与人性对接：管理是一种文明,不是强权!

领导力：要学习人性，而不是学习管理如今的领导力，重点在于重新学习人性，而不是学习管理。

这是大众奥迪CEO哈维尔·普莱德瓦尔的观点。

领导力咨询公司潜在项目（Potential Project）的团队，评估、采访了包括普莱德瓦尔在内的1000多位企业领导者，研究如何能创造出更人性化的领导力。

他们在《哈佛商业评论》的一篇文章中，分享了自己的研究成果和建议。

文章作者认为，领导力就是管理者的个人性格塑造力，以及下属建立有益纽带的能力。

如今千禧一代已成为多数公司的主力，除了薪水、奖金和福利，他们也想要生活的意义、幸福以及与他人的社会联系。

人性化的领导力会给公司带来好处。

根据咨询公司麦肯锡的数据，如果员工有内在的动力，那么32%的人会更加投入工作，46%的人会对工作更满意，16%的人会表现得更好。

如何创造出更人性化的领导力？文章也分享了4个建议。

第一，要人性化。

制造公司巴里-韦米勒的CEO鲍勃·查普曼（Bob Chapman），在作出影响员工的决定前，都会问自己一个问题：如果我的孩子、父母或好朋友在这里工作，他们会欢迎这个决定吗？通过这种方式，他把每个管理决策都转化成个人问题，确保不会被自己的地位和权力蒙蔽。

第二，要有自我意识。

文章介绍，一位银行CEO通过加强自我意识，更好地理解和领导自己后，也提高了团队的参与度和业绩。

“当你理解自己的时候，你就能更好地理解和同情你所领导的人，反过来也会激发他们内在的动力。

”第三，要大公无私。

麦肯锡公司全球总经理多米尼克·巴顿认为，无私奉献是良好领导的基础。

无私并不意味着，你会成为别人的受气包，无私其实来自于自信和自我关怀。

文章建议，当你准备做出一个决定时，问问自己是为了个人利益还是他人的利益？第四，要有同情心。

同情心就是想给别人带来快乐，它是一种任何地方的任何人都可以理解的通用语。

管理的本质，是信任不是监督，靠人性不靠人治（建议收藏）
一、以人为本的人性化管理
1、真诚温暖员工；
2、把员工当合伙人；
3、爱你的员工，他会百倍地爱你的企业；
4、给员工快乐的工作环境；
5、“以人为中心”的人性化管理；
6、管理从尊重开始；
7、不要总盯着下属的错误；
8、与员工保持“适度距离”；
9、规章制度面前人人平等；
10、增加管理的透明度。

二、员工执行力是管理者导致的
员工执行力差，业绩不尽如人意，领导不要抱怨员工的无能，首先要检讨自己！一将无能，累死三军！员工无能，错在领导。

通常错在以下几点：
1、错在选错人；
2、错在如何带人；
3、错在有没有建立规范的制度和流程、标准；
4、错在不善于培养员工，没给员工授权锻炼其能力；
5、错在没有建立竞争机制不敢于PK淘汰人，被平庸的员工绑架。

三、工作需要主动积极的人
有两种人注定一事无成，一种是除非别人要他去做，否则绝不会主动做事的人；另外一种人则是即使别人要他做，他也做不好事情的人。

那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的人必定成功，这种人懂得要求自己多努力一点多付出一点，而且比别人预期的还要多。

四、管理的本质是建立在信任上
管理的本质建立在组织的信任上，企业的经营发展出了问题，最终都是信任出了问题。

海底捞最大限度地信任员工，提出企业不是用员工的手而是用员工的脑。

人最值钱的是大脑，因为大脑有创造力，当人用心的时候，大脑的创造力最强，信任才有最大的创造力。

五、做成事，靠措施。

管理是一种文化
——谈人性管理
经营部白晓伟
管理不只是工具，也是一种文化。

特别是在21世纪今天的中国，随着95后、00后开始进入职场，必须重新审视我们的人员管理。

在公司企业中，上下级不再是简单的下达命令、执行命令的关系，而是更加注重人性和追求共同价值的合作者。

人性管理要求“以人为本”，这与社会倡导的核心价值观一致，怎样才是以人为本呢？我想就是站在职工的角度，从职工的发展出发，给职工以成长锻炼的平台，让职工在工作中实现人生价值和追求。

