协同规划预测补货-力山企业集团

沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。

1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。

一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。

1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。

双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。

供应链部与销售部供应链协同和销售协调流程在现代企业管理中，供应链的协同和协调是非常关键的。

供应链部和销售部在整个供应链管理中起到重要的作用，他们之间的协同和协调流程对于企业的运营效率和客户满意度都有着重要的影响。

本文将介绍供应链部与销售部之间的供应链协同和销售协调流程，并探讨其重要性和实施方法。

一、供应链协同在供应链中，各部门之间的协同是至关重要的。

供应链部和销售部之间的协同主要包括以下几个方面：1.需求预测与销售计划的协同：供应链部与销售部需要密切协调，共同制定需求预测和销售计划。

供应链部通过分析市场趋势和客户需求，为销售部提供准确的销售预测数据，以便销售部制定合理的销售计划。

这样可以避免供过于求或供不应求的情况发生，提高供应链的运作效率。

2.库存管理的协同：供应链部和销售部需要共同协调库存管理，以确保库存水平的平衡和减少库存风险。

供应链部提供准确的库存数据和库存分析，销售部根据市场需求和销售计划进行销售订单的安排。

通过密切协调库存管理，可以降低库存成本，提高物料周转率，同时保证客户订单的及时交付。

3.供应链合作伙伴的协同：供应链部和销售部需要与供应链合作伙伴进行有效的协同合作。

供应链合作伙伴包括供应商、物流服务商等，他们与供应链部和销售部之间的协同对于整个供应链的顺畅运作具有重要作用。

供应链部需要与供应商进行良好的沟通和协商，确保供应链的稳定性和供应能力；销售部需要与物流服务商进行协同，以确保产品及时到达客户手中。

二、销售协调销售部在供应链管理中有着至关重要的作用，他们需要与供应链部进行紧密的协调，以实现供需匹配和客户满意度的提高。

1.订单管理的协调：销售部需要与供应链部一起进行订单管理的协调。

销售部通过与客户的沟通和了解，确定订单需求，并将订单信息及时传递给供应链部。

供应链部根据订单信息，安排物料采购、生产计划等工作。

销售部和供应链部需要密切协作，确保订单的及时交付，满足客户的需求。

2.客户服务的协调：销售部负责与客户进行日常的沟通和服务，供应链部需要与销售部协同合作，提供有效的支持。

物流行业物流园区规划与运营管理协同方案第一章：物流园区规划概述 (3)1.1 物流园区概念及分类 (3)1.1.1 物流园区的概念 (3)1.1.2 物流园区的分类 (3)1.1.3 物流园区规划原则 (4)1.1.4 物流园区规划目标 (4)1.1.5 物流园区规划流程 (4)1.1.6 物流园区规划内容 (5)第二章：物流园区市场分析 (5)1.1.7 宏观环境分析 (5)1.1.8 中观环境分析 (5)1.1.9 微观环境分析 (6)1.1.10 市场规模预测 (6)1.1.11 市场需求结构预测 (6)1.1.12 市场需求趋势预测 (6)1.1.13 竞争对手分析 (7)1.1.14 竞争格局分析 (7)1.1.15 竞争策略分析 (7)第三章：物流园区布局规划 (7)1.1.16 概述 (7)1.1.17 选址原则 (7)1.1.18 园区规模 (7)1.1.19 园区形态 (8)1.1.20 概述 (8)1.1.21 仓储区 (8)1.1.22 配送区 (8)1.1.23 办公区 (8)1.1.24 生活区 (9)1.1.25 概述 (9)1.1.26 园区内部交通 (9)1.1.27 园区与外部交通的衔接 (9)第四章：物流园区设施规划 (9)1.1.28 物流设施类型概述 (9)1.1.29 物流设施选型原则 (10)1.1.30 设施配置原则 (10)1.1.31 设施优化策略 (11)1.1.32 设施建设流程 (11)1.1.33 设施维护与管理 (11)第五章：物流园区运营模式 (11)1.1.35 园区开发商 (12)1.1.36 部门 (12)1.1.37 相关服务机构 (12)1.1.38 物流仓储型 (12)1.1.39 物流配送型 (13)1.1.40 物流加工型 (13)1.1.41 物流商贸型 (13)1.1.42 物流综合型 (13)1.1.43 优化园区布局 (13)1.1.44 提升物流服务水平 (13)1.1.45 强化基础设施建设 (13)1.1.46 创新运营管理机制 (13)1.1.47 加强政策支持 (13)1.1.48 拓展园区业务领域 (13)第六章：物流园区信息化建设 (13)1.1.49 信息化建设目标 (14)1.1.50 信息化建设原则 (14)1.1.51 总体架构 (14)1.1.52 关键模块 (14)1.1.53 实施步骤 (15)1.1.54 运维管理 (15)第七章：物流园区安全管理 (15)1.1.55 安全管理内容 (16)1.1.56 安全管理目标 (16)1.1.57 安全管理制度 (16)1.1.58 安全管理措施 (16)1.1.59 安全风险识别 (17)1.1.60 安全风险防范与应对 (17)第八章：物流园区环境保护与节能减排 (17)1.1.61 环境保护要求 (17)1.1 符合国家环保法规与政策 (17)1.2 保障生态环境安全 (18)1.3 实施绿色发展战略 (18)1.3.1 环境保护措施 (18)2.1 绿色建筑设计与施工 (18)2.2 优化园区绿化布局 (18)2.3 加强废弃物处理与资源回收 (18)2.3.1 节能减排技术 (18)1.1 节能技术 (18)1.1.1 高效节能设备 (18)1.1.2 智能控制系统 (18)1.2 减排技术 (18)1.2.1 低碳运输工具 (18)2.1 节能减排项目 (19)2.2 节能减排宣传与培训 (19)2.2.1 环保设施建设 (19)1.1 环保设施规划 (19)1.2 环保设施投资 (19)1.2.1 环保设施管理 (19)2.1 环保设施运行维护 (19)2.2 环保设施监测与评估 (19)第九章：物流园区综合服务与配套 (19)2.2.1 概述 (19)2.2.2 规划原则 (19)2.2.3 规划内容 (20)2.2.4 概述 (20)2.2.5 体系建设原则 (20)2.2.6 体系建设内容 (20)2.2.7 概述 (21)2.2.8 运营管理原则 (21)2.2.9 运营管理内容 (21)第十章：物流园区规划与运营协同 (21)2.2.10 协同规划与运营管理的内涵 (21)2.2.11 协同规划与运营管理机制构建 (21)2.2.12 协同发展策略 (22)2.2.13 协同发展措施 (22)2.2.14 协同效果评价指标体系 (22)2.2.15 协同效果评价方法 (22)2.2.16 协同优化措施 (22)第一章：物流园区规划概述1.1 物流园区概念及分类1.1.1 物流园区的概念物流园区是指在一定区域内，以物流产业为核心，集物流、信息流、资金流、商流等多种功能于一体的综合性产业园区。

浅谈物资计划管理“三协同”管控机制贺芃发表时间：2017-12-07T18:27:22.613Z 来源：《电力设备》2017年第22期作者：贺芃[导读] 摘要：本文重点介绍了物资计划管理“三协同”管控机制，机制以需求分析为导向，“一协同”实现物资管理与项目管理无缝对接，“二协同”实现计划管理协同内审，“三协同”实现计划管理与供应链管理各环节有效衔接，三步协同确保物资计划审核准确、执行规范有序。

（国网镇江供电公司江苏镇江 212000）摘要：本文重点介绍了物资计划管理“三协同”管控机制，机制以需求分析为导向，“一协同”实现物资管理与项目管理无缝对接，“二协同”实现计划管理协同内审，“三协同”实现计划管理与供应链管理各环节有效衔接，三步协同确保物资计划审核准确、执行规范有序。

关键词：电力系统；物力集约化；物资计划管理；协同管控；供应链管理0 引言随着物力集约化的不断推进，及时、准确、全面的物资计划管理，是实施集中采购的前提和基础，是推进物力集约化管理的源头和关键，计划工作在物资管理中的引领作用越来越突出。

为全面提升物资计划管理水平，发挥物资计划在供应链管理全链条中的龙头作用，国网镇江供电公司着力于物资计划管理的协同管控，按照 “主动超前、统筹协调、闭环管控”的物资计划管理模式，探索建立了以需求分析为导向的物资计划管理“三协同”管控机制，从前端物资管理与项目管理密切对接、审核过程参与部门协同把关到后续与采购、配送供应、仓储管理等各环节有效衔接，确保物资计划合规、审核准确、报送及时，执行规范有序，不断提高工作效率与质量，实现全口径、全过程的物资计划管理。

