没在集体中； 3）退出竞争。
国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针 对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受 市场欢迎。 • 案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是在 设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国家， 而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的版图。 正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。微软 于是成立地理政治部，以免再范同类错误。
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案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职
位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，
原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职
位在事实上被下调了；
二是薪酬上的变动。以销售业务为例，阿尔卡特
的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而
TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上
较高的提成；
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案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
三是两家公司的销售模式有很大不同。国产手机 厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做 直接(终端)销售，这些销售人员也良莠不齐。而阿 尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接 做终端销售，对销售人员的要求也比较高。他们 不愿意接受前一种模式。
权力，不被别人牵着鼻子走
们企图让我们吃亏而走在前面
我们是和平慈爱的民族，只恨我 他们是有敌意的民族，憎恨我们 们最可恨的敌人
我们道德高尚，清白无辜
他们道德败坏，肮脏不堪
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跨文化团队的类型——多文化团队
3．多文化团队 构成：一个团队中，至少会有数量相当的来自 3
个或3个以上文化的成员。 困扰：团队内部互动的复杂程度增加了，许多问 题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何 沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有统 一的规则和大家公认的方法。
专题五 跨文化团队
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3
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这些企业都以团队的方式进行运作
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内容
团队的假设检验 跨文化团队的类型 跨文化团队的优势与劣势 跨文化团队合作的基础 跨文化团队的建设
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一、团队的假设检验
团队的假设
实验检验
检验结果
与他人一起工作时个人绩效 踩自行车（无交互作用）证实
更好
• 2．双文化团队 双羊吃草：因为长相或者语言、生活习惯的不同，
来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并 将自己文化的成员视为 “内群体成员”，而对方 文化的成员视为“外群体成员”。
当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方文 化差异， 并用成见知觉对方的倾向。 ————产 生冲突最多的团队。
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美国人组成； • 团队5－产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。
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实证研究：跨文化团队的绩效
单文化团队与多文化团队比较 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显 著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不 是居于中位。 跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力， 但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。
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跨文化团队的类型
• 团队1－主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名 越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；
• 团队2－产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名 美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；
• 团队3－产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成； • 团队4－产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名
证实
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二、跨文化团队的类型
• 1．象征性文化团队（Token Group） • 2．双文化团队 （Bi-cultural Group） • 3．多文化团队 （Multicultural Group）
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跨文化团队的类型——象征性文化团队
1、象征性文化团队：一个团队中，只有一个或两个队员 来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。 如：研发部10个成员，8个来自美国，两个来自中国。 销售部5个成员，4个来自中国，1个来自印度。 称谓：“象征性成员” 角色：“象征”和“代表” 特点：象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴 上有色眼镜来看，或者常被忽视。 因此，在组队时应 尽量避免“象征性”成员。
拉绳、喊叫（互相依赖） 未证实
团体绩效优于个人绩效
搬重物（可加性任务） 证实 知识竞赛（离散性任务） 证实 登山（连锁型任务） 未证实
成员的异质性可集思广益 挑选学生会主席
未证实
团队决策比个人决策更客观 群体冒险转移
未证实
准确、偏差更少
群体思维
未证实
陪审团的无罪判决实验 未证实
用团队的方式运作企业更灵 企业案例 活，更适于应对组织变革
内外群体认知对照表
自我描述
对外群体的刻板印象
我们自我尊重，并珍视祖先留下 他们自私自利，爱自己胜过爱别
的传统
人
我们忠诚
他们拉帮Leabharlann Baidu派，排除异己
我们和自己人在一起时诚实可信，他们总是设法欺骗我们，对待我
但绝不上外国人的当
们时他们毫无道德诚信可言
我们勇敢坚强，我们捍卫自己的 他们是进攻性的扩张主义者，他
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一项研究
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二、跨文化团队的优势与劣势
优势
团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更 加富有乐趣
如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅 历，提高人际交往能力
跨文化团队的高效运转，可以使公司的产 品和服务能够主动适应多过的需求特点
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小案例：微软公司的跨文化团队
• 案例1：在设计一款游戏的手柄时，针对的是美
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案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
主要原因分析： 是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化
团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼迫” 弱势文化成员离开公司。
假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入的了 解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式，避免 将象征性文化团队的问题夸大的可能。