在工作安排中，不仅要求工作结果，也要站在工作执行者的角度上考虑问题，工作安排的是否清晰明白，工作执行中会遇到哪些问题，能否克服，实现程度如何等等。

人性管理是把管事和理人分开，管事而不是管人就是在强调尊重个体和人性。

我们在日常工作中，应更加注重工作的结果和效果，不拘泥于工作时间的长短和工作的具体形式。

例如加班就是追求的是结果而不是形式。

个人要想在人性管理中立于不败之地，就必须要融入人性管理，做的外圆内方，既要办事圆通，也要坚持一定的工作原则。

还要做好自觉、自反和自律，从严格要求自己出发，以自身正能量影响和带动周边的同事，做到和团队一起成长壮大，从而依靠团队平台实现自我的人生价值。

曾仕强-人性管理听后感看完曾仕强-人性管理之后我的感触良多，有很多我喜欢的话，很多属于并适合我们中国人的话。

其中有如下的几句经典：1、常听见有些领导抱怨：中国人难管！———我们的回应则是：谁叫您管中国人？2、上司管部属，触犯了部属不喜欢被管的人性弱点；而即使部属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。

在这个时候，部属表面上顺从，暗地里却在想尽办法，要把上司活活“气死”。

这便是不重视人性管理的恶果。

3、“管理”一共两个字，一个是“管”，一个是“理”。

作为管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。

上司看得起部属，部属就会更加用心地把工作做好。

这是人性管理的要领。

4、中国人爱面子，最怕被别人看不起。

但是，要有面子，希望别人看得起自己，最好的办法，即在于自觉、自反和自律。

5、中国的管理哲学，即以人为本的人性管理。

曾老师说过：管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。

我很赞同，大学教育与高中教育最大的不同之处在于自主学习，不需要强制的一大堆管制，老师只是起引导作用，关键修行看个人态度！我认为，中庸之道，就是合理化主义，以人为本，自主教育为最佳。

人性的特点，第一要创造，第二要自主，不接受他人的摆布，人性是不喜欢被管的，从根本上讲，人性对管理有一种先天的排斥。

我们要主张有个性的发展，个性即性格，走特色主义道路。

中国人十分注重德行，认为只有品德优秀的人才有资格管理他人。

有的时候学而时习之，你学了以后，把它变成一种习惯，这样就很愉快最后我想说，人性管理的重点在于人，只要把人理好了，事情自然就做好了。

这就是管理的真谛！曾老师还告诉我们怎样只理不管，做到无为而治——其中我喜欢的有如下这些，它们都很经典到位：1、推、拖、拉是解决问题的有效方法，动机和结果是区别圆滑与圆通的试金石。

2、得人心者昌3、圆通不等于圆滑4、把握好“度”很重要5、内方外圆下面就我的理解，我来分享下我对内方外圆的理解——方，就是方针、准则；圆，是随机应变的变通。

【管理】稻盛和夫：管理的最高境界——不是谁管谁，而是谁帮谁（深度好文）立即加星标，第一时间看好文相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10来个人。

当人数一增多，就管理不过来了。

很多管理者最初也是这么看待的。

但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40+的人，或者更多。

为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。

本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家：一、人才选拔：人品比能力重要100倍不言而喻，对企业而言，人是财富。

所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。

但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。

在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。

那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。

”在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。

我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。

招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。

正如你列举的条件中，做事认真、热爱公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。

这是一类人。

另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。

于是我就想：“我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。

一定要把这样的人培养成公司的干部。

”但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。

任正非：管理就是管人性、管欲望【阅读引语】：任正非说，管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。

一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。

我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。

欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。

一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：第一层面：物质的饥饿感绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。

企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二层面：安全感这是人类与生俱来的一种本能性的需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。

