QCC品管圈推行步骤说明与实际案例

•把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标
进行比较
•解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企
业带来多少经济效益，这样能更好地鼓舞士气，增加自豪感， 调动积极性。
9、标准化
•把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有
关标准，报经有关部门认可。
•再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准 •在取得效果后的一段时期内（一般为2－3个月〕要做
从上表看出,2012年4-6月应参与人数2060人次,实际参与1753 人次,缺席307人次,平均每月培训参与率为85.1%,培训合格 人次1051人次,考核不合格702人次,平均合格率为60%
原因分析(鱼骨图） （1）培训参与率低原因分析
场地不够 人员 不适应 无专门的 培训场地 新员工多 线路不通 内部教师无经验 无培训 对培训没兴趣 宣传栏 无空调装置 培训策划差 培训计划差 噪音大 环境 培训组织差 方法 未考虑工作时 间
QCC与QCC活动
同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之 为QCC（Quality Control Circle，即品管圈）小组。 这些小组作是公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发 的原则下，运用各种品质、统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场 表现的活动，我们称之为QCC活动。
活动前现况
目标
目标可行性论证： 以下各方面为达到目标创造了条件： （1）公司领导对培训越来越重视。 （2）公司培训的投入不断加大，配备了相应的人力和物力。 （3）公司正推行员工竞争上岗制，员工凭能力说话，使员工 有下岗紧迫感，主动参与培训的意识加强。 （4）社会上人才竞争激烈，没有知识和经验很难找到合适的 工作，让员工意识到培训学习的重要性。 （5）在绩效考核中，培训能与率和合格率成为考核指标之一 ，培训成绩作为晋升和加薪的依据。
QCC活动成员的选择及圈会
辅导员
辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励工人们组织起各式的 品管圈。 辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到公 司的相关目标。
圈会
会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法。 （如，通过首次圈会，确认圈长，辅导员，活动计划、圈名等）
D C A
11 12 13 14 15 16
标准化
检讨与改进 下期主题活动
6、现状调查和数据收集整理。
（1）培训参与率和培训合格率统计，统计情况：
月份 项目 培训（项次） 应参加人数 实际参加人数 参与率（%） 考核合格人数 合格率（%） 2012年4月 6 760 643 84.6 373 58 2012年5月 5 620 530 85.5 318 60 2012年6月 6 680 580 85.3 360 62 合计 16 2060 1753 平均85.1 1051 平均60
QCC活动成员及圈会
QCC活动成员
一个品管圈通常最佳由4-8个成员构成。 成员们通常来自相同的工作范围，也有兼顾不同角色的人员，只要对问题有清楚 的认识就好！
圈长
每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划 的推行，鼓励成员与联络辅导员！ 圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！
4、活动主题及目标。
活动主题：增强员工培训意识，增强增训效果。 活动目标：将员工培训参加率从85%提升到98%， 培训合格率从60%提高到90% 培训参与率和合格效率在活动前及活协目标值对比如：
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 95% 85% 60% 培训参与率 培训合格率 90%
3、选题理由。
随着公司发展的需要，各类培训也越来越多， 由于历年来公司对培训工作重视不够，培训管理 不严，很多员工没有意识到培训的重要性，不愿 主动地参加培训，导致培训效果不理想，员工整 体素质得不到提高。 公司领导意识人才的重要性，仅有人的量是不 够的，人的质才是最重要的。从2012年开始，在 员工培训上加大投入，并要求人力资源部采取措 施增强员工培训意识，增强培训效果，为此我们 组建了跃进号品管圈。
好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。
10、检讨与展望(总结)
•通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还
需要抓哪些还没有解决的问题。
•检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，明
确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面有待提高。
•认真总结通过此次活动所取得的无形效果。这些效果虽然不直
QCC活动的目的
所有的品管圈都持有共同的想法，身处现场的你与你的同事们是真正最了 解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善。 常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮；因此当你与你的同事集合在一起解决 问题时，往往能够提出更好的解决方法。
QCC活动的起源
起源：
QCC活动起源于20世纪50年代的日本，第一个注册登记的是日本电工公社松山 搬运机QCC小组。 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC 正在 运行。
管理型：由管理人员组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理
水平为目的。 举例：由副总、品质经理等组成的团队，分析改善各职能部门与市场部配合不默契， 减少运营成本。
服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、
程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。 举例1：工商银行班组，如何解决一直以来周一到周六上班；而大部分客户周日才有 时间办理业务的冲突。 举例2：天华后勤团队，为推动食堂服务态度，扭转员工不良印象，分析、改善。
6、对策拟定
• 主要原因确定后，制定相应的措施计划，明 确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁 来做，何时完成以及检查人。
–What:
做什么,即主题项目及目标值(数据)
–who:
–When: –How –How
谁来做,即圈员应分工,各有所司.
何处进行,即进行的场所及配合部门.
–Where:
何时,即订出阶段做法及预定进度. 如何做,即进行方法加以规划设计.
