4.1.1.1 高层领导的作用
a）确定和展开公司的价值观、发展方向和绩效目标
1）确定公司企业精神、核心价值观和经营理念
■企业精神
河南信阳五云茶叶（集团）有限公司是省农业产业化重点龙头企业和重点扶贫企业，是目前我省最大集茶叶的研发、种植、加工、储藏和销售于一体的集团化企业。公司自1989年成立以来，开拓进取，努力拼搏，在发展壮大的同时，逐步提炼出“团结拼搏、超越无限”的企业精神。
■核心价值观
公司领导高度重视企业文化建设，确立了“诚信、创新、卓越、高效”的核心价值观。
4.1 领导
诚信是公司的生存之本、发展之基、壮大之
道，诚信面对顾客，诚信要求员工，诚信对待利
益相关方。
诚信
创新
坚持走创新之路，将创新贯穿于公司生产经营的全过程，在行业中努力形成“人无我有，人有我优”的发展格局。
卓越
以卓越为中心，为顾客提供优质的产品和服务，通过精细化管理，创造良好的经济效益和社会效益，不断提升公司的整体形象。
高效
建立高效有力的运营机制，提高工作效率，增强工作效益，最充分利用资源，最低化运作成本，最优化创造价值。
■经营理念
经过多年的摸索和发展，在企业生产经营发展中,公司提升并形成了一整套系统的经营理念。
1.产品观:
①标准化、系列化、多元化；
②正宗；
③信阳毛尖典范；
④“信阳红”红茶精品；
⑤绿色、品位、健康。
2.品牌观：
①品牌是公司赖以生存和发展的核心资产；
②打造中国第一茶叶品牌；
③要像爱护眼睛一样爱护品牌。
3.质量观：
①质量是品牌的基石；
②质量就是生命；
③今天的质量就是明天的市场。
4.服务观：
①客户满意是我们最大的追求；
②用心做服务。
5.人才观：
①职业化、专业化；
②尊重人才，厚待人才；
③把最合适的人放到最合适的岗位上；
④人才是企业最核心的资源。
6.竞争理念：
①干好今天、想到明天、筹划后天； ②质量为先，品牌引领市场。
7.市场理念：满足市场需求，开发市场和引领市场。 2）确定公司的使命、方向、愿景、形象和绩效目标
■ 绩效目标（见表4.1.1-1）
绩效目标（表4.1.1-1）
时间
主营业务收入/万元 净利润/
万元
总资产
报酬率
/%
净资产收
益率/% 顾客满意度/% 实物质量对标水平 员工年平均收入/万元
2014年 70000
8500
12
6.04
92 国内
领先
5
满意度指标主要考虑顾客的利益；员工薪酬主要考虑员工的利益；实物质量对标水平主要考虑产品技术先进性。
3）在实践中沟通核心价值观、发展方向和目标
百年五云，以茶载道
发展方向 使命
引领茶产业发展方向
愿景 做中国一流茶企业，创世界知名茶品牌
形象 人员专业化、管理规范化、运营流程化、质量标准化
绩效目标
2014年营业收入达到7亿元，净利润达到 8500万
高层领导认为，企业上下同心，方能制胜致远。围绕核心价值观开展实践活动是加速员工和相关方全面了解、认同企业文化的有效途径。
■双向沟通
高层领导通过公司职代会、总经理办公会、供应商座谈会、客户座谈会、客户走访、员工演讲活动、企业文化专题座谈会，以及公司院内的宣传橱窗、网站发表新闻、公司论坛等多种形式，向员工和相关方宣传公司的价值观、发展方向和目标，听取员工和相关方对公司价值观、发展方向和目标的意见和建议，并不断改进、完善发展目标。
■领导带头实践核心价值观
在双向沟通和全员实践中，公司编写了《企业文化手册》、《员工手册》、《服务手册》等，形成了企业文化框架体系（见图4.1.1-2）。高层领导以自身的模范行动带头践行企业文化，员工积极融入到企业文化之中。近几年员工对企业愿景和价值观等的认知度达到了95%。公司党委2010年被信阳市浉河区评为“浉河区先进基层党组织”。
五云企业文化框架图（图4.1.1-2）
b）创造良好的工作环境形象识别行为识别理念识别
使命：
百年五云，
以茶载道
愿景：
做中国一流茶企业，创世界知名茶品牌
核心价值观：
诚信
创新
卓越
高效企业标志、标准色、标准字、注册商标
职工行为规范
员工手册
两紧、三戒内容
十坚持、十反对要求
1）创建分类授权管理体系
公司建立了清晰、简捷的授权机制和分类授权管理体系
①公司的管理授权以部门和管理人员职责为依据。经营授权在《合同管理办法》中规定，一般按职责、级别授予采购、销售人员一定数额的处置权。单项授权是针对随机发生的对外诉讼、谈判等例外事项，通过一定的审批程序而给予有关的单项工作授权。
②下放人事权：高层领导倡导“发挥二级机构的主体作用”，主持建立了正职选副职、竞争上岗等用人机制，给予部门领导充分的人力资源支配权。
2）创建员工主动参与的氛围
高层领导倡导弘扬主人翁精神，全员参入企业管理。公司制定了《职工合理化建议实施办法》，坚持开展群众性的技术创新和岗位创新活动，以增强员工的归属感。
