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吉利汽车一、东南亚汽车市场环境分析首先，让我们回顾下东南亚汽车行业现状。
东南亚地区，包括泰国、新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾、缅甸、越南、老挝、柬埔寨、文莱十国。
东南亚人口约5亿，总面积462万平方公里，海域面积750多万平方千米。
该地区盛产锡、稻米、天然橡胶、油棕、香料、木材等特产。
东盟各国经济差异较大：新加坡经济繁荣，马来西亚、泰国和文莱经济发展有一定基础，越南、菲律宾和印尼经济相对落后，缅甸、柬埔寨、老挝则经济落后。
2010年1月1日起，双方将相互开放市场，双方超过90%的产品贸易关税将降为零，这将形成一个拥有19亿消费者、接近6万亿美元GDP总值的大市场，市场潜力巨大。
2007年东盟汽车销量约为190多万辆，泰国、马来西亚、印尼、越南、菲律宾和新加坡销量分别为63万辆、49万辆、43万辆、13万辆、12万辆和10万辆，五国占据东盟汽车市场的90%以上。
此外，越南汽车市场增长迅速，2008年销量约为12万辆，柬埔寨和缅甸汽车市场也发展较快。
依靠东盟汽车市场的发展，2009年1-8月，中国出口东盟十国约为29244辆整车。
1.东盟汽车市场需求分析20世纪 90年代以来,世界汽车产业普遍出现产能过剩问题。
一方面,西欧、美国和日本作为世界三大汽车消费市场,整体上已进入成熟期,增长乏力,其汽车需求的增长主要表现在原有车辆的更新;另一方面,西欧、美国和日本目前是世界最大的汽车生产基地,但制造业成本居高不下。
相比之下,东盟正在成为日渐重要的汽车市场。
东盟各国经济增长迅速,人均收入水平较高,汽车开始进入或是即将进入大规模普及阶段,再加上东盟各国政府针对汽车行业的政策倾斜和支持措施,具备了发展汽车产业的有利条件。
根据福特公司预计,东南亚市场的汽车需求将从 2004年的 170万辆增加到 2014年的 300万辆左右,增幅超过 76%。
目前东盟国家中汽车普及率最高的是马来西亚,每 1 000人中接近 300人拥有汽车。
策划团队：营销达人策划时间：2011年5月24日 Build Your Dreams 比亚迪双模电动汽车（DM ）市场营销 假定我们是4S 店的经营人员主要流程： 一、比亚迪双模电动汽车（DM ）市场营销的意义及目的1、 提升比亚迪双模电动车的汽车服务营销理念，规划企业经营策略，强化企业竞营销策划书比亚迪双模电动汽车争力和竞争优势。
2、使广大客户深入的全方位的了解汽车以及我们的服务态度。
强化汽车用户对汽车服务和汽车服务业的依赖，实施市场结构优化战略，形成市场竞争优势。
3、提高知名度利用老客户来吸引新客户，增加本汽车的客户量，从而增加销售量。
二、当前的营销状况市场状况根据2007年11月1日实施的《新能源汽车生产准入管理规则》中的定义：新能源汽车系指采用非常规的车用燃料作为动力来源（或使用常规的车用燃料、采用新型车载动力装置），综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术，形成的技术原理先进、具有新技术、新结构的汽车，但不包括采购新能源汽车完整车辆、二类及三类底盘改装形成的的汽车。
目前，在中国上市的混合动力电动汽车主要以日系车为主，如下表所示：“十二-五”期间，我国新能源汽车将正式迈入产业化发展阶段：2011-2015年开始进入产业化阶段，在全社会推广新能源城市客车、混合动力轿车、小型电动车。
“十三五”期间即2016-2020年，我国将进一步普及新能源汽车、多能源混合动力车，插电式电动轿车，氢燃料电池轿车将逐步进入普通家庭。