1、主题选定
• • • • 共通性: 全体成员参与并能发挥各自作用的课题。 圈能力: 本圈能力可以实现的。 定量化: 可用数据表示者。 效果性: 可预期收到效果。
2、目标设定
• 主题选定以后，应确定合理的目标值。目 标值的确定要注重目标值的定量化和注重 实现目标值的可能性。
3、现状把握
• 为了解主题的目前情况，必须认真做好现 状调查。在进行现状调查时，应根据实际 情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜 集整理
在中国大陆由1978年开始，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃 机总厂诞生。
QCC活Fra Baidu bibliotek的现状
按 照 现 有 的 生 产 班 组/ 生 产 单 元 建 立QCC 小 组， 是 我 国 目 前 建 立 QCC 小 组 的 主 要 形 式， 也 是 效 果 较 好 的 形 式 之 一。 另 外 一 种 形 式 是 按 照 质 量 关 键 问 题， 组 织 跨 班 组 或 跨 部 门 的 QCC 小 组， 这 是 国 内 外 运 用 较 多 的 一 种 形 式。 今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管 理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。 今天的QCC活动同样也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的 重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活 动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。
QCC小组类型的分类
现场型：主要由班组、工序、现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降
低材料损耗，提高质量等为目的。 举例：由公司QC成员组成的QCC，分析、改善报检时间少，出货急，如何协调。
攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工结合组成，以解决有一定难度的关键质
控点为目的。 举例：由品质主管、经营品工程师等组成的团队，分析、改善一直以来防静电托盘电 阻不达标的情况。
QCC品管圈推行步骤说明与实际案例
日期：2016-01-23
培训目录
一、QCC定义与QCC活动 二、QCC活动成员的选择及圈会 三、QCC的起源与现状
四、QCC活动的目的
五、QCC小组类型的分类 六、QCC活动开展的有效条件 七、QCC品管圈活動基本步骤 八、QCC品管圈实施案例
九、讨论与交流
十、其它案例（供学习）
活动计划及实际进度表
活动大日程计划
活动 阶段
计划
实际
月份
7月上 7月中 7月下 8月上 8月中 8月下
活动项目
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
小组建立
人员分工 上期活动追踪 主题选定 拟定计划 数据收集 目标设定 把握现状 要因分析 真因验证 对策拟定 对 策 实施 效果确认 成果比较
担当
P
员工对培训的消极看法主要表现在以下方面： （1）培训没什么作用和效果。 （2）没有时间参加培训。 （3）主管对培训也没什么要求，合格不合格也一样。 （4）公司没有培训场地。 （5）培训教师都是公司员工，培训水平也不高。 （6）我这样做也很好，不需要再培训。 （7）下班后参加培训，占用时间又没有补贴。 （8）公司有些培训教师还不如我。 （9）公司领导和上级也从不参加培训，为什么要我主动 参加。 （10）每次培训内容都是一样，旧的，没有新东西。
–收集的数据要有可比性；
–最近时间的数据，才能真实反映现状。
•对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便
找到问题的症结所在。 •亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料， 以掌握问题的实质。 常用方法：调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等
4、要因分析
• 为了解课题的目前情况，必须认真做好现 状调查。在进行现状调查时，应根据实际 情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜 集整理
•要针对所存在的问题分析原因；从4M1E 即Man,
Machine, Material, Method, Environment这几种角度分析。
5、真因root cause查找
• 经过原因分析后，将多种原因，采用排列 图，从中找出主要原因，对存在问题影响 不大的原因排除掉，以便为制定对策提供 依据。
接产生经济效益，却是非常宝贵的精神财富。
五、QCC品管圈实施案例
A C P D A P D
A C
P D
A P C D
C
A C
P D
增强员工培训意识，增强培训效果。
QCC圈名：跃进号 成立时间：2012年7月 1、QCC团队概况
圈名 活动宣言
跃进号
成立时间
2012年7月
积极参加培训，提高和充实自己
QCC活动有效开展的条件
1、企业领导对变革活动坚定的意志 2、中层管理干部的积极推动 3、基层员工的积极参与 4、创造良好的改善活动氛围
5、QCC不是只做一次，必须持续不断的运行。
举例： 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益，其背后是推动 了2000多个的改善项目。 同样QCC活动也时如此，也是持续改进的过程！
活动主题
增强员工培训意识，增强培训效果
圈员
圈会频率 圈会时间
2、圈队及分工。
（1）辅导员：A 工作职责：负责领导、支持和协助团队活动开 展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。 （2）圈长：B 工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工 作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。 （3）圈员：C、D、E、F 工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理 与记录；负责制定并实施改善措施。
to do:
much: 成本如何,即大约需花费多少成本.
7、对策实施
• 按措施计划分工实施。圈长要组织成员，定 期或不定期地研究实施情况，随时了解课题 进展，发现新问题要及时采取措施，以达到 活动目标。
8、效果确认
• 措施实施后，应进行效果检查。看其实施后的结果， 是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，就 可以进入下一步工作；如果没达到目标，就应对计划 的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二 次循环中加以改进。
三、QCC品管圈活動基本步骤
QCC品管圈活動基本步骤大纲
1.主题选定 2.目标设定
3.活动计划与拟定 PLAN计划 4.把握现状
5. (要因分析) 6.对策拟定 DO执行 CHECK检查 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标准化 10.检讨与展望
亦 可 如 此 调 整 沒 有 效 果 時
ACTION修正