人人都是企业主人、企业发展依靠大家。开展了“我为企业发展献一计”、“假如我是部门经理”等活动，大力倡导全员参与企业管理活动。对于员工好的建议和想法，公司在积极采纳的同时，给予大张旗鼓的表彰，激励员工主人翁作用的发挥。
3）创建发挥党员生力军作用的环境
公司现有中共党员85名，“发挥党员在企业管理中生力军的作用”既是公司党委对党员的希望，也是对党员的要求。提出了党员参与企业管理的具体要求，每年年终工作总结，设有“优秀党员”评选项目。2010年“七一”组织党员到革命圣地延安参观学习，激发党员创业干事的热情。
4）创建有利于创新的环境
公司提出“大胆创新，勇于创新”的理念，全面营造有利于技术
创新、管理创新和制度创新的环境。2009年，公司从日本引进了蒸青茶加工生产线，在生产运行中，及时提出“学习、掌握、吸收、创新”的工作要求，鼓励员工进行创新活动，共吸收并采纳员工合理化建议30多条。
5）创建学习的环境
公司制定了学习制度，坚持了每周一次的管理人员培训、学习与交流活动，定期举行专题培训，聘请国内知名专家教授来公司进行讲座，开展不同层次、不同范围的互动交流；2010年公司创办了《龙潭茶》报纸和《茗人》杂志；制定了《职工培训管理办法》，对各部门在学习计划制定、培训实施、效果考核等内容上都有明确的要求。
6）创建守法和诚信经营的环境
公司重视诚信经营，高层领导带头学习法律法规，并把其作为文化交流的重要内容体现在对外商务活动中，以自身的良好行为潜移默化地影响着合作伙伴。
7）创建快速反应的机制
①流程再造，实现快速反应
公司把快速反应作为基本的工作要求，不断建立和完善各个快速反应机制系统，完善优化组织结构，并结合公司专卖店异地经营的特点，进行合理流程再造，推进专卖店运营管理机制，缩短了开店的周期，加快了服务成熟的速度。同时，公司还开通了400免费热线，对顾客的意见、反馈进行及时处理。
②完善应急预案
建立了质量、安全、设备等方面的应急预案，开展应急演练，提高员工的应急能力，实现对意外情况的快速处置。
③畅通信息渠道
公司实施了信息化建设项目，门户网站和内网已开通数年，2009年开始运行ERP系统。
4.1.1.2 组织的治理
公司治理结构健全，按照现代企业管理制度要求及《公司法》组建治理机构，相关制度完善，是一个被社会尊重的企业。
a）落实管理责任
1）完善治理结构
公司自成立之初就按《公司法》要求组建治理结构，并坚定不移地贯彻执行。
2）明确经营责任
《公司章程》对股东会、董事会、监事会、经理层的责权都作了明确规定：公司股东会议定期审议董事会的报告及公司的关联交易事项；董事会定期审议公司年度预算及执行情况。
3）明确法律和道德责任
《公司章程》对董事、监事、经理层应遵循的准则和法律、道德责任作了明确规定。
b）落实财务责任
1）完善财务制度
依据国家《会计准则》、《财务通则》，建立健全了包括资金、投资、资产、税务、成本费用、收入盈余、预算、财务报告等管理规范在内的一系列财务管理制度，使财务管理有法可依、有章可循。
2）明确财务责任和权限
相关管理制度对董事会、经理层的财务责任、资产的保值增值责任作了明确的规定。对于公司重大投资，超过授权限额的要经股东会议批准。
3）完善内部财务监管机制
根据《公司章程》和相关财务管理制度，对董事会及经理层的财务管理行为实施监督，以规避财务风险。
c)保持内、外部审计的独立性
1）内部审计的独立性
公司制定了《内部审计工作规定》，明确了审计流程。财务部设有专职内审人员并独立开展经营管理审计、内控审计、离任审计、工程审计、专项审计等方面的内部审计。针对审计中发现的问题，及时下达审计决定和整改建议，并进行跟踪检查，形成闭环管理。
2）外审的独立性
公司聘用河南正德会计师事务所提供会计报表、净资产验证、咨询等服务。该事务所具备担任审计机构的任职条件，具有相关专业的履职能力，几年来均出具了标准无保留意见审计报告。
d)相关方利益的保护
1）员工利益的保护
涉及职工切身利益的重大事项都须经公司职代会通过。工会将员工的工资报酬、工作时间、休息、休假、劳动安全、社会保险和福利、职业培训等内容具体化。
2）供应商利益的保护
公司坚持“长期合作，互惠互利，共同发展”的理念，与茶农、合作社等签订茶叶保护价收购合同，让利于茶农，保护茶农种茶的积极性。
3﹚消费者利益的保护
以坚持做健康、优质信阳毛尖及“信阳红”红茶为标准，严格执行产品出厂质量把关制度，充分保护消费者的利益。
4）经销商利益的保护
年初商定经销协议，定期对市场变化的影响进行评估，保持与经销商的沟通与协调，以“双赢”为目标，及时、合理调整经销方案，保护经销商的利益。
5）其他相关方利益的保护
公司把纳税、还贷、环保、公益支持等各项工作进行责任分解，形成“事有人抓，责有人担”的工作机制，取得了良好效果。