华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

第三层面：成长的愿望与野心越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。

怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。

当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。

组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四层面：成就感被社会认可，被大众认可的欲望等等。

华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。

人性管理只要不违法，不伤害别人，都是可以变通的。

人性管理，管与理不同。

管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。

“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。

中国人头脑里是《易经》，是太极思想；中国人的文化渊源是《易经》，是阴阳的变化。

我国的太极图代表“圆满”，根本上是一个整体，在同一整体内产生“是、非”两种相异的现象，我们说要，含有不要的成分。

“方”，就是方针、准则。

对于一个企业来说，方就叫企业文化；对于一个领导来说，就是他有几个基本不能改变的原则。

“圆”，是随即应变的圆通。

遇事不妨拐个弯，直线走不通就走曲线，当曲线首尾连接起来变成一个圆的时候，自然也就通了，这就是所谓的圆通。

中国人对模糊的概念使用得是最为到位的了。

的确，世界上很多事情并没有明确的分水岭，就好像中国的八卦图，阴阳是用曲线而不是用直线割开的，好像是阴的地方却是阳，而看似是阳的地方却是阴。

中国的管理者充分地领悟到了这一点，所以遇到刺手的问题时不会死心眼儿地往死胡同里扎。

凡事都爱打打太极，行不通的时候不硬闯，收回来再从别的地方打出去，画出一道道美丽的曲线，再把它们连成一个圆，以圆为手段，最终达到通的目的。

中国人是这样的，会礼让的永远是占便宜的，爱争的人永远争的是一个很小、很小的东西。

员工太爱争的，有了职位空缺老板不会给他。

聪明的人不会自己去争取，他会鼓动别人去争取：“该你的了，你熬了这么久，当然是你的。

”管理一定要制度化，但制度必须合情合理。

管理离不开制度，但仅仅制度化也绝不是好的管理，因为制度会把人搞得很僵化。

民营企业会觉得没有制度很糟糕，但是国有企业觉得制度会使他们动弹不得，制度是很僵化的。

不违法是底线，讲道理才是标准，我们的行为要合理合法。

在管理过程中，我们通常会遇到一些意想不到的事情，这种情况叫做例外，是制度管不了的。

例外太多，说明制度、法令出了问题。

遇到事情怎么办？要讲情、理、法。

遇到矛盾，要用行动去化解。

中国人一定要揣测别人的心思，这句话是孔子讲的。

管理就是带人心读后感做人的工作根本上说是为了做事（有些时候，有些管理者，领导者，更多偏重于人忽略了组织要做的事，有的为了做事，把人仅仅当成做成事的工具，这些都值得商榷），个人英雄时代已经结束，做事当然不是一个人的事，需要团队。

所以从某种意义上讲，要想做成事，就要做好人的工作，简而言之，做管理就是带队伍，而带队伍就是带人心。

带队伍带的就是人心。

首先要有平等意识，管理者领导者也不是天上掉下来的，更多的是也是从基层锻炼，不断提升修炼的结果。

想要有平等意识，也就是不能忘本，不能忘记自己走向领导管理岗位前，也是普通一个员工。

用自己当员工的心感知团队每个成员的心，有共鸣有共振，才有可能形成真正的团队凝聚力，做成事，网上最近炒的东北某局长因为说臭不要脸而引咎辞职就是例子，是不是有些人只是没说出来而已呢，也不一定。

带队伍就是带人心，还要将心比心，对团队成员要坦诚。

坦诚会带给我们更多的效率，坦诚还会拉近双方间的距离，让大家真正体验到平等的滋味，更有可能发挥每个人的潜力和创造性，谁都知道，没有创新能力的团队，应对迅速变化的市场环境，战胜竞争对手，创新客服内容和形式，就会困难重重，实现组织目标，也就是可望而不可及。

带队伍就是带人心，更要学会带队伍之前先带好自己这颗心。

身先士卒，以身作则，是最好的选择。

让别人干什么，自己不这样做，就没有多少信服力。

表面上的前呼后拥，形式上的热热闹闹，更多的是体现了管理者，领导者权利和地位，真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。

带队伍就是带人心，内心的驱动力应该是是一种无私的责任心。

自我责任感，不浪费团队成员的时间，为大家的未来职业增值，为组织的目标实现而努力，管理者领导者更多地是扮演了桥梁作用，培养好人，用好人，实现对组织的承诺，这些需要责任心驱动力。