一、“三协同”管控机制一协同，项目管理与物资管理协同，前端掌握项目建设储备和物资需求情况，深入开展里程碑计划管控，跟踪项目实施进度，实现项目管理与物资管理融合，实现物资需求计划与综合计划、项目里程碑计划的有效衔接。

二协同，物资部门与物资需求部门、项目管理部门、审核单位协同。

企业备货方案及措施引言在企业运营过程中，备货方案及措施是非常关键的一环。

良好的备货策略可以确保生产与销售的顺畅进行，以及应对供应链上的风险和不确定性。

本文将介绍一些常见的企业备货方案及措施，以及如何制定和执行这些方案。

1. 定期评估销售需求为了制定有效的备货方案，企业首先需要准确评估销售需求。

这可以通过以下几种方法实现：•分析历史销售数据：通过分析过去一段时间的销售数据，可以发现销售季节性的变化和趋势，从而更好地预测未来的销售需求。

•跟踪市场趋势：通过关注市场动态、竞争对手的行动以及新产品的发布，可以了解市场的变化和趋势，进而调整备货策略。

•与销售团队合作：销售团队了解客户需求的第一手信息，与他们密切合作可以更好地预测和评估销售需求。

2. 设置合理的库存水平库存水平是企业备货决策的关键指标。

过低的库存水平会导致无法满足客户需求，而过高的库存水平则会增加企业的资金占用和运营成本。

以下是设置合理库存水平的几个要点：•安全库存：为了应对不可预见的风险和需求波动，企业需要设置一定的安全库存。

安全库存的大小通常由销售波动和供应链灵活性来决定。

•服务水平目标：服务水平目标反映了企业对客户需求的满足程度。

高服务水平要求更高的库存水平，而低服务水平则意味着更低的库存投资。

•JIT（Just-In-Time）库存：JIT库存策略旨在减少库存水平，通过与供应商紧密合作，实现按需进行备货，并将备货时间缩短到最低。

3. 多元化供应链为了降低供应链的风险和依赖度，企业需要积极推动供应链的多元化。

以下是几个多元化供应链的策略：•多个供应商：与多个供应商建立合作关系，可以降低对单一供应商的依赖，减少由于单一供应商问题而造成的供应链中断的风险。

•多个工厂或生产基地：分散生产能力和风险，可以通过多个工厂或生产基地的组合来满足不同地区的需求，降低地区风险和供应链中断的影响。

•多元化产品组合：通过拓展产品线，引入不同的产品类别，可以在某些产品供应遇到问题时，仍然保持供应链的稳定性。

销售计划与生产计划协同管理方案一、目标。

让销售计划和生产计划手拉手，像好伙伴一样默契配合，避免生产太多卖不掉或者销售火爆却没货可卖的尴尬局面。

二、建立沟通桥梁。

1. 定期会议。

每周开个“销售生产茶话会”。

大家围坐在一起，销售部门先说说这周在市场上的见闻，比如哪些产品特别受欢迎，客户有没有新的需求或者抱怨。

生产部门呢，讲讲生产线上的故事，有没有遇到技术难题，产能有没有啥变化。

这样一来，两边的信息就像流水一样通畅起来了。

在茶话会上，还可以准备点小零食，轻松的氛围有助于大家打开话匣子，减少部门之间可能存在的小隔阂。

2. 专属对接人。

每个部门选出一两个“超级联系人”。

销售这边的联系人就像生产部门在销售的卧底，随时掌握销售的最新动态，包括新订单、订单变更之类的消息。

生产部门的联系人呢，就是销售部门在生产的线人，一有生产上的风吹草动，比如设备故障可能影响交货期，就立马告诉销售。

这两个联系人要像双胞胎一样默契，手机24小时开机，随时准备传递消息。

三、信息共享平台。

1. 简易数据库。

建立一个共享的小数据库，就像一本大家都能看的“生意经”。

销售部门把市场预测、客户订单信息都放在里面，生产部门把生产能力、库存情况也往上一放。

这个数据库不需要搞得特别复杂，简单明了就行，就像家庭记账本一样，大家都能轻松看懂。

为了方便查看，还可以按照产品类别或者时间顺序来整理这些信息。

比如说，按产品分类，手机产品的销售和生产信息放在一块儿；按时间顺序，这个月的订单和生产安排一目了然。

2. 实时更新。