4.1.1.3组织绩效的评审
a)绩效评审的方式、重点及体系
高层领导对公司绩效的评审集中在四个方面：发展成就、实现目标的进展、竞争绩效、应变能力（见表4.1.1-3）。
公司对发展成就的评审，主要是对指标进行趋势分析，评价工作业绩，与全员薪酬挂钩；对长短期目标实现程度的评审，主要是分析预算执行情况，评审与发展目标的差距；对竞争绩效的评审，主要通过与标杆企业对比，测量自己的差距；对管理有效性的评审，主要通过HACCP内审来评价体系的有效性。
公司注重通过以上四方面评审来评价公司的应变能力。其中重点是评价公司的信息获取能力、对形势突发的预警能力、指标体系调整的及时性以及各种应急预案的有效性。
在绩效评审中始终关注相关方利益，把供应商需求、顾客满意度始终放在重要位置，并落实在相关部门的业绩考核中。
公司高层评价组织绩效和能力的方式（表4.1.1-3）
评价方面评价内容评价方法评价周
期
改进部门
发展成就
产量/收入等运行指标
通过生产日报
监测
每日
各部门公司及各部门指标的完
成情况（包括产量、收
入、质量、成本、利润
等）
周例会1次/周
长短期目标实现程度年度预算执行情况（包
括产量、收入、总资产
报酬率、市场占有率等）
预算分析会次/月
战略实施情况、战略评
价和战略调整情况
战略研讨会次/年
董事会
战略委员会
竞争绩效主要指标（同上）与标
杆企业的对比
对标分析会次/季财务部
管理有效性生产、交通、消防安全
及职业健康等工作落实
情况
生产调度会次/周
加工部
人力资源部公司管理创新及绩效述职会次/年
各部门经理
/负责人质量管理体系的有效
运行
HACCP管理体
系管理评审会
2次/年
管理部门
质量部
选择浙江华发、信阳文新、蓝天等优秀企业为公司的标杆或竞争对手。
公司建立了全面预算管理体系，实现了预算管理由以利润为主的财务预算转变为以竞争力为主的全面预算，并建立了关键绩效评价体系。
b)高层领导定期评价的绩效指标及近期评审结果
高层领导定期评价公司的关键绩效指标。2010年公司关键绩效指标完成见表4.1.1-4。
2010年公司关键绩效指标完成情况（表4.1.1-4）
时间主营业务
收入/万
元
净利润
/万元
净资产收益
率%
主导产品市场
占有率（省内）
顾客满
意度%
2009年水平12440 1560 2.82 8.8 84.6
2010年水平标杆水平
（浙江华
发）
57000 8860 4.25 18 88 五云目标18000 2400 2.95 9.5 86 实际20041 2747 3.05 10.2 86.2
争激烈的情况下。公司的龙潭牌和五云山牌信阳毛尖等主要产品产量、主营业务收入均高于上年和目标水平，净资产收益率完成了预定目标。
c)确定改进关键业务的次序，识别创新和发展机会
1）确定改进关键业务的次序
公司确定的业务改进的次序；第一是影响顾客满意度和市场份额的业务，第二是影响战略目标实现的业务，第三是影响技术创新的因素。
2）识别创新和发展的机会
公司要求解决问题必须找到深层原因，实施针对性的变革。比如，过去处理用户异议的速度较慢，经原因分析是异议处理多头管理、流程较长，因而重组异议处理业务流程，将分散在技术、销售、质量等部门的异议处理业务整合到了客服部门，提高了异议处理速度。
结合企业特点及市场需求引进新技术、新工艺、新设备更是创新机会。例如：公司根据企业发展要求，引进了日本110型蒸青茶生产线，生产有显著市场优势的蒸青茶（龙潭玉露），开启了公司多茶类生产经营的局面；进一步改善信阳毛尖的机械化生产水平，与浙江富阳茶叶机械总厂进行合作，生产出了信阳毛尖优质茶机械化生产线，提高了企业效益。
公司通过会议、电话、访问等多种形式的沟通，与供应商和经销商及其它相关合作伙伴，就公司业务改进的优先次序与创新机会达成了共识。比如，2009年，省委书记卢展工在信阳调研时，针对信阳夏、秋茶鲜叶弃而不采的现象，提出可以尝试搞红茶生产的思路。公司立即与茶学界专家、高校教授、经销商共同开展需求调研、生产研制，取得了大量的第一手资料，为公司在2010年成功推出“龙潭·信阳红”奠定了基础。
d)对高层领导绩效的评价 1）评价体系
公司制定了《绩效管理手册》、《高层领导绩效管理办法》，结合民主评议，实施高层领导的绩效全方位评价。评价体系见表4.1.1-5。
对公司高层领导的评价体系（表4.1.1-5）
项目
评价者及评价方式
董事会
员工民主评
议
党内民主生活会
监事会监督
董事会考核
股东会议评审
被评价者
董事
长 总经理 ● ● ● ● ●
副总经理层
● ● ● ● 评价内容
德、能 勤、绩 工作中存在的问题
决策及经营的规范性 年度预算执行情况 收入、利润、安全等指标 评价周期 年度 年度 年度
