战略地图及平衡计分卡绩效管理应用最终稿

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理成为了组织有效运营的关键。

为了保持竞争优势，企业需要有一个科学有效的绩效管理系统来评估和改善其业务表现。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种综合性器量工具，自问世以来在企业绩效管理中得到了广泛应用，本文将对其应用进行深度的分析。

二、平衡计分卡概述平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的罗伯特·卡普兰和大街公司的大卫·诺顿于20世纪90时期初提出的，其核心思想是将企业绩效分析从单一的财务角度扩展到多个维度。

平衡计分卡是一个四维度的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和进修与成长四个维度。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 财务维度财务维度是衡量企业在财务表现方面的绩效指标，主要包括利润率、资本利用率、现金流量等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到自己的财务状况以及盈利能力。

财务维度的应用使企业能够有针对性地进行财务规划和控制，做出正确的投资决策。

2. 客户维度客户维度是衡量企业在满足客户需求方面的绩效指标，主要包括客户满足度、市场份额、客户忠诚度等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位以及客户对其产品或服务的满足程度。

客户维度的应用使企业能够了解客户需求，并依据市场变化进行产品或服务的调整，提升客户满足度。

3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是衡量企业在运营过程中的绩效指标，主要包括生产效率、质量控制、交付准时率等。

通过衡量这些指标，企业可以了解自身的运营效率以及业务流程的优化空间。

内部业务流程维度的应用使企业能够优化内部流程，提高生产效率和质量控制水平，降低成本并提升客户满足度。

4. 进修与成长维度进修与成长维度是衡量企业在员工培训和进步方面的绩效指标，主要包括员工满足度、员工培训投入、创新能力等。

通过衡量这些指标，企业可以了解到员工的进步状况以及企业的创新能力。

战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。

按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。

战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。

在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。

因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。

但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。

它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。

其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。

第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。

比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。

第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。

很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。

所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。

基于战略地图的平衡计分卡绩效管理体系应用研究我国中小型高新技术企业面临着行业升级、生命周期缩短以及消费者群体需求变化迅速等考验,为了能够在快速变化的环境中持续成长,改变粗放式的内部管理模式,中小高新技术企业需要有一个科学合理的绩效管理体系,以提高企业的核心竞争力。

本文聚焦中小型高新技术企业,阐述基于战略地图的平衡计分卡绩效管理体系的构建过程,并应用于C智能仪表企业。

本文首先回顾平衡计分卡与绩效管理有关领域研究文献及理论,以C企业为研究对象,详细分析C企业的基本情况及其原有的绩效考核管理方法,并通过调研发现C企业绩效管理存在企业没有构建与战略关联的绩效管理体系等问题;其次,通过分析C企业的内外部环境制定战略,并通过绘制企业的战略地图对C企业的目标逐步分析,梳理各环节之间的逻辑顺序;再次,将战略目标转化为指标体系,使得评价指标与企业的发展战略相互契合,从公司、部门、员工三个层面构建平衡计分卡绩效管理体系。

最后,通过阐述C企业实施战略的流程,对于将平衡计分卡融入C企业的管理流程以及保障措施做了分析与具体建议。

平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，在中小企业中得到广泛应用。

本文首先对平衡计分卡在中小企业绩效管理中的概况进行概述，然后探讨其在中小企业中的四个维度的具体运用，接着分析平衡计分卡在中小企业绩效评估中的重要作用。

文章还详细介绍了平衡计分卡在中小企业中的实施步骤，并通过案例分析展示了其在实践中的应用效果。

通过对以上内容的总结和归纳，得出结论指出平衡计分卡对中小企业的绩效管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标并提升绩效水平。

通过本文的研究与分析，有助于中小企业更好地应用平衡计分卡，提升企业绩效水平。

【关键词】平衡计分卡、中小企业、绩效管理、维度、绩效评估、实施步骤、案例分析、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种非常重要的绩效管理工具，在中小企业中的应用也越来越广泛。

通过引入平衡计分卡，企业可以更好地衡量和管理绩效，从而提高竞争力和经营效率。

本文将从平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述、四个维度在中小企业中的运用、在绩效评估中的作用、实施步骤和案例分析等方面进行深入探讨，旨在为中小企业提供更好的管理工具和方法。

通过本文的阐述，读者将更加深入地了解平衡计分卡在中小企业中的重要性和实际应用，从而为企业的发展和提升提供有力支持。

平衡计分卡的引入将有助于中小企业更加科学地规划和执行战略，提高管理效能，实现长期可持续发展。

2. 正文2.1 平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助中小企业实现战略目标并提高绩效。

平衡计分卡的核心理念是将组织的战略转化为可衡量的绩效指标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。

通过平衡计分卡，企业可以明确战略目标、激励员工、监控绩效并及时调整战略方向。

在中小企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立起战略导向的绩效管理体系，从而提高组织的绩效水平。

