目标与绩效管理-电子书 60页(1)

第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。

此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。

工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。

其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。

2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。

从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。

（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。

目 录 （主编：朱伟 江苏科学技术出版社）第一篇 绪论第一章 绩效管理概述第一节第一节 绩效和绩效管理绩效和绩效管理第二节第二节 绩效管理的发展历程绩效管理的发展历程第三节第三节 绩效管理的体系绩效管理的体系第四节第四节 绩效管理的误区绩效管理的误区第二章 绩效管理的基础第一节第一节绩效管理的一般理论基础绩效管理的一般理论基础 第二节第二节绩效管理的直接理论基础绩效管理的直接理论基础 第三节第三节绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基 第二篇 绩效管理的体系框架 第三章基于战略导向的绩效管理体系 第一节第一节战略及其相关概念战略及其相关概念 第二节第二节绩效管理的环境分析绩效管理的环境分析 第三节第三节绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位 第四章绩效计划 第一节第一节绩效计划概述绩效计划概述 第二节第二节绩效目标的确定绩效目标的确定 第三节第三节绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计 第五章绩效实施 第一节第一节 绩效实施概述绩效实施概述 第二节第二节 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 第三节第三节 绩效信息的收集与分析绩效信息的收集与分析 第六章绩效考核 第一节第一节 绩效考核概述绩效考核概述 第二节第二节 绩效考核主体绩效考核主体 第三节第三节 绩效考核内容绩效考核内容 第七章绩效反馈 第一节第一节绩效反馈概述绩效反馈概述 第二节第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈 第八章绩效考核结果应用 第一节第一节绩效考核结果应用概述绩效考核结果应用概述 第二节第二节 绩效改进绩效改进 第三节第三节绩效考核结果在其他人力资源管理中的应用第三篇 绩效考核方法第九章 传统绩效评估方法第一节第一节传统绩效评估系统的设计传统绩效评估系统的设计 第二节第二节 以业绩报告为基础的绩效评估方法以业绩报告为基础的绩效评估方法第三节第三节 以员工行为为基础的绩效评估方法以员工行为为基础的绩效评估方法第四节第四节 以员工比较为基础的绩效评估方法以员工比较为基础的绩效评估方法第五节第五节 以特殊事件为基础的绩效考评方法以特殊事件为基础的绩效考评方法第六节第六节 360度绩效反馈法度绩效反馈法第七节第七节 其他传统绩效评估法其他传统绩效评估法第十章 现代绩效管理工具第一节第一节平衡计分卡平衡计分卡 第二节第二节关键绩效指标关键绩效指标 第三节第三节目标管理法目标管理法 第四节第四节杠杆管理法杠杆管理法。

绩效管理中的目标与任务分解技巧绩效管理是组织中重要的管理活动之一，它的核心在于确定组织或个人的目标，并通过任务分解的方式来实现这些目标。

在绩效管理中，正确的目标与任务分解技巧尤为重要，能够有效地提高组织和个人的绩效表现。

本文将探讨绩效管理中的目标与任务分解技巧，以帮助读者在实践中取得更好的绩效管理效果。

一、确定明确的绩效目标在绩效管理中，明确的绩效目标是成功的关键。

绩效目标应该是具体、可量化、实现性强的。

一个明确的绩效目标能够引导员工关注重要的工作方向，使其具备明确的行动导向。

例如，一个具体的绩效目标可以是：“在本财年中，销售部门的销售额要比去年同期增长10%”。

二、任务分解技巧任务分解是将绩效目标分解为可执行的任务和行动步骤的过程。

以下是一些常用的任务分解技巧：1. SMART原则SMART原则是一个通用的任务分解技巧，用来确保目标具备明确的特征，从而提高目标的可执行性。

SMART原则包括以下要素： - 具体（Specific）：目标应该是明确、具体的，而不是模糊的或笼统的。

例如，将目标从“提高销售额”修改为“在下个季度中，将销售额提高10%”。

- 可衡量（Measurable）：目标应该是可以量化并评估完成度的。

可衡量的目标能够提供清晰的标准，以便评估绩效的达成情况。

- 可实现（Achievable）：目标应该是可行的，并具备一定的挑战性。

确定可实现的目标能够激发员工的积极性和努力程度。

- 相关性（Relevant）：目标应该与组织的整体战略和其他目标相一致。

确保目标与组织的目标保持一致可以提高协同效率和效果。

- 时限性（Time-bound）：目标应该设定明确的截止日期，以便监测和追踪目标的完成情况。

设定时限能够帮助员工合理安排时间，提高工作效率。

2. 段落法段落法是将绩效目标分解为多个段落或小节的方法，每个段落或小节都对应一个具体的任务或行动步骤。

例如，将“提高销售额”分解为以下几个小节：- 分析市场需求和竞争对手；- 制定销售策略和计划；- 培训销售团队，提高销售技巧；- 设定销售指标和目标，并持续监测；- 定期评估销售绩效，及时调整销售策略。

绩效管理的基础——目标管理与工作分析人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。

从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。

在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。

第一节目标管理一、目标管理的基本合父“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。

德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。

他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。

因此管理者必须通过目标对下属进行管理。

当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。

目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。

所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。

它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。

目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。

第二，建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。

在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。

这些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。

只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。

第三，重视结果。

目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。