过程监督
年度
年度
依据组织绩效评审及领导绩效评审的结果来改进领导体系的有效
性。改进流程是：收集意见——分析原因——制定整改措施——在本职或部门工作中落实——效果检查及反馈。
如：针对大部分员工提出的员工差旅费多年不变，已经不符合客观实际的问题，公司及时调整了差旅费管理办法。
公司召开党政联席会专题研究职工工作生活事项，为员工中午和晚上在公司就餐提供就餐补贴，大忙季节提高餐补标准。
4.1.2 社会责任
4.1.2.1 公共责任
a) 高度重视并推进环境保护、节能降耗、安全生产、公共卫生等工作
虽然茶叶在生产加工过程中不会产生废水、废气、有毒成分，不会对环境产生有害影响，也不会对人体造成危害。但公司还是高度重视环保和人体保健问题，针对在茶叶精加工过程中会产生一定量茶毛的情况，虽然毛茶的量少对人体不会造成危害，但公司还是采取员工佩带帽子和口罩的方式来积极预防。
b)主动预防、消除隐忧
1）应对公众对公司产品安全的隐忧。
针对社会对食品中有害物质的关注度增高、要求越来越严的趋势，公司加大自有的13.5万亩茶园建设改造力度，经过近些年的不懈努力，13.5万亩茶园达到了无公害生态茶园标准，其中有1万亩茶园达到了有机茶园的标准；对于收购的茶叶，公司除进行严格的自检外，还分批次委托信阳市监督检验测试中心对农药残留物及有害元素进行检测，严把质量关，从各个环节上控制产品的质量安全。
2）从内部管理挖掘潜力，降低日常资源能耗。
公司加强内部管理，制定《节能减排管理制度》，对生产车间消耗
制定严格的考核标准，有效控制和降低了成本。
4.1.2.2 模范遵守道德行为规范，塑造诚信五云形象
公司高度重视企业的经营道德，建立了道德行为检测体系，用于监测公司的道德行为。公司道德行为检测体系见表4.1.2-1。
公司道德行为检测体系（表4.1.2-1）
监督对
象
监测过程监督部门测量方法测量指标
公司高层勤政、廉政
公司监察部门
及上级有关部
门
投诉举报违纪违法事件为零
公司中层干部及职能部门管理行为
的公正性
公司财务部内部审计、效能监
察
重大活动无违规公司的合作伙
伴
满意度测评顾客满意度85%以上
公司工会监督和通报集体劳动合同履行率
100%
公司员工满意度测评员工满意度85%
生产经营
活动的规
范性
税务部门税务检查及评价依法纳税
银行银行信用评价按时还贷
有关主管部门财务检查
财务报表100%客观
真实
合作伙伴合同履约合同履行率100%
公司员
工
日常行为监察部门违纪处理杜绝不文明行为
公司建立了公开、公平、公正的选人用人机制，管理和关键岗位人员公开竞聘上岗，逐步形成了公开透明的干部考察机制。
制定了《职工行为规范》、《“十坚持十反对”行为要求》等，对重要的经营活动进行监督，对违纪行为严肃处理。正确处理与合作伙伴的关系，严格履行合同，塑造“诚信五云”的良好企业形象。
4.1.2.3 支持公益事业，共创和谐环境
1）建立健全公益支持规划
公司把承担社会责任纳入企业发展的整体战略中，根据企业特点、地域特点，制定了公益支持计划，见表4.1.2-2。
公益支持计划表（表4.1.2-2）
支持方
向
支持项目理由计划
教育
定向支持信阳农业
高等专科学校、董家
河中学、董家河小学
吸引后续人才，帮助
贫困学生顺利完成学
业
建立“五云奖学金”，资助
贫困学生
扶贫董家河乡、浉河港乡建立茶乡便利的交通
环境；全面提高茶农
的科技素养
修建村级公路80公里；建
立茶园生产技术服务站；
举办各类茶叶生产技术培
训班
慈善敬老爱老献爱心；捐
助周边地区贫困农
民；扶持帮助残疾人
培育爱心和责任感，
为和谐社会献力量，
担当起企业应尽的社
会责任
定期看望和慰问敬老院老
人；捐助部分资金给贫困
农户；吸纳残疾人到公司
工作
2）有组织的实施公益支持计划
公司积极参与公益活动，尤其是关注山区茶农遇到的各种问题，积极开展茶农技能培训、就业指导、跟踪服务，突出发展劳务经济。把公益支持全面纳入公司年度预算，年底对执行情况进行检查和总结。在公益活动中，高层领导带头发挥表率作用，员工积极踊跃参加，近十年来，累计投入800余万元，参与了贫困山区的基础设施建设和兴建了3所“五云希望小学”，资助了300多名贫困学生完成了学业。公司被河南省扶贫办授予“省扶贫龙头企业”称号。
成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，在2008年就请北京华夏基石企业管理咨询有限公司帮助建立了一整套科学务实的战略管理体系。在发展战略的指导下，公司保持了强劲的增长势头。
4.2.1战略制定
公司战略的制定分外部环境分析、内部能力分析、战略确定3个阶段（如图4.2.1-1）。同时借助专业机构提升公司战略管理水平，如2008年，聘请北京华夏基石企业管理咨询有限公司开展了战略咨询项目。
