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家族企业治理模式国外研究在全球范围内，家族企业一直在起着至关重要的作用。
家族企业具有特殊的亲属关系和文化传统，这使得它们在治理方面与非家族企业存在一定的差异。
为了维持家族企业的长期成功和可持续性，不同国家的家族企业采取了各自不同的治理模式。
本文将分析国外关于家族企业治理模式的研究成果，以期对这一领域有更深入的了解。
1. 家族企业治理模式的定义家族企业是指由一个或多个家庭成员拥有并控制的企业。
在许多国家，家族企业是经济活动中最主要的成分之一。
家族企业治理模式则是指如何组织和管理这些家族企业，以确保其长期的发展和成功。
2. 家族企业治理模式的分类根据国外学者的研究，家族企业的治理模式可以分为以下几种类型：2.1. 全权控制在全权控制模式下，家族企业由家族所有和控制，家族成员直接参与企业的管理和决策过程。
这样的模式通常在家族企业初创阶段较为常见。
2.2. 股权控制在股权控制模式下，家族企业可能拥有较大比例的股份，但并非所有权的绝对控制者。
家族成员可能担任公司的高管，但公司也许有其他的股东，如其他投资者或机构。
2.3. 专业化治理在专业化治理模式下，家族企业雇佣专业的管理团队来管理企业，家族成员可能并不直接参与企业的运营。
这样的模式通常在家族企业规模较大且跨国经营时较为常见。
2.4. 混合治理混合治理模式结合了全权控制、股权控制和专业化治理模式的特点。
家族企业可能会在不同的阶段采用不同的治理方式，以适应企业的发展需求。
3. 国外研究成果许多国外研究者对家族企业治理模式进行了深入研究，总结出了一些有价值的结论：•家族企业治理模式的选择：在很大程度上取决于家族企业的发展阶段、规模、行业特征和家族文化传统等因素。
•家族企业治理的挑战：家族企业治理模式可能会面临家族关系问题、继任问题、高管选拔问题等挑战。
•家族企业治理的最佳实践：一些国外家族企业成功的经验表明，透明度、专业化管理、长期规划以及家族成员之间的沟通和信任是成功的关键。
家族企业成功案例4篇篇一：家族企业成功的案例格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例。
让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。
有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。
”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。
在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。
“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。
他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。
而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。
”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。
现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。
因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系。
”篇二：家族企业成功的案例和讯消息9月19日，和讯网携手清华大学中国经济研究中心、清华大学公司治理研究中心及众多知名民营企业，在清华大学召开“民企突围”高端论坛。
论坛主要围绕新形势下民营企业如何转型升级，如何解决中小企业融资难的问题以及民营企业海外扩张如何规避风险三个主题展开讨论。
刘迎秋：第一个就是企业制度的转型和升级，这个转型升级的根本问题就是企业能不能在制度上现代化，家族企业能不能现代化，这个早在2002年我和茅理翔在中央电视台讨论这个问题的时候就提到了，他们把这个问题处理好了。
家族企业公司有哪些公司家族企业公司是由同一家族的成员拥有和控制的公司。
这种类型的公司在很多国家都很常见，具有一些独特的特点和优势。
在这篇文章中，我们将探讨一些著名的家族企业公司，并分析它们的经营模式和特点。
沃尔顿家族公司 - 沃尔玛沃尔顿家族是美国最富有的家族之一，他们控制着零售业巨头沃尔玛公司。
沃尔玛是全球最大的零售商之一，拥有数千家实体店和强大的在线销售业务。
沃尔顿家族通过家族成员的共同努力，将沃尔玛打造成了世界级企业，实现了巨大的商业成功。
穆勒家族公司 - 穆勒集团穆勒家族是德国著名的家族企业，他们控制着全球最大的家电制造商之一穆勒集团。
穆勒集团以其高品质和创新的产品而闻名，拥有庞大的全球销售网络。
穆勒家族通过多年的经营积累，将公司打造成了全球家电行业的领军企业。
福斯家族公司 - 福斯汽车集团福斯家族是德国汽车制造商福斯汽车集团的创始家族。
福斯汽车是全球著名的汽车制造商之一，旗下拥有多个知名品牌，如大众、奥迪等。
福斯家族凭借对汽车行业的深刻理解和坚定决心，将福斯汽车打造成了世界级汽车制造商。
华特迪士尼家族公司 - 华特迪士尼公司华特迪士尼家族是美国著名的家族企业之一，他们控制着全球著名的迪士尼公司。
迪士尼公司是全球最大的娱乐公司之一，拥有主题公园、电影制作、媒体传播等多个业务板块。
华特迪士尼家族通过创新和多元化发展，将公司打造成了全球最具影响力的娱乐品牌之一。
阿尔布雷希特家族公司 - 阿尔迪集团阿尔布雷希特家族是德国著名的家族企业家族，他们控制着德国连锁超市巨头阿尔迪集团。
阿尔迪是全球最大的连锁超市之一，以低价高质的商品而闻名。
阿尔布雷希特家族通过对市场的敏锐洞察和务实经营，将阿尔迪打造成了世界级零售企业。
以上是一些著名的家族企业公司，它们通过家族成员的共同合作和经营，取得了巨大的商业成功。
家族企业在经济中扮演着重要角色，对于社会和经济的发展有着重要的影响。
希望通过本文的介绍，读者可以更加了解家族企业公司的重要性和特点。
国外家族式企业传承之道梳理
1.严格而系统的家庭及社会教育
国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。
在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。
2.从小接触社会，勤工俭学
从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。
在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情况却恰恰相反。
3.尊重各自的职业发展生涯选择
国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。
不是每一个孩子都愿意去继承遗产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。
