9-人力资源管理PPT课件

测试
面谈
面对面的交流
设计安排得当，会成为有效的预测器 必须把握某些问题的合法性； 存在潜在的偏见。
履历 对申请资料的核实 检验诚实可信度，有价值的来源 调查
不一定有效 （推荐信查询）
体格 检查
为健康保险而作
对某些有体力要求的职位具有一定的 效度；为健康保险的目的
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需要确保体力方面的要求与工 作相关，而不存有歧视
上级对内部员工的能力比较了解，一旦形成惯例就会抵制外聘工作
因此提拔比较保险。
的开展；近亲繁殖
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外部招聘的优缺点
优点： 产生新的思想与方法 在可借鉴的公司特有的经验方面具有“良好的经
历” 能获得当前组织内无法获得的知识与技能水平 缺点 雇员与组织之间缺乏“默契” 降低雇员的士气与奉献精神 适应期增长
➢基础：甄选是一种预测行为，它设 法预见聘用哪一位申请者会确保工 作成功。
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甄选着眼点
减少作出错误拒绝和错 误接受的可能性，提高作出 正确决策的概率。
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甄选手段的优缺点分析
手段
描述
优点
缺点
申请 与经历相关的、硬 具有效度的衡量标尺；多种工作的有 表 性的和可证实的资 效度的预测手段 料
只有一些项目有效度；标明权 重的申请表的设计、使用难度 大成本高。
典型的脱产培训
课堂讲座：传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力。
电视录像：借助媒体清晰地展示相关的技术技能。
模拟练习：通过实际的或模拟的工作的学习技能，如案例分析、实 验演习、角色扮演、小组互动等。
仿真训练：在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用
的同类设备学习操作。
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员工绩效管理
作用 人力资源决策的依据 开展人事研究
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招聘与解聘
❖ 招聘——安置、确定和吸引有能 力的申请者的活动过程。
❖ 解聘——如果人力资源规划中存 在超员，管理当局则要减少组 织中的劳动力供应。
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职务潜在候选人的主要来源
来源渠道
优点
缺点
内部搜寻 广告应征 员工推荐
公共就业机构 私人就业机构 校园招聘
花费少，有利于提高员工士气，候选 人了解组织情况 辐射广，可以有目标地针对某一特定 群体 可通过现有员工提供对组织的认识； 基于推荐者的认真推荐可能产生高素 质的候选人 正常费用或免费
笔试 对智商、悟性、能 对许多操作工作具有中等效度；智力 力和兴趣等方面的 测验是相当有力的工作预测器 检验
智商及其它指标可能在一定程 度上与工作实际业绩没有联系， 导致效度降低
绩效 工作抽样和测评中 是基于职务分析资料作出的，能满足 设计和使用费用高
模拟
心两种方法 工作相关性的要求；有效度的预测器。
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上岗引导
✓ 定义：一旦选定了某项职务的 候选人，他就需要被介绍到工作 岗位和组织中，使之适应环境。 ✓ 目的：减少焦虑感，促进外来 人向内部人转换。
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上岗引导内容
欢迎仪式
与上司和同事会面
完成书面工作
讲解员工手册
介绍工作职责和开始最初的培训
举行跟踪会议
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员工培训的技能分类
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各种绩效评估法的优缺点
方法
优点
缺点
书面描述法 简单易行
衡量考评者的写作能力
关键事件法
事例丰富，以行为为依 耗时，无法量化 据
评分表法
提供定量的数据，时间 不能提供工作行为评价方
消耗较少
面的详细信息
行为定位评价 侧重于具体而可衡量的 耗时，使用难度大
人力资源管理
本章主要内容 人力资源管理过程 职业生涯发展规划 人力资源管理当前面临的问 题
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一、人力资源管理过程
环境
人力资源 规划
上岗引导
招聘 解聘 培训
甄选
确定和选聘 有能力的人员
能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工
绩效管理
薪酬与福利 职业发展
.ຫໍສະໝຸດ Baidu
能长期保持高绩效 水平的杰出的员工
2
人力资源规划
广泛接触；仔细甄别；通常给予短期 的担保 大量、集中的候选人
供应有限，不可能增加受保 护团体类中的员工比例 有许多不合格的应聘者
可能不会增加员工的类别和 结构
通常为非熟练或受过很少训 练的候选人；花费大 费用高
仅限于初入者级别的职位
临时性支援服务 仅满足临时需要 互联网上的广告 可触及大量的人，并立即得. 到反馈
员工技能分类
描述
技术技能
阅读写作、数学计算及与特定职务相 关的能力。如：电工、文字处理人员、 计算机网络管理员、X射线技师等
人际关系技能 清晰沟通自己思想，减少摩擦，与同 事领导相处的能力。
解决问题技能 非常规的富于变化的问题的处理。
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员工培训方法
典型的在职培训
职务轮换：通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作，使 员工有机会承担多种任务工作。 预备实习：跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提 供支持、指导和鼓励。（师徒关系）
成本搞；通常限于常规或只 需范围狭小的确定技能的工 作
长生许多不合格的应聘者9
内部招聘
优点
缺点
提高了被升迁者的积极性和满意 未被提升应征者可能会产生不满
度；
情绪；
降低了适应组织环境的培训成本；新主管可能不容易很快建立领导 威信；
提高了所有员工对组织的忠诚度；招聘过程容易因为人为因素而失 去公正性；
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方案 解雇 暂时解雇 自然减员
调换岗位 缩短工作周
提前退休
解聘方式
说明
永久性、非自愿地终止合同
暂时性、非自愿地终止合同
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空 缺不予填补
横向或向下调换员工岗位
让员工每周工作时间少一些或进行工 作分担
为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其提前离开岗位
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甄选
➢定义：对申请的候选人进行甄别， 以确保最合适的候选人得到相应的 职位。
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拟订职务说明书和职务规范
➢ 职务说明书——反映职务的内 容、环境和从业条件。
➢ 职务规范———最低限度可以 接受的资格标准。
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未来评价
➢ 根据组织的目标和战略来决定你 是否需要增加新员工？ ➢制定满足未来人力资源需要的行 动方案，测算人力资源的短缺程度， 并指出组织中可能出现的超员的领 域。
定义——管理当局为确保在 适当时候、为适当的职位配备 适当数量和类型的工作人员， 并使他们能够有效地完成促进 组织实现总体目标的任务的一 个过程。
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人力资源规划内容
当前评价 未来评价 制定面向未来的行动方案
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当前评价的内容
1.开展人力资源调查 2.职务分析：定义组织中的职务 及履行职务所需的行为。 3.拟订职务说明书和职务规范。