战略制定阶段图（图4.2.1-1）
第三阶段：确定战略
第二阶段：内部能力
第一阶段：外部环境
一、外部环境分析
1、宏观分析 ◆ 经济政治形势 ◆ 文化层面分析 ◆ 茶叶市场发展趋势 ◆ 今后发展方向和主要驱动力
2、市场分析 ◆ 市场容量及需求 ◆ 市场关键成功因素 ◆ 客户需求分析 ◆ 产业链分析
◆ 细分市场需求分析 ◆ 其它市场需求分析
3、行业及竞争分析 ◆ 省内外茶行业发展状况 ◆ 省内竞争对手分析 ◆ 运作模式、市场定位、产品组合、渠道、市场推广 ◆ 运用SWOT 分析工具进行比较 二、内部能力分析 ◆ 总体发展战略分析 ◆ 财务和经营业绩分析 ◆ 组织结构分析 ◆ 企业文化
◆ 对价值链各环节（采摘、采购、生产、检验、营销等）进行评估，确定企业竞争优劣势和潜在竞争能力
◆ 分析企业多元化发展的可行性
三、确定发展战略 ◆ 确定总体发展战略 ◆ 进行战略方案可行性排序
◆ 发展方案财务评估 ◆ 确定业务发展战略、内部能力提升战略、总体战略实施方案
4.2 战略
a)科学的区间界定和规范的编制流程
公司战略的制定建立在前五年战略确定和实施的基础上，同时对未来几年的内外部环境做出分析和预测，每年进行适当调整。因此战略的修订过程贯穿于整个战略执行区间，始终使战略与目标保持一致。
b) 关键数据的收集与分析
公司采用SWOT 分析模型（图4.2.1-4）等有效工具进行数据分析。 公司充分考虑关键因素，并对关键因素信息进行全面收集和科学分析，对顾客和市场的需求及期望有较深入的把握。公司通过中国茶行业协会、专家顾问、网络资源、社会资源、市场调研、行业分析报
茶叶行业具有茶园采摘期长（茶树寿命理论100年）、产品生命周期长等特点，茶行业发展与国民经济发展状况、国家农业政策具有正相关性。为保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，公司战略每5年制定一次。同时为保持对市场竞争时的快速敏捷反应，每年对战略进行评估和调整。
区间界定
编制流程
战略的制定由战略发展委员会统一领导，组织相关职能部门分析讨论，在此基础上，战略发展部提出战略目标和战略发展草案。战略委员会对目标和方案进行初步审核，由高层领导会同行业及知名咨询公司专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案。
外部环境分析 充分考虑宏观和微观环境、顾客与市场、竞争对
手等关键因素指标，主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统计年签、竞争对手的公开资料、市场调研数据、合作伙伴走访资料、购买的行业分析报告等。
内部能力分析
考虑了公司使命与愿景、生产能力、产品、人力资源等要素，数据来源主要为各部门提报数据、内部调研、华夏基石咨询公司等。（见图4.2.1-1）
告、主流媒体等各种途径收集数据。见图4.2.1-2。
关键数据收集与分析（图4.2.1-2）
分析层面信息要素主要信息内容及指标信息来源分析工具及方法
外部分析宏观
环境
◆国内经济发展状况
◆固定资产投资
◆人口、文化
◆法律、法规
◆环境、技术
◆国内GDP增长率、变化
趋势
◆固定资产投资额
◆茶行业技术变化
◆国家统计局
◆茶叶协会
◆茶叶杂志、期刊
◆河南茶叶监督检验
站
◆趋势分
析法
市场
状况
◆市场
◆产品
◆客户
◆茶叶市场容量及需求变
化
◆分地区分产品销量
◆客户购买动机及关注点
变化，顾客分布及满意度
变化
◆国家统计局
◆茶叶市场网站
◆各茶叶公司网站
◆市场调研
◆专业调查机构、
◆柱状图
◆折线图
◆趋势分
析法
行业
分析
◆集中度
◆价值链
◆产品多元化
◆技术发展
◆五云茶叶等厂家占有率
◆鲜叶、毛茶等原材料利
润率、茶行业利润率
◆茶叶深加工、新产品、
主要产品所处阶段
◆茶行业潜在风险
◆茶叶协会
◆茶行业会议
◆各公司网站
◆购买的分析报告
◆矩阵分
析法
竞争
分析
◆总体竞争环境
◆主要竞争对手总体
发展状况
◆技术、产品、服务
的关键变化
◆行业上下游竞争态
势
◆潜在进入者情况
◆财务分析
◆各产品市场占有率
◆主要产品性能指标
◆横向比较技术、产品、
销售及服务网络，分析优
劣势
◆茶行业竞争状况
◆盈利能力、偿债能力、
营运能力等指标
◆资本运作
◆各公司网站
◆行业期刊
◆购买的分析报告
◆华夏基石咨询报告
◆SWOT
分析
内部分析使命
与愿
景
◆企业使命
◆发展愿景
◆发展方向
◆企业愿景与使命
◆企业核心价值观
◆职工代表大会
◆董事会
◆企业文化手册
◆华夏基石咨询报告
总体
状况
◆供应链
◆产品