产品状况K9纯电动客车车载动力为公司自主生产的铁电池，行驶过程中完全无污染；电池更新时所含的化学物质均可回收，是绿色环保电池；车顶安装太阳能电池板，在行驶过程中可提供辅助续航动力；底盘配置电子控制空气悬架，运行过程中噪声小；同时，仪表台装配有车电脑，行车所需各种信息集中显示，一目了然。
双模电动车（DM是Dual Mode的缩写）双模电动车是EV和HEV两种工作模式“短途用电，长途用油”纯电动模式城市运行状况下续驶里程大于60公里家庭220V充电，无需专业充电站纯电动车e6城市运行状况下续驶里程大于300公里功率200KW，百公里耗电19度（城市工况）30分钟快充50% ，1小时，即可充足100%竞争状况在全球节能减排的号召之下，大小车企都将更多的精力、资金投入到电动车的研发上。
一、前言习近平总书记在主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议时强调，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。
这为国家电力投资集团有限公司（简称“国家电投”）建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业提供了方向和指引。
作为国家电投下属企业，国家电投集团资本控股有限公司（简称“国家电投资本控股”）锚定建设“一流绿色能源产融企业”的目标，以换电重卡推广为重点，深入开展绿色交通实践，扎实推进品牌引领专项行动，全力打造新能源交通领域独角兽企业和培育有影响力的企业品牌。
上海启源芯动力科技有限公司(简称“启源芯动力”)正是在这一背景下由公司投建并迅速成长起来的换电重卡头部企业。
作为专注“绿电交通”领域的综合智慧能源服务商，启源芯动力目前已掌握核心换电专利技术，在全国31个省市区全面布局超100座重卡充换电站，适配市面上200余款换电重卡，成为国内领先的规模化换电服务品牌。
国家电投依托启源芯动力所进行的换电重卡实践，既是基于能源央企的责任担当，也是基于跨界融合的商业洞察，而且已成为连接上游清洁能源基地和下游综合智慧能源之间的重要纽带。
截至2022年底，国家电投换电重卡的生态圈企业已申请超450项技术专利，国内多家主流媒体如新华网和人民网等均对换电重卡作出了积极的报道，“启源芯动力”品牌彰显了较强的品牌效应。
同时，使用启源芯动力换电技术标准的换电重卡已完成销售签约超过20000辆，累计交付超15000辆，每年可消纳电量超28.8亿KWH、减少二氧化碳排放超220万吨，成为交通领域实现“双碳”目标的强劲推动力。
国家电投“启源芯动力”还展现出强有力的品牌号召力。
先后帮助国内70余家重卡生产企业研发了400余款换电重卡车型，已初步推动中国北部的内蒙古自治区、东部沿海的山东省以及西南地区的重庆直辖市形成新能源商用车换电相关的地方标准，并正在助力形成国家级技术标准。
商用车市场客户关系的社交媒体管理在当今数字化时代，社交媒体已经成为了企业与客户之间沟通的重要渠道之一。
尤其是在商用车市场，通过社交媒体管理客户关系不仅能够加强客户与企业之间的互动，提升客户满意度，还能够帮助企业树立品牌形象，拓展市场份额。
本文将深入探讨商用车市场客户关系的社交媒体管理策略和方法。
一、社交媒体平台的选择首先，企业在进行社交媒体管理时需要选择适合自身特点的平台。
对于商用车市场来说，可以选择LinkedIn、Facebook、Twitter等专业性较强的平台，通过发布行业资讯、产品信息以及与客户互动，吸引目标客户群体的关注。
此外，可以结合微信公众号、微博等国内热门社交媒体平台，将企业的品牌形象和产品信息传播给更广泛的受众。
二、内容营销与客户互动其次，内容营销是社交媒体管理的核心。
通过发布有价值的内容，如行业趋势分析、产品特点介绍、客户案例分享等，吸引客户的注意力，提升客户对企业的认知度和信任度。
