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戴尔公司的供应链管理战略学校：姓名：学号：院系：商学院专业：工商管理专业日期：2011-5-29提纲一、引言二、戴尔供应链管理分析1、戴尔的库存管理1.1、面向订单直接生产1.2、直接与客户取得联系1.3、物料低库存和成品零库存1.4、标准化零件和物料源头控制2、组织严密的供应商网络2.1、减少供货商并将他们集中2.2、戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度2.3、与供应商信息共享、配合供应商3、戴尔的信息化3.1、戴尔信息化后的订单流程32、信息化对戴尔、供应商的帮助3.3、戴尔电子商务信息化物流的8个步骤4、戴尔的供应链整合4.1、做自己最专业的部分，非核心业务外包4.2、用虚拟供应链替代实体供应链4.3、戴尔供应链的成果三、戴尔在中国销售的情况四、对戴尔未来的建议五、戴尔供应链管理带来的启示六、结束语页1第戴尔公司的供应链管理战略摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
本文分析了戴尔库存、供应商、信息流、供应链整合这几个供应链管理方面的优势所在，并对国内企业的借鉴及建议。
关键词：戴尔供应链库存供应商信息化供应链整合一、引言DELL戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长Michael Dell创立。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。
怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。
在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。
为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔供应链管理（一）引言概述：戴尔作为全球知名的计算机制造商，其供应链管理一直以来备受关注。
本文将从戴尔供应链管理的角度出发，探讨其在市场定位、供应商关系、采购管理、生产管理以及物流配送等方面的具体实践和策略。
正文：一、市场定位1.1 确定目标市场：考虑市场细分和需求特点1.2 确定产品定位：根据目标市场需求确定产品特性和定位1.3 确定销售渠道：建立有效的渠道网络，扩大市场覆盖范围1.4 客户关系管理：通过客户反馈和市场调研不断改进产品和服务二、供应商关系2.1 供应商选择：严格筛选供应商，评估其综合实力和信誉度2.2 合作协议签订：明确双方权责，建立良好的合作关系2.3 供应商绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，及时调整合作方式2.4 供应商培训支持：提供培训和技术支持，帮助供应商提升能力2.5 风险管理：做好供应链风险评估和应对措施，确保供应链的稳定性三、采购管理3.1 采购计划制定：根据市场需求和销售计划制定采购计划3.2 采购合同管理：签订合同并监督履行，确保供应商交付和质量3.3 成本控制：制定成本控制策略，降低采购成本并提高效益3.4 供应商协同：与供应商共享信息，实现供应链全程协同管理3.5 供应链可视化：建立有效的采购数据管理系统，实现供应链透明化四、生产管理4.1 生产计划制定：根据市场需求和采购计划制定生产计划4.2 生产流程优化：通过优化工艺和流程，提高生产效率和质量4.3 资源调配：合理安排人力、设备和原材料，保证生产顺畅进行4.4 质量管理：建立严格的质量管理体系，确保产品符合质量标准4.5 创新改进：积极推动技术创新和生产工艺改进，提升竞争力五、物流配送5.1 仓储管理：优化仓储布局，提高存储容量和效率5.2 运输计划制定：制定合理的运输方案，降低运输成本5.3 运输监控：实时监控货物运输情况，及时调整运输计划5.4 运输合作伙伴管理：与物流服务商建立合作伙伴关系，提高配送效率5.5 售后服务支持：建立完善的售后服务体系，提供及时支持和维护总结：戴尔供应链管理在市场定位、供应商关系、采购管理、生产管理和物流配送等方面采取了一系列策略和实践。
MBA-供应链管理课件 (一)MBA-供应链管理课件：深度解析供应链随着全球化的发展，越来越多的企业开始注重供应链管理。
在市场竞争愈加激烈的今天，优化供应链已经成为企业缩短交付周期、提升服务质量、降低成本、提高竞争力的重要手段。
MBA-供应链管理课件正是为了帮助学生深度了解供应链管理的实践方法、工具和策略，提升其与市场竞争相适应的能力而开设的。
一、课程设置MBA-供应链管理课件的教学内容主要包括以下四个方面：1.供应链基础知识：了解供应链的历史和发展、供应链的各种组成部分、供应链的各个环节的作用和相互影响，以及各种供应链管理方法和工具。
2.供应链战略规划：研究如何根据企业的经营战略和市场需求来制定合理的供应链战略，并学习供应链战略实施过程中面临的难点和如何解决。
3.供应链运营管理：发掘和梳理供应链环节中的运营流程、技术及工具，并研究其管理方法、评估及优化模型。