◆生产
◆技术
◆品牌
◆质量保证
◆财务
◆人力
◆鲜叶、毛茶等主要原料
供应商数量、供应业务增
长率
◆废品率、合格率
◆设备资源
◆品牌价值
◆各项财务指标
◆人力资源优劣势
◆企业内部各部门提
报
◆对各部门调研和访
谈
◆价值链
分析
◆SWOT
分析
c) 目标确定
1）确定关键战略目标体系：借鉴平衡计分卡理念综合考虑相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图4.2.1-3所示。
本战略目标是针对长短期挑战和机遇提出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。关键战略目标及指标值利用平衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。
公司战略目标体系 （图4.2.1-3）
2）SWOT 分析：根据SWOT 分析，公司提出了未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势，见图4.2.1-4。
净资产收益率
利润总额
主营业务收入 息税前利润率 应收账款周转率
市场占有率 关键客户占有率
顾客忠诚度
顾客满意度
新产品开发计划完成率 生产计划完成率 技改项目完成率
新产品收入比率 全员劳动生产率 供应商管理业绩增长率
培训计划完成率
员工满意度 员工流失率
财
务
顾客与市场
内部运营
学习 成长
3）制定应对措施，确定公司战略发展经营目标和科研目标 ■战略方针：做强主业、开拓辅业、外向发展、规模经营、科技兴企、精品突破、综合开发、科学发展。
■战略目标和科研目标
S （优势）
◆中国最大信阳毛尖及“信阳红”红茶制造商。
◆中国茶叶行业百强企业。
◆河南农业产业化重点龙头企业。 ◆信阳毛尖国家标准唯一参与制定企业。
◆中国驰名商标。
w （弱势）
◆规模经济发展尚待进一步扩大。 ◆产品结构单一,产品多元化发展不够。
◆工艺技术、机械设备传统色彩浓厚。
◆销售网络体系尚需完善和配套。 ◆员工专业技术水平有待进一步提高。
O （机会）
◆茶作为世界卫生组织推荐的六大保健食品之一，将成为世界第一大饮料。
◆国内经济持续高速发展，人民生活水平逐步提高，茶叶市场空间巨大。 ◆茶叶行业蓬勃发展,稳步增长。 ◆河南省、信阳市政府大力支持茶产业发展
T （威胁）
◆国外茶叶品牌进入，挤占市场份额。
◆发达国家设立“绿色壁垒”，制定严格的标准，严重影响国内茶叶出口。
◆消费方式和消费习惯发生变化，对茶叶生产和加工提出更高要求。 ◆本地竞争对手紧逼，竞争加剧。
战略目标
科研目标
短期目标：拓宽品牌，扩大市场，继续保持省内同行业第一。
中期目标：做行业内知名企业，争创国内一流。
长期目标：成为国内茶行业的领导者，创建世界知名茶品牌。
第一阶段（短期目标）（2010～2014年）战略转型，产品升级,形成多元化发展阶段。
第二阶段（中期目标）（2015～2019年）壮大主业、拓宽辅业，规模化、集约化经营发展阶段。 第三阶段（长期目标）（2020～2024年）信阳经济全面进入快速协调发展阶段，五云茶叶集团成为国内茶行业的领导者。
科研目标：增加茶叶品种4-6个，茶食品2-4个，扩建实验室并配齐相应设备，使其达到国内一流水平，省级以上重点研究课题10项以上，实现由技术主导向创新主导的转变。
4测量、分析和知识管理 4.1组织的绩效的测量、分析和改进 组织的绩效测量属于生物科技公司的绩效管理范畴，根据组织的发展战略，通过KPI指标管理的方式明确公司的经营方向，确定关键的绩效目标，通过绩效管理架构，层层分解，相互支撑，从公司、体系、部门到个人，最终完整的在工作和行动计划中，同时公司也实施监控、评价和改善，不断提升组织的整体绩效。 图表4-1绩效测量分析改进系统 4.1.a 绩效测量 4.1.a（1）绩效测量 深圳生物科技公司在公司愿景和企业战略规划的基础上，根据平衡积分卡建立完善的KPI体系。公司领导层在每年的11月-12月根据企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营的中的优劣势进行分析，从而制定出公司、各部门的发展战略、各年度主导行动策略。
公司根据《绩效管理办法》和《年度绩效考核方案》，运用信息系统，对各层次数据信息的收集、整理、分析、传递过程实施规范化管理，全面、准确、及时地选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 考核部门根据各部门日、周、月报表，作为监测部门绩效的依据，用以评价
图表4-3公司日常运作主要监测数据和信息一览表