同时，及时回复客户在社交媒体上提出的问题和建议，与客户建立起良好的互动关系，增强客户对企业的忠诚度。
三、数据分析与策略优化另外，社交媒体管理需要基于数据进行分析和策略优化。
通过对社交媒体活动的数据监控和分析，了解客户的兴趣和需求，根据数据结果优化内容发布时机、内容形式和互动方式，提升社交媒体活动的效果和转化率。
同时，还可以借助社交媒体管理工具，如Hootsuite、Buffer等，实现社交媒体活动的自动化管理和精准监控。
四、危机管理与品牌维护最后，社交媒体管理中不可忽视危机管理和品牌维护。
一旦出现负面事件或舆情，企业需要及时回应并处理，避免负面影响对品牌形象造成损害。
同时，通过积极参与公益活动、推广企业社会责任等方式，加强企业与客户之间的情感共鸣，提升品牌价值和可持续发展能力。
综上所述，商用车市场客户关系的社交媒体管理是一项复杂而又重要的工作。
企业需要根据自身特点选择适合的社交媒体平台，通过优质内容营销与客户互动，不断优化社交媒体策略，做好危机管理和品牌维护，最终增强客户忠诚度，提升品牌价值，实现市场目标。
郑州日产双品牌营销模式下的销售渠道建设第3章郑州日产销售现状及存在的问题分析3.1郑州日产公司简介3.1.1郑州日产的发展历程郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业。
2004年10月，东风汽车股份有限公司重组郑州日产，股权结构调整为东风汽车股份有限公司拥有股份51%，东风汽车有限公司拥有股份28.651%，日本国日产自动车株式会社拥有股份20.349%，公司注册资本12.9亿元人民币。
企业定位是东风、日产双品牌轻型商用车（LCV）产品的主要发展基地，即专业致力于东风品牌中高级皮卡、SUV和MPV及其延伸商品事业的发展，同时作为日产品牌LCV商品线在中国事业的主要担当者。
公司本部位于中国郑州经济技术开发区，生产工厂位于郑州中牟，占地面积八十一万平方米，建筑面积二十八万平方米，生产流水线四十七条，形成年产九万辆汽车的生产能力。
1999年通过IS09001质量保证体系认证，2002年通过IS09001-2000版质量保证体系认证，2003年首批通过国家CCC认证。
郑州日产汽车有限公司目前是国家高新技术企业、国家认定企业技术中心，2011年度河南省省长质量奖获得者。
拥有员工总数4000余人。
企业定位为东风、日产双品牌LCV产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端化。
2008年，郑州日产共完成汽车销售47,166辆，其中国内销量同比增长21.1%，远高于行业6.7%的增速；实现营业收入52.78亿元，实现净利润19,997.88万元。
2008年9月29日，郑州日产第二工厂奠基仪式在郑州经济技术开发区隆重举行，标志着郑州日产实行的东风和NISSAN轻型商用车（LCV）双品牌战略进入全面启动阶段。
第二工厂一期设计产能12万台，预计2010年10月建成量产。
郑州日产拥有从产品研发、供应链管理、生产制造到营销服务全价值链的业务流程。
按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八大车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV车型NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩MPV、帅客城市多功能商用车，是国内LCV产品覆盖最全的企业之一。
新乡和德宝4s店营销模式分析近年来，国内汽车市场逐渐成熟、饱和。
新乡唯一一家宝马4s店想要在同级别4s店中获得竞争优势，必须从营销模式中分析并完善营销模式。
