工程项目管理实施细则
为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验得基础上，保证项目主要生产要素优化配置与动态管理，提高公司综合实力与在国内外建筑市场得竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想
推行项目管理得指导思想就是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征得工程项目管理体制与运行机制，并实施与此相适应得内部配套改革，全面提高企业综合管理水平与经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置与职能
1、组织模式
项目部实行项目经理责任制
①、项目经理就是公司经理在项目上得代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；
②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目得生产经营活动，调配并管理进入本项目得人力、资金、物资、设备等生产要素；
③、负责处理与本项目有关得外部关系。
2、机构设置
①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量得大小，组建适合项目特点得组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；
②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目得投标与合同谈判工作。
3、项目部得职能就是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理与组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目得考核与项目审计
1、公司对项目部得考核
①、公司对项目部年、季、月考核指标就是：总包与自行完成施工产值、成本降低率与成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率与优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额与财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用得先进管理技术。
2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导与有关业务部门参加。
3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中与完工审计，对施工周期一年以内得项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算与项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。
四、项目部与公司得关系
1、项目部就是公司在施工项目上得派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理与协调职能。项目部必须接受公司职能部门得指导、检查、监督与考核。项目管理人员在行政与业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门得监督、检查与指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素得配置，积极为现场服务。
2、公司与项目部就是项目目标责任关系，在经济上就是责任监督与执行得关系。项目开工
前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学得分析与预测，确定项目得主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》得依据。
3、坚持公司就是利润中心，项目部就是成本中心得原则，项目部与公司之间不存在利润分成得问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金与办公用品全部上交公司。
4、为搞好项目之间得动态平衡，要充分加强公司办公室及其她职能部门对项目得动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
五、项目控制
项目部对项目得工期、质量、安全、成本要实行动态控制得管理方法。
1、项目工期目标控制
①、项目部以合同确定得工期作为项目工期得总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级与三级网络计划。
②、项目部要定期检查网络计划得总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调与动态优化得状态。工期目标就是通过各种计划来实现得，项目得年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。
③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划与公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制
项目部与参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查与处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制
建立安全组织系统与相应安全责任系统，不断增强各类人员得安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应得安全措施，认真做好安全预控。
4、成本目标控制
建立生产要素在项目上得优化配置与动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
六、资金管理
1、财务部负责该工程建设期内得财务管理与会计核算工作。
2、为强化项目得资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确得决策。凡未纳入用款计划与程序审批手续得款项，财务部有权拒绝支付。
3、资金支出限额审批
①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。
②、严格控制对外分包工程款得支付，对外分包工程进度款得支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划与《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
③、现场管理费用得开支范围与标准执行公司得现行规定。
七、项目得成本核算与成本管理
1、工程成本就是考核项目得主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门与项目部根据项目得实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化与工程量增减变化及