4.1.a（2）比较性数据 公司注意收集行业和竞争对手的信息。收集的方法主要有： 通过政府及行业协会：我们与政府相关部门及有关协会建立了良好的关系。通过其发布的政策、报告以及沟通，了解有关信息。 通过经销商/代理商：我们会有意识地从经销商/代理商那里了解竞争对手的信息，并将这些信息汇总及分析。 此外，我们还注意从杂志、网络、展览会等渠道收集竞争对手的信息。我们搜集竞争对手有关战略、经营策略及营运生产业务等方面的信息和数据，目的在于及早察觉竞争对手在市场拓展、技术创新、人力资源等方面的实时动态，以便在第一时间明确应对措施、方法并及时实施。 竞争对手及标杆的数据收集、分析及运用见下表描述：
价值创造过程 公司一直致力于过程管理，以“满足市场需求，以及为公司和相关方带来最大利益”为主线确定价值创造过程，通过建立过程管理模型，采用过程方法来管理过程，确保各过程的有效性和效率。 价值创造过程 公司通过分析产品实现全过程各环节对盈利能力和组织取得成功的贡献程度，依据过程方法、管理的系统方法对各过程进行识别并对过程要求进行确定，投入必要的人力、物力参与价值创造过程的实施、监测和改进，为顾客、员工、股东、供方及社会创造最大的价值 价值创造过程的识别 在充分识别相关方需求和期望的基础上，公司根据长短期发展方向，通过对产品的定位和市场细分，并结合电力金具、电缆附件制造特点，最终确定了市场营销、技术开发、采购管理、生产管理四个主要价值创造过程。价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析见表所示。 表价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析
价值创造过程要求的确定 公司通过对五大相关方（股东、员工、供应商、顾客、社会）对价值创造过程的主要需求进行分析的基础上，结合行业特点和资料分析结果，将相关方需求转化为各个过程的主要要求，并确保过程要求清晰和可测量，使得价值创造过程可控、有效，努力实现公司的战略发展规划，达到极佳的经营绩效，以实现顾客和其他相关方满意并争取超越他们的需求和期望，以此确定公司主要价值创造过程的要求。 a）市场营销过程 1）为相关方创造价值 市场营销过程是公司重要的价值创造过程，公司通过该过程直接了解顾客需求与潜在需求，制订战略服务，确定市场营销方向，通过宣传来引导和促进顾客经营产品；销售产品，为企业创造利润；顾客通过该过程获取公司的产品和服务。 2）过程要求 通过高层领导、营销人员和质量控管人员对客户的走访服务等各种沟通方式等，获得多层次的信息，经过分析、识别，确定市场营销过程的主要要求如表所示。 b）技术开发过程 1）为相关方创造价值 先进技术的引进和开发，一方面可以提高企业的竞争力，促使企业快速转型升级，另一方面能够更好更快地生产出优质的产品，满足市场顾客需求，同时还会增强员工的积极性和凝聚力，产生内部良性循环。 2）过程要求 通过客户网络、技术交流活动收集顾客需求与潜在需求；通过媒体与同行的交流掌握行业发展动态、新技术发展动态及国家政策导向；通过内部信息传递，获得企业自身发展的信息；对所有信息进行分析，识别出公司、顾客需求，确定技术开发过程的主要要求如表所示。
4.4 资源 4.4.1 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图4.4.1-1 人力资源管理系统图 4.4.1.1工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如 公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如 以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，
质量奖自评报告
“中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 的） 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于 9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。 公司于在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先经过ISO9001：质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部经过欧盟CE认证、俄罗斯GOST 国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 ，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长 1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国