4s店已经成为汽车营销最为热门的营销途径之一，虽然随着互联网时代的发展4s店选车并不是唯一的购车方法，但也是占据着不可或缺的地位。
4s店之间的竞争越来越激烈，4s 店想要在行业竞争中占据一席之地，必须以适合的营销模式为中心，营销模式是决定汽车4s店是否具备行业竞争优势的关键因素。
本课题选取新乡和德宝4s店为研究对象，通过SWOT方法分析4s店的营销模式，以期发现该4s店存在的问题并纠正，进一步完善模式，并为4s店的行业发展提供新的视角。
本文认为新乡和德宝4s店在营销模式中存在一定的问题，并对其分析。
首先整体梳理营销模式相关理论；其次使用文献研究法、案例分析法对其进行分析。
研究结果发现新乡和德宝4s 店存在以下问题：一、汽车营销人员业务素质不高。
二、绩效考核无法适应现代管理需求。
三、企业组织架构不合理。
四、服务质量有待提升。
经过不断的分析调整新乡和德宝4s店可以从以下几点方式改善。
一、进行专业的业务培训，提升业务素质。
二、与时俱进，借鉴先进的绩效考核制度。
三、优化企业组织架构。
四、提升过程服务质量。
研究结果对新乡和德宝4s店营销模式有一定的帮助，具有指导和实践意义。
同时具有普适性，对相关行业研究企业的营销模式具有重要意义。
一、绪论（一）研究的背景和意义1.研究的背景在市场经济活动中,企业的市场营销工作是-一切生产经营活动的起点，又是一切生产经营活动的终点，是企业管理最重要的组成部分。
随着国外主要汽车厂商在中国投资力度的加大，在现阶段和未来，汽车的销售比汽车制造更加重要也更加困难。
汽车作为大件耐用消费品，其市场和营销方法不同于其它生活消费品。
本文作者把战略管理、市场营销等理论知识与企业营销实践相结合，又对企业营销策略做综合分析，找出营销策略成功之处。
浅谈车辆保险营销模式与理念的创新浅谈车辆保险营销模式与理念的创新当今保险营销理论堆积如山，但车辆保险营销理论却寥寥无几，究其因，主要还是缺乏实践经验的梳理，缺少实务的衬托。
笔者拟从四方面探讨车辆保险营销创新模式与营销法则。
一、车辆保险营销模式的创新１．个人营销——“芝麻开花”模式个人代理制与个人营销制在新设立的保险企业中界定较为模糊，原则上有底薪者称之为营销员，领取保险手续费者称之为个人保险代理人。
无论哪一种形式都是个人营销业务，可以区分为个人直销业务和个人代理业务。
个人营销业务比较分散，单笔保费金额较少，营销险种比较单一，专业水准较低，但展业覆盖面比较广，险种渗透力较强，品牌宣传成本较低，风险控制较为容易，这种营销模式只要培训工作到位，引导工作到家，险种定位准确，目标市场明确，将是一种低成本营销模式。
[１]２．柜台营销——企业单位代理销售模式随着人们生活水平的提高，私家车和公务车增幅加快，过去以车队为单位投保的业务逐渐弱化，私家车和商用车投保占比呈上升趋势，一是４Ｓ店采取直客制销售车辆；二是银行个贷业务窗口控制车辆贷款业务的规模；三是车管部门年审柜台是新旧车承保的“瓶颈”；四是旧车交易中心是二手车辆保险单转让的场所；五是新车购置税缴纳处是新车主必经之路。
柜台营销打破了客户上门投保的传统观念，即方便客户投保，又为保险公司争取到“上游”业务。
３．技术营销——专业中介模式当今我国保险市场中介机构发展速度惊人，几乎是保险公司个数的二十多倍，但专业水准高、佣金规模大、业务范围广的中介机构屈指可数。
在这种白热化竞争的状况下，技术营销与关系营销同等重要，一般承保方案技术、风险控制技术、公估评估技术优良的中介机构，生命力就很旺盛。
保险公司通过中介机构的技术营销会节省公关成本和技术成本。
因此，高风险业务和大额业务与中介机构合作是实现共赢的途径。