如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；如果没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。
在中国，儿子必须继承父辈的事业。
4.稀释家族的股权，使企业市场化
有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。
有很多非常大的家族式企业，现在的家族股权只占百分之几。
5.股权与经营权分离
凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。
这是家族式企业做强做大的一个必由之路。
6.出售企业，让子女再创业
就是在一定的情况下把公司出售。
出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于子女的发展。
条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行传承。
信任与家族企业的成长信任是家族企业成长的重要因素之一。
家族企业的所有权和管理权集中在家族成员手中，家族成员之间建立的信任关系直接影响着企业的稳定发展和长远成功。
信任是家族企业内部合作的基础。
家族企业中的家族成员之间往往具有血缘关系和长期的亲密关系，这种关系的特殊性决定了家族企业需要更多地依靠亲情和信任来进行内部合作。
家族成员之间的信任可以减少内部冲突和矛盾，提高团队协作效率。
只有建立起彼此间的互信，家族成员才能在企业发展中密切配合，形成合力。
信任是家族企业与外部利益相关者建立良好关系的关键。
家族企业通常有很强的家族文化和价值观念，这种文化也经常体现在企业与外部利益相关者间的合作中。
家族成员之间的信任关系不仅体现在内部，也体现在企业与客户、供应商、投资者等外部利益相关者之间。
外部利益相关者对家族企业的信任是企业能否持续发展的重要因素之一。
只有建立了良好的信任关系，外部利益相关者才会对家族企业产生信心，继续和企业长期合作，提供资源和支持。
信任是家族企业传承和发展的基石。
家族企业的传承是家族企业能否薪火相传、久久为功的重要保证。
家族成员之间的信任关系在传承过程中起到至关重要的作用。
只有建立起对家族成员的信任，才能够顺利地将企业的管理权和所有权传给下一代，保证企业的可持续发展。
对于接班人来说，家族成员的信任是他们成长和学习的动力之一。
他们在家族成员的支持和帮助下，可以更好地适应和发展，为企业创造价值。
家族企业应该注重信任的构建和维护。
在家族企业中，信任不是一蹴而就的，需要家族成员们的共同努力和长期培养。
家族企业应该注重建立透明的信息沟通机制，加强家族成员之间的沟通和交流，及时处理冲突和矛盾，维护家族成员之间的互信。
家族企业应该建立健全的治理结构，规范家族成员的权责关系，加强家族治理，为企业的长期发展提供保障。
信任是家族企业成长的重要因素之一，它影响着企业内部合作、与外部利益相关者的关系、企业的传承和发展。
国外最有名的家族企业家族企业是指由同一家族成员拥有或控制的企业。
在国外，有一些家族企业因其悠久的历史、良好的声誉和持续的成功而享有盛誉。
下面列举了一些国外最有名的家族企业。
1. 耐克（Nike）•创立地点：美国俄勒冈州•创始人：菲尔·奈特（Phil Knight）和比尔·鲍曼（Bill Bowerman）•创立年份： 1964年•家族：奈特家族耐克是全球著名的运动鞋、服装和运动设备制造商，其产品畅销全球。
耐克的创始人之一菲尔·奈特一直担任公司的主席，他的家族成员在公司中有着重要的地位。
2. 沃尔玛（Walmart）•创立地点：美国阿肯色州•创始人：沃尔顿家族•创立年份： 1962年沃尔玛是全球最大的零售商之一，由沃尔顿家族创立。
该家族持有公司的控股权并在公司决策中起着重要作用。
沃尔玛的成功得益于家族成员对公司的长期承诺和管理。
3. 迪士尼（Disney）•创立地点：美国加利福尼亚州•创始人：沃尔特·迪士尼（Walt Disney）•创立年份： 1923年•家族：迪士尼家族迪士尼是全球著名的娱乐公司，致力于制作动画片、电影、主题公园等。
沃尔特·迪士尼的家族在公司中起着重要作用，他们继续秉承公司的价值观和文化传统。
4. 福特（Ford）•创立地点：美国密歇根州•创始人：亨利·福特（Henry Ford）•创立年份： 1903年•家族：福特家族福特是一家历史悠久的汽车制造公司，由亨利·福特创立。
福特家族在公司中占据重要地位，他们通过家族传承方式管理公司，保持着公司的稳定和发展。
5. 路易威登（Louis Vuitton）•创立地点：法国巴黎•创始人：路易·威登（Louis Vuitton）•创立年份： 1854年•家族： Vuitton家族路易威登是法国知名的奢侈品品牌，以制作高品质箱包和皮具而闻名。
Vuitton 家族在公司中扮演着重要角色，他们传承了公司的设计理念和商业策略。
家族企业传承成功案例
家族企业传承是一个复杂的过程，下面是一些成功的案例，以供参考：
1. 李锦记：李锦记是一家有着百年历史的家族企业，其成功的传承秘诀在于“思利及人”的核心价值观。
在传承过程中，李锦记注重培养家族成员的现代企业管理能力，同时保持家族的凝聚力和向心力。
2. 同仁堂：同仁堂是一家有着300多年历史的中药企业，其传承的秘诀在于“世代相传、修合无人见”的理念。
同仁堂注重传统制药工艺的传承，同时不断创新和发展，确保了家族企业的长久发展。
3. 洛克菲勒家族：洛克菲勒家族是美国历史上最著名的家族之一，其成功的传承秘诀在于重视家族文化和价值观的传承。
洛克菲勒家族注重培养年轻一代的家族成员，让他们了解家族历史、传统和文化，从而增强对家族的认同感和归属感。
这些家族企业传承成功案例的共同点在于：拥有明确的传承计划和价值观、注重培养家族成员的现代企业管理能力、保持家族的凝聚力和向心力、不断创新和发展等。
这些成功经验可以为其他家族企业在传承过程中提供有益的借鉴。
美国洛克菲勒家族如何经营庞大的家族企业洛克菲勒这个大家族的后人们都继承了老洛克菲勒的传统。
一方面，专心于资本运营，积累财富；另一方面，又慷慨解囊，回报社会。
这一点在尼古拉斯-洛克菲勒的身上也很明显。
尼古拉斯-洛克菲勒是美国洛克菲勒家族的第6代传人。
他是一个看起来非常和蔼的老人，当我们的摄影记者给他拍照时，他拍着肚子自嘲“too fat”。
洛克菲勒家族是世界上知名度最高的家族之一。
家族的创始人、石油大王J-D-洛克菲勒是美国历史上的第一个10亿富翁。
1870年，他创立了标准石油公司，只用了不到10年的时间，标准石油公司就垄断了全美90%以上的炼油业。
当今的世界首富比尔-盖茨说，他惟一崇拜的人就是老洛克菲勒。
J-D-洛克菲勒还于1882年开创了“托拉斯”这种垄断组织形式，但不到10年，美国就制定了《反托拉斯法》，强制拆散了洛克菲勒财团。
直到今天，美国人还对垄断保持高度的警惕，比尔-盖茨也差点遭遇被分拆的命运。
美国富人对财富的态度与中国人有所不同。
比尔-盖茨曾经表示，他因为拥有巨大的财富而深怀“负疚感”。
这个问题也曾经困扰过老洛克菲勒，标准石油公司的成功伴随着无数公司的倒闭，人们一方面对他积累起巨大的财富深表钦佩，一方面又对他恨之入骨。
活了98岁的老洛克菲勒在57岁时就退休了，将漫长的后半生用在了发展慈善事业上。
1913年，洛克菲勒基金会成立。