带队伍就是带人心，还要有一种更为宽广的职业胸怀。

，持续不断的学习力。

不断自我超越，有人超过自己，真心为团队成员的成长感到高兴，知人善任；有甚者，举荐甚至让出自己的位置，是更高的境界。

“人性”管理浅析人性管理在许多鞋厂已经成了多年来的管理理念，但是，没有几家工厂真正实行和实现了，很大程度上是只不过是成了一种空洞的口号，究其根源，大家对“人性”管理存在一定的误解，干部可能会认为：“人性”是“高压线”，不能碰，对表现不良的员工不能指正和批评，否则就不“人性”了，所以管理层就觉得在管理工作中有诸多的制约和羁绊，很难实现管理意图；部分员工也可能会着重于强调自己的权益而忽略自己的义务，形成权利---义务关系的不对等。

当然还可能有其它的误解，总之对“人性”的理解存在很大的误解和狭隘。

一、企业必须有健全的制度化管理，管理制度得到全体员工的认可和尊重管理者在管理的过程中应该以鼓励、引导为主要的管理手段来激发员工的工作积极性，而不是以处分和责骂的方式为管理手段。

管理层要让员工觉得可信、有安全感、有亲和力和人情味。

但更重要的是要培训员工，让员工有很强的准则意识合办自律意识。

一个管理混乱特别是制度得不到落实的工厂，更谈不上什么“人性”的---因为制度是证障绝大多数人的权益的，如果制度得不到落实和尊重，就意味着发部分人的利益没有得到保证，那就是“非人性”的了，更谈不上什么主人翁的意识和主观的创造性和能动性了。

那么存在一个问题：当一个人犯错误甚至于屡教不改而被追究责任的时候,这时候的管理还是不是“人性”呢？肯定地说，是！只不过我们在处分人的时候，管理层应该反思：我教育帮助过他吗？给过机会吗？如果回答是肯定的，处分恐怕还是很有必要的了。

所以工厂必须健全和落实各项工作、生活制度，来约束规范人的行为，而所有员工必须对规章制度予以足够的重视和尊重，离开了正规化和制度化这一基本前提，“人性”管理就成为“空中楼阁”了。

我们每一个人应该自问：我的行为都是合乎工厂制度的规范的吗？在我的行为方式中，制度和程序是我的首要考虑因素吗？制度是保证大多数人的利益和轨、规范人们的行为的，如果没有准则意识和自律意识，就会产生混乱无序的状态，正常的工作和生活都得不到维护。

管理最大的挑战不是管人，而是管理人性管理是从识人心，懂人性开始的。

为什么？因为，人性是幽微的，人心是叵测的。

如果你不理解人性，识察不了人心的变化，又如何做好管理呢？什么是人性？先给你讲个故事。

1、人性就是硬币的两面二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。

巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，在跳伞时白丢了性命。

但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。

下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。

巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。

巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。

这告诉我们什么呢？在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此，厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。

而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。

人性就是硬币的两面，有许多善，也有许多恶，你是躲不开的。

贪婪、骄纵、懒惰、趋利避害，这些都是人之常情，是人的本能。

在不涉及利益得失的时候，所有人都能说得冠冕堂皇，表现得道貌岸然，宽容大度，可一旦涉及到自身利益，都会原形毕露。

这无关人品，关乎人性。

对管理者而言，难点正在这里。

你没有一双“火眼金睛”，你不知道对方是怎么想的。

很多时候，你对下属很用心，真情实感地培养他们，付出了很多的心血，却最终被他欺骗，真心错付，跌得鼻青脸肿，摔得头破血流。

所以，做管理的第一件事，就是知道人性的弱点和人性的闪光点，要识人心，懂人性。

2、识人心、懂人性，管理才算入门管企业最难管的，是人的心。

对人力资源的理解就是如此，流动的人心，不变的人性。

人心是流动的，人常常会变化，随着一个人职业的变迁，岗位的变迁，他都会变，每一个人都是这样，随着位置的变化而变化。