[２]４．集中营销——大超市模式从便民角度考虑，集中营销的“大超市”模式是可取的，但从竞争角度分析，“大超市”有垄断市场的嫌疑，因为车辆保险业务占据保险市场半壁江山，如果由保险公司组成联合体组建超市，势必形成不正当竞争局面，对整个车险市场多样化健康发展不利。
商用车企业的战略营销模式 2009-6-29 08:00| 发布者: | 查看数: 1868| 评论数: 0|原作者: 程艳霞 摘要: 要想在高度竞争的市场中获取优势地位，实施战略营销已成为我国商用车企业谋求长远发展的必然选择。 随着金融危机的蔓延和全球经济体的紧缩，商用车的销量纷纷下降，各国企业为了尽量降低金融危机的影响，纷纷裁员、停产或缩短生产时间。在金融危机给商用车行业带来破坏性影响的同时，也引起了商用车厂商对其营销的战略性思考。
战略营销：一种新的企业经营思想 战略营销是从企业战略的高度，建立在企业的整体目标和计划的基础之上，寻求企业的生存空间，谋求企业持续竞争优势的经营理念和决策方法；是打破职能疆界，有效整合企业资源，并站在企业战略的制高点上创造需求、创造市场的营销思想、手段和模式。 战略营销具有鲜明的竞争导向。战略营销的本质不仅仅是满足顾客的需要，而且还要击败竞争对手。企业的一切营销活动都围绕着追求市场份额、扩大势力范围和生存空间来展开。 战略营销是一种创造市场的观念。它以企业的长远目标和根本利益为出发点，在满足消费者需要的前提下，通过企业自身价值的创造和综合实力的增强，充分利用企业各方面的资源，不断开拓新的市场需求，获取企业长久的竞争优势。 战略营销是一种战略决策观念。它把营销决策提到决定企业生死存亡的竞争战略高度来认识，企业新产品的开发、细分市场的选择、营销渠道的建立等重大决策都必须根据营销环境的动态变化和企业自身的条件进行周密的策划，制定有效的战略，使企业的目标和资源与企业的外部环境之间，保持一种切实可行的战略适应。
商用车战略营销的四种基本路径 目前，战略营销已经成为世界市场营销的一种发展趋势。它以获取竞争优势为导向，既要注重顾客，更要注重竞争者，还要关注顾客情感。目前世界范围内盛行的文化营销、资源营销、服务营销、关系营销等，均可以认为是战略营销的具体执行形式。 1.通过文化营销突破单纯的交易关系。具有个性的企业文化是培育市场认同度，形成品牌影响力的关键要素。获取市场竞争优势必须从产品与文化的融合入手，有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观，与消费者产生文化共鸣，以系统整合的文化行为为手段实现企业经营目标。商用车企业文化营销的核心是要把企业的核心价值观传递给顾客，以达到价值观念的共振，产生亲和力，从而最大限度地调动顾客的消费情感，认同企业及其产品。通过文化营销将企业与顾客单纯的交易关系提升为以顾客关系为载体，进而联结所有利益相关者的战略关系。 2.通过资源营销整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源。即内部通过核心营销流程的重组，打破营销职能疆界，实现营销一体化，让所有部门都为创造顾客价值服务。外部通过战略联盟关系的建立，主要是供应链战略伙伴关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚感。企业在进行资源营销过程中，其出发点和最终目标都是资源。资本资源转化成了市场资源，或将市场资源转化为网络资源、品牌资源、渠道资源等。通过资源营销构建商用车企业的内部核心流程和外部供应链战略体系，形成市场竞争力。 3.通过服务营销保证交易关系能够持续不断地进行。商用车产品的独特性使其具有服务响应快、服务周期长等特点。因此，商用车的服务营销主要依靠服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关系，从而达到营销的目的。