两边的信息要像股市行情一样实时更新。

销售有了新订单，马上就录入数据库；生产部门的库存一有变化，也得及时更新。

谁要是更新不及时，就得像上学迟到一样，给大家解释为啥。

四、销售计划的制定。

1. 市场调研与预测。

销售部门不能瞎猜市场需求。

要像侦探一样，去调查市场。

可以通过问卷调查、客户访谈、分析竞争对手等方式，搞清楚客户到底想要啥，未来市场的趋势是啥。

协同改变世界敏捷掌控未来—金蝶物流解决方案HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】P1：封面金蝶K/3，中国企业快速成长的选择协同改变世界敏捷掌控未来——金蝶物流解决方案P2：封二倾听客户心声我们采用金蝶K/3系统构建了财务、物流一体化的管理系统，对公司物流、资金流、信息流、工作流进行全方位的整合，使公司对市场的响应速度大大加快，在竞争中保持领先。

中国电子器件工业总公司总经理陈丽华通过信息系统规范了企业业务，加强了经营的控制，取得了良好的经济效益。

青岛双桃精细化工集团有限公司总会计师杨福金应用金蝶K/3产品及扩展物流系统后，通钢的库存由亿降低亿，原来作销售计划，需要７~８人用７~８个工作日，现在的情况是３个人用１小时。

通化网航信息技术股份有限公司副总王树强快速见效的应用案例及典型客户快速见效的应用案例1，快速成长的青岛双桃a)青岛双桃精细化工集团有限公司是中国染料行业的大型骨干企业,主要生产“双桃”牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种。

青岛双桃属于国家大一型企业，现有员工2700多人，占地面积38万平方米，企业总资产5亿元，年产值大约亿。

b)管理症结业务流程不规范考核和控制机制不完善工作效率不高c)快速应用解决了业务的随意性解决了仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题随时随地查询库存数量对经营过程、经济责任进行控制和考核提高储备资金的利用效果对应收账款进行分析和控制d)快速见效开发费用降低6%新产品的上市品种较去年同期增长75%企业增加销售收入1235万元增加经济效益290万元会计报表编制期由13天缩短为3天部分岗位的人员得到精减2，通钢物流解决方案a)通化钢铁集团有限责任公司是国有大型钢铁联合企业，国家重点扶持的520户企业、全国二十世纪最具有影响的名牌企业。

通钢集团拥有总资产亿元，实力雄厚、技术先进，具备了200万吨钢的综合生产能力。

产销协同计划
产销协同计划（SCP）是一种企业战略，旨在协调生产与销售之间的活动，以提高效率和盈利能力。

这种计划需要深入了解市场需求、产品特性、生产能力和供应链情况。

通过协同计划，企业可以更好地预测市场需求，制定合理的生产计划，优化库存管理，提高供应链的灵活性，从而更好地满足客户需求并提高企业竞争力。

在制定SCP时，企业需要从以下几个方面进行考虑：
1. 市场需求预测：对市场趋势和客户需求进行深入了解，以便为生产计划提供可靠的依据。

这需要对市场调研和数据分析有全面的认识。

2. 产品策略：根据市场需求的预测结果，制定相应的产品策略，包括产品特性、规格、定价和销售渠道等。

3. 生产计划：根据产品策略和市场需求预测，制定生产计划，包括生产能力、生产周期和生产成本等。

同时需要考虑到供应链的情况，以确保生产的顺利进行。

4. 供应链管理：对供应商、库存和物流进行有效的管理。

这包括选择可靠的供应商、保持适当的库存水平以及确保物流的顺畅。

通过这些措施可以降低成本并提高效率。

5. 数据分析与优化：通过对市场数据、销售数据和生产数据的分析，不断优化产销协同计划，提高企业的决策效率和盈利能力。

总之，产销协同计划是一种有效的企业战略，可以帮助企业更好
地应对市场变化、提高生产效率并降低成本。

通过合理地制定和执行SCP，企业可以实现可持续发展并取得良好的业绩。