华为的绩效管理[优质ppt]

华为绩效管Leabharlann 与考核31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。

绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
『CONTENT』
目录
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
1
企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。
韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大 约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个 方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义
尽，长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以，华为主张关注第二象限
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
的关键事件，不提倡在其他象限浪费 太多的时间和精力。
2
时间成本管理
第二部分
『绩效与激励』
1
以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。

华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
华为：高薪是第一推动力
岗中培训是专门针对在岗人员进行的。
▷用“三高”政策催生行动力
华为也明显认识到这一点，提出自己的时上间岗管理培法训则——“韵律法则”，它包括两个方面的内岗容中：一培是训保持自己的韵律，二是要与别人的韵律下相协岗调培。 训
力；另一方面是给“下岗”员工
在互联网时代，组织对必须于精简新，员而不工是而搞人言海战，术快，这速样掌就能握使每工个作人都成为价成值长创造方者。案 ， 持 续 地 对
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。

绝密资料华为绩效管理
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

华为技术有限公司
结束语
绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简 单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持 的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思 想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作 填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效 管理的思想、方法和工具,来帮助企业、经理和 员工持续改进绩效！
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任职者
绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和 管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩 效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确 的战略目标是企业战略有效实施的前提。
工作能力
化
的 绩
工作业绩
效
考
工作态度
核
专 任职资格认证 业
化
的 绩效改进考核 绩
效 考 薪酬评价考核 核
过去 主角：人力资源机构
现在 主角：人力资源机构
管理者
职 业 化 的 绩效考核 绩 效 考 核
将来 主角：管理者
绩效考核制度
分类分层绩效考核制度
月度
中高层述职+KPI考核
季度
试用期新 员工考核
中、基层员工IPBC考核
绩效评价阶段
1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录， 公正、客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计 划（PBC）绩效发展计划。
绩效评价阶段
不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩
效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本 身。
公司战略：秉承“以客户为中心”

的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3
Байду номын сангаас
成本控制管理
1 研发成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期 的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具 有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。
华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划
在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。
二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急： 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划

谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
华为绩效管理与绩效考核
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克

中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公 告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提 出流动申请。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限， 给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职 能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。