4.供应商与客户管理：研究如何建立良好的供应商和客户关系，提升企业在市场中的竞争力和营收。
二、课程特色MBA-供应链管理课程特色体现在以下几个方面：1.理论和实践相结合：课程理论知识较为丰富，每个章节都配备大量实例，同时也会对学生的实践操作进行较为详细的介绍。
2.强调案例解析：案例分析是课程的重点和难点。
不仅是国内供应链领域的典型案例，而且涉及到供应链上下游的所有产品与服务行业，这意味着学生可以从多角度、多情景下，重新认识自己所处的产业链条或行业。
3.与实际操作结合紧密：教材上所用的示例均来源于市场，涵盖了出现在国内工商、公共部门的问题和现象，与这些问题及环境，在实际工作中所要解决的问题十分相似。
三、课程价值MBA-供应链管理课程对于学生有着重要的价值：1.提高个人应用技能：在课程中实践训练与案例分析，让学生具备较高应用能力，运用理论模型解决实际问题。
2.追求绩效优化：课程内容是时下企业置身于实践中不断梳理与优化的供应链领域，对学生成为一个优秀供应链专业者有巨大促进作用。
戴尔直销模式下的供应链管理(1)戴尔直销模式下的供应链管理作为全球计算机领域的领导品牌之一，戴尔公司在供应链管理方面一直保持着高水平的运营。
戴尔的直销模式为其在供应链管理方面提供了许多优势，让该公司成为全球IT行业中最成功的供应链管理者之一。
下面，将从戴尔直销模式、供应链管理的方式和优点三方面展开，阐述戴尔的供应链管理策略。
一、戴尔直销模式戴尔采用的是B2C模式，通过直销模式，将顾客的需求直接传递给供应链。
这种模式下的供应链管理更加高效，将通常的中间商踢出供应链，使企业对产品的生产和销售都能够控制。
一个好的供应链管理体系需要完备的信息流、物流流和资金流，戴尔直接通过Internet建立了供应链管理体系，实现了信息实时化，可靠的物流、财务、采购和供应商管理。
二、供应链管理的方式戴尔公司的供应链管理方式主要依靠一系列的信息系统，包括供应商关系管理系统（SRM）、采购订单管理系统（POM）、排产系统（CMP）和生产控制系统（MPC），使其资源利用达到了最优化的状态，在产前、产中、产后都有良好的控制进行。
戴尔公司还采用了供应商协同创新管理制度和供应商社群制度，强化了和供应商的良好关系，使得在供应链管理过程中目标的对齐性得到提高。
此外，戴尔通过不断进行持续改进，推进了企业实时的协调与合作。
三、优点(1) 成本优势通过直销模式进行产品销售，企业能够削减人力成本，减少仓库租金、运输成本和机器消耗等费用，达到成本有效的优化。
而且这种模式能够减少存货量，并且根据实际的需求进入产线，进一步缩小了成本之间的差距。
(2) 时间优势采用供应商的自愿生产，使得相比传统的生产方式，戴尔公司的产品生产和交付更为快速和准确，同时也能避免仓库积压的难题，把产品迅速送达客户手中。
(3) 质量优势通过建立有效的供应链管理体系，戴尔公司对供应商的生产线质量做了合格的检查工作，进而确保了产品的质量达标，避免了不合格产品的产生，提升了顾客的满意度，也有利于打造良好的品牌形象。
戴尔供应链带给我们的启示导读供应链是端到端的流程，流程是供应链的的脉络，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能在这个管道中高效运转。
如何设计供应链的端到端流程，使其向上承接供应链战略，向下支撑供应链绩效？本章对Dell的流程创新到PPG衬衫的模仿、从凡客诚品的兴衰与小米隐患进行了基于供应链的剖析。
你将理解，企业必须清晰基于产品类型选择精益供应链流程或者敏捷供应链流程，这两种类型的供应链设计思想与要点有很大的差异。
同时供应链的流程与IT建设要求同步化。
流程优化与信息化固化的同步推进，是供应链管理者最重要的任务之一。
1SCOR，只是对企业供应链结构的静态描述流程是供应链端到端的脉络，信息从市场来，产品到市场去，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能在这个管道中高效运转。
如何描述企业供应链流程？国际供应链协会开发的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-Model，SCOR）影响比较大，SCOR如下图所示。
供应链运作参考模型SCOR模型从系统上把客户、你的公司、供应商之间的计划、交付、制造、采购、退货串了起来，同时也列举了计划、交付、制造、采购、退货各个模块的指标，SCOR期望企业在各模块与行业最佳实践相对标，推动变革。
但SCOR的缺点也显而易见：按供应链4.0模型，SCOR是基于供应链2.0-集成供应链的场景，用集成的方式静态描述了企业供应链的原有结构，在实践中很难真正指导供应链变革落地。
对计划、交付、制造、采购、退货5个子流程如何集成，如何依靠流程产生竞争优势，SCOR也没有给出确切可行的答案。
SCOR对标的逻辑也容易被质疑：每家企业行业不同、阶段不同、基因不同，面临的市场环境不同，对标真的具有适用性与可信度吗？让篮球新秀去对标姚明，真的现实吗？会不会没学会姚明，反而把自身的优势都丢掉了。
学我者生，像我者死，对标第一，学得最好，也不过是老二。