其本质是研究如何利用服务作为一种营销工具促进产品的交换，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长远发展。 4.通过关系营销谋求企业可持续发展的社会大环境。与社会同步发展才可持续发展。建立在交易营销基础上的关系营销的实质是建立企业的利益关系网络，以完成战略营销的任务。其关键是通过稳定的顾客关系的建立和维护，进而发展与所有利益相关者的互惠关系。包括内部员工、竞争者、合作者、社区、新闻媒体、政府、金融机构等，正确处理与这些个人及组织的关系是企业战略营销的核心，也是企业成功的关键。 可以说，在商用车企业战略营销的执行过程中，企业应以文化构建为支柱，以营销资源的整合为核心，以顾客服务的挖掘为工具，以同盟关系的建立为载体，保证企业战略营销目标的实现。
成功个案的启示 福田——以集成创新打造中国商用车强势品牌 福田汽车公司成立于1996年，2008年已形成拥有商用车全系列产品线、全年累计销售整车40.96万辆、销售收入超过300亿元的全国第一、世界第二大商用车制造商。 10余年间，福田从单一品种做到全系列商用车，从白手起家做到中国商用车强势品牌，其成功源于福田“集成知识，链合创新”的战略营销理念。 以竞合营销理念指导营销组织创新。福田公司与经销商的关系首先建立在合作的基础上，而不是仅仅定位于“分蛋糕”的角色。为此，制定了输出品牌经理的制度，福田公司为了扶持经销商做大做强，运用先进的管理技术，建立和培训经销商的销售团队，变“坐销”为“行销”。在经销商的销量、市场占有率指标达到目标值，并帮助经销商培育起一支优秀的职业销售团队后，福田公司才撤回直销经理，工作重点转向其他需要提升的区域和经销商。具体操作思路是：经销商提出需求，福田公司选派业务人员，担任经销商的品牌销售经理，输出人员的人事关系仍留在公司。经销商与福田公司输出人员仅仅是合同聘用关系。品牌经理输出模式不仅使经销商与公司保持更紧密的联系，同时通过这样一种主动服务模式将福田公司的企业文化、管理理念、市场拓展能力向经销商输出，使公司在战略合作关系中始终处于较为有利的地位。 以“链合创新”整合产业资源。福田汽车的“链合创新”，打破了单一企业相对独立的创新方式，扩展到整个产业链上下游企业之间以及相关产业之间，为实现产业目标或拥有更有竞争力的新产品，在技术、制造、市场推广上整合产业链上的所有同盟资源，形成具有竞争力的产业资源链，将“分蛋糕”的产业竞争模式变为“共同做蛋糕”的合作模式。2004年，福田汽车与美国伊顿公司合作开发欧V客车混合动力产品，其节能、环保以及动力性等主要指标达到当代国际先进水平；2005年3月，为打破中国轻型汽车市场20多年来以日本五十铃技术为主导的格局，推出了奥铃系列轻卡产品；2006年6月，推出拥有诸多领先技术的欧曼ETX产品，代表了福田汽车的“起步即与世界同步”的先进制造理念。最具代表性的是2008年8月，福田汽车运用“链合创新”以优越的条件“链合”到了世界第一大商用车制造商——德国戴姆勒公司。福田与戴姆勒成立对等股权的合资公司，在全球销售福田自有品牌的欧曼中重卡。福田一改中国汽车业“以市场换技术”的局面，在保持自主品牌和自主创新的前提下，通过合资合作提升自主品牌的全球知名度和竞争力。 以顾客导向的营销思想，将体验式营销运用到了中国商用车市场。2003年，全国卡车大赛应运而生，处于品牌导入期的福田欧曼敏锐捕捉到了商用车营销的新平台，自2004年开始，福田每年都在全国不同的地区和城市举办卡车大赛，推荐客户参加，逐渐将一项赛事推向平民化、娱乐化、大众化，福田的品牌影响力也随之逐渐扩大。2008年，福田又筹划了新的体验营销方式——“卡赛训练营”，解决了持C照的人不能驾驶重卡的障碍。通过卡赛训练营这种体验方式，将不会开卡车的人和更多的客户也拉进体验的队伍中来，使得目标客户能够直接地体验到欧曼产品带给客户的利益。新型的营销模式，使福田欧曼的销量一路飙升，2008年月产量提升到8500辆仍不能满足需求，比2007年翻了一番。 福田创造的战略营销模式在应对激烈变革、超速发展的时代，表现出了很强的适应性。这种关注竞争对手，关注市场份额，更关注顾客情感的战略营销思想，将顾客这一最主要的企业资源运用到了极致，依托顾客这一战略性资源，获得了可持续发展的基础——顾客忠诚。