中小企业通常资源有限，需要更有效地管理资源并实现战略目标，而平衡计分卡的指标体系可以帮助企业在四个维度上进行度量和管理，确保各项指标之间的平衡和协调。

战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。

按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。

战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。

在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。

因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。

但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。

它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。

其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。

第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。

比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。

第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。

很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。

所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。

从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用---------【集团人事部】集团目前已将平衡计分卡（BSC）的思路引入6S管理体系中，并正以东莞华润水泥厂为试点，试行利用计算机系统来实施平衡计分卡。

集团人事部也为深入应用平衡计分卡做了积极探讨，并在今年使用平衡计分卡方法进行部门内员工绩效考核。

在应用平衡计分卡的过程中，人事部经过多次集体讨论，绘出一张人事部“战略地图”，我们认为，绘制战略地图是应用平衡计分卡的一个重要环节。

平衡计分卡是将企业战略和员工具体工作相结合的一种结构化绩效管理工具，更是一种将战略转化成为行动，使战略在组织中传播，并改造企业管理过程的一种战略管理工具。

无论从哪个角度来看，平衡计分卡的两个关键点缺一不可，一个是与组织战略紧密结合，否则花了大力气还可能“走火入魔”；一个是要落实到员工的日常工作，否则可能就是纸上谈兵。

一、绘制战略地图和设计平衡计分卡战略地图作为将组织战略层层分解的工具，直观上反映了平衡计分卡四个维度的因果关系。

集团人事部配合集团整体战略和人才战略，分析集团人事部的核心竞争力，并以客户为导向进行定位，并以此为基础对平衡计分卡上的各维度进行分析，找出每个维度所需的条件和要求。

经过这样的思路梳理，将人事部的工作划分为有重点的几大块，还可以进行重要性和完备性的检讨和修正。

接下来再分解到每个员工身上就十分清晰和明确了。

这时再设计部门和员工的平衡计分卡（平衡计分卡上有“维度”、“目标”（Target）、“关键成功因素”(CSF)、“关键业绩指标”(KPI)、“指标值”、“行动计划”(Action Plan)等内容。

），就不会再有绞尽脑汁“填空”的感觉了，也从本质上控制了为了设计而设计，生搬硬套的作法。

二、进行员工绩效考核有了战略地图和平衡计分卡，组织战略已分解到部门和员工，那么如何考量这些分解的目标是否按计划完成？进行员工绩效考核。

这实际上是在完成管理过程中的反馈和控制这个环节，通过绩效考核，考查早前设定的目标被执行的情况，根据结果修正目标或员工的行为，使得管理过程成为一个封闭的闭环体系。

如何应用平衡计分卡，提升医院战略性绩效管理能力医改是我们改革深化的瓶颈，医改的成败不仅仅是制度层面，国家医疗体系的确立，尤其是需要深思熟虑的、真正符合国民利益的医疗战略的构建。

一旦正确的医疗战略明确，但如果没有管理优秀的医院，缺乏科学管理的医院，医疗改革就缺乏有效的支撑点，最终医疗改革也将无法落地。

但令人非常忧虑的是，我们医院的管理水平已经滞后于中国整体企业管理的水平，无论是管理的理念、管理的工具、管理人员的管理技能都落后于整个时代，包括落后于客户对医院的期望。

尤其令人痛心的是，不少医院将利润最大化，作为医院的最终追求目标；将全员成本管理作为管理的利器，每个科室甚至付租金给医院，与承包制的思维模式一脉相承，并沾沾自喜；将提成制作为管理医院，作为调动医生积极性的手段，开大剂量的药，开价格高的药，医生个人的收入也就提高了。

这种与现代医院管理背道而驰的管理方式伤害的不仅仅医院的客户，而且伤害到整个社会，伤害医院自身的可持续发展。

美国的医院管理者是专业管理人员，通常是MBA，而中国的医院管理人员，是医疗专家，而医疗专家如果没有经过专业的管理训练和管理经验的积累，是不可能自动转为成为专业的管理专家。

不少医院对管理提升，体现出典型的头痛医头，脚痛医脚的症状。

现在医院竞争激烈了，发现营销需要提升，于是就很重视营销。

发现客户对服务非常关注，就进行服务提升，但服务提升却仅仅集中在导医人员的形象和礼仪、和医院外在形象及硬件的改善，而对医生接诊流程的管理、客户看病就医的整体流程却视而不见。

在发展医疗技术产品和服务的同时，医院需要明确医院管理的主线。

没有优质的医疗技术产品及服务，医院就不能存在，但没有医院管理的过硬，就无法发展和长期存在。

我们认为提升医院的整体管理水平首先需要聚焦在以下三个方面：1）明确医院的经营理念，尤其是需要确立医院的使命是什么。

使命是组织的长远追求，是组织存在的最终原因。

如果没有使命的追求，仅仅是追求利润和经济利益，对整个医院就产生非常危险的导向，这种导向是时刻在驱使医院的员工在向钱看。