通过这个基金会，老洛克菲勒总共向社会捐献出超过5亿美元的资产。
中国最负盛名的医疗机构之一——协和医院就是在洛克菲勒家族慈善机构的资助下于1914年建立的。
洛克菲勒家族的后人们继承了老洛克菲勒的传统。
一方面，专心于资本运营，积累财富，另一方面，又慷慨解囊，回报社会。
这一点在尼古拉斯-洛克菲勒的身上也很明显，他既担任一个名为RockV est的风险投资基金的总裁，同时也是洛克菲勒国际基金会的主要负责人。
最近尼古拉斯-洛克菲勒来京参加中国投资论坛。
9月11日，他在国际俱乐部饭店接受了本刊的专访。
国外家族企业靠什么成功
首先看“使命感” 关键是“接班人”
曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。
让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。
从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。
在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。
表现往往优于对手
从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。
在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了 90％。
在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。
据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。
沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。
按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。
欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。
以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。
“我爱我家”是成功的首要因素
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。
这种共同愿望是一般企业没有的东西。
事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。
沃尔玛董事
会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。
这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。
但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。
例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。
最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
富不过三代？
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。
100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。
但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。
尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。
一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。
但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。
如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。
企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产
业给不同的子女，而不是分给股东群。
从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。
美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。
“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。
当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。
所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。
此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
家族企业自身有“痼疾”
除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。
首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。
企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。
像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。
而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。
这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。
第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。
家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。
这在很大程度上限制了家族企业的发展。
因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。
在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。
《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。
而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
一项调查表明，现在全球50％—80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。
不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，
这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