东风——以文化力打造营销力 东风商用车公司为了在全球化竞争中获取竞争优势，不断探索东风营销文化建设与传播，以文化力提升营销力，为残酷市场竞争下的东风品牌营造了一个充满活力和竞争力的营销环境，推动了东风商用车营销活动的展开。其成功的根本原因就在于东风公司通过培育强势文化力打造具有竞争优势的营销力。 倡导“以市场和用户为中心”的战略营销理念。东风商用车为了获取更多的客户资源，将“以市场和用户为中心”的战略营销理念融入公司营销活动的管理体系中，并通过广泛的信息传递和沟通，建立起组织记忆，进而影响着营销网络成员也必须按照“以市场和用户为中心”的营销文化内涵和核心价值观的标准及要求，以客户为导向，展开市场营销和服务保障活动，使客户满意度最大化，增强公司市场竞争力，为谋求长远发展奠定了基础。 以文化力推进组织创新，打造一流的学习型营销团队。公司首先把目光聚焦到已经拥有或可能拥有的能力和资源上，从中识别出“东风”具有的核心能力与专长。然后围绕重点培育的核心能力，以文化力培育为基础，实施业务结构和组织功能上的再造。通过一系列的组织革命，培育了一支职业化的经营与营销团队，以精神文化建设达成营销团队的共识；以行为文化的建设提升员工的职业化水平即责任意识、科学态度、品德修养；以制度文化的建设，逐步建立起具有东风商用车特色的员工职业化培训体系和稳定而又活跃、规范而又通畅的内部人才流动机制。 整合全球资源，实施营销战略转型。东风商用车公司通过文化整合为合资合作的国际化奠定了基础，引进了国际先进技术，培育了自主研发能力，成功实现由中低端车型向中高端车型的转变，并通过关键投资项目的陆续实施，使商用车公司的核心竞争力得到质的飞跃。为实现做大做强的商用车战略目标，公司投入巨资在高端产品方面培植具有国际水准的核心资源。为此，东风商用车研发瞄准世界水平，成立了商用车研发中心，并将其打造成具有世界先进水平的研发中心，形成具有国际水平的产品研发能力。以全面提升东风商用车的技术水平，不断满足用户个性化、专用化的需求，实现商用车产品的全面优化。东风商用车产品在现有底盘优势、性价比优势等基础上，融入高科技、时代感的关键元素，使东风商用车产品的市场竞争力如虎添翼，使东风商用车在高端产品方面实现新的突破，提升了公司产品技术质量水平与竞争实力，从而和世界最先进的商用车企业站在同一起跑线上。 东风商用车坚持以文化营销，从产品与文化的融合入手，与消费者产生文化共鸣，以系统整合的文化行为为手段来达成企业经营目标。东风公司市场销售总部出台了《市场销售总部营销文化建设行动计划》，把营销文化与市场经营紧密结合，规划了营销文化的蓝图。市场销售总部以《行动计划》为指导，注重在营销工作中进行营销文化行动计划的实施和宣传，利用《领航》杂志平台、《颁奖典礼》文化平台等载体，把营销文化精神渗透到网络成员和员工心中；利用强大的宣传媒体，扩大东风商用车营销团队和东风商用车产品的市场号召力；利用各种专题片、重大营销活动、大型车展等手段，增强营销文化的影响力；让东风商用车营销文化元素赢得市场和客户对东风品牌的信任和接受，以文化力培育可持续发展的营销竞争优势。 战略营销是应对市场经济新变化的有效途径。随着我国商用车行业市场竞争的日趋激烈，要想在高度竞争的市场中获取优势地位，实施战略营销已成为我国商用车企业谋求长远发展的必然选择。上述成功个案给公司的启示：实施战略营销必须建立在战略性营销观念的基础上，