4.1.1组织的领导 公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，禾U用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。 公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。 4.1.1.1 高层领导的作用 公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。 公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA寸研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化 通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统 使命： ①让顾客在产品使用中轻松愉悦！ 朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。 ②让创新在兴趣引领下自由成长！ 创新是朗杰出生、成长、成熟的脉搏，更是朗杰的未来。朗杰深知，兴趣是创新最好的老师，而深厚的功底是创新的根本。要想真正创新必须非常的熟悉和了解产品，了解测控。朗杰积极创造各种机会，让年轻人在实践中锻炼，在机器上实际操作，充分发挥每个人的潜能，学习、探索、前进。 ③让竞争在愉快氛围里充满欢笑！ 朗杰的竞争体现在公司的角角落落，谁技术级别达到液压万能3 级了谁才到2级，谁多学了一项产品操作技术谁还不会，像游戏升级一样，技术人员们都在努力提高自己的技术水平。技术水平不仅与工资挂钩，也直接关系到出差级别和服务费，每季度不定期的培训让想学的成员随时能跟上不掉队。在这里，竞争是一起学习时的微笑，是共同提升时的满足，是配合完成项目时的开怀。
4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 a）公司愿景、使命和价值观、长短期发展方向及绩效目标的确定、展开与沟通 ●公司的发展历程 公司的前身是…… 说明公司的主要发展历程，分阶段描述，可配合图片、图表。 ●公司文化的形成与发展 公司高层领导高度重视并积极参与企业文化建设工作，传承了……文化的精髓，结合行业特点及公司历史沿革，确立了……的公司愿景，……的使命，以及……的核心价值观。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，另外可以考虑选择：配合组织文化形成的过程介绍（如划分为几个几段，配合图表） 配合文化结构示意图，文化内涵表。 企业文化的社会影响情况，如媒体报道等。 表4.1.1-1 公司文化体系表 企业文化要素内容 使命 愿景 价值观 工作理念 服务理念 人才观 …… 价值观的构成可根据公司的价值观体系设计。以上表格用图表示，效果更佳。
长短期发展目标的确定 公司领导从使命、愿景和价值观出发，综合考虑国家产业政策、社会经济发展水平、市场需求变化趋势、内部资源、历年绩效等情况，同时在平衡各相关方利益的基础上，确定了公司的发展目标如下： 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行阐述，同时必须明确： 长期发展方向： 中期目标： 短期目标： 各职能部门的战略如表4.1.1-2所示。 表4.1.1-2 高层领导关注关键绩效指标
价值观的沟通 公司通过多种方式向全体员工、主要供应商和合作伙伴沟通企业的价值观、发展方向和经营绩效目标，将价值观延伸到上、下游合作伙伴，沟通途径如表4.1.1-3所示。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，突出公司与各相关方进行沟通的方式，尤其是有特色的方式，着重说明。 也可以通过示意图的方式面试沟通的类别与方式。 表4.1.1-3 公司与各相关方沟通方式汇总表 沟通对象沟通方式沟通频次沟通性质 公司员工双向 终端客户 销售商 供方和合
2019年全国质量奖自评报告：过程管理 4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确
定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分；
一、领导 1.1愿景和价值观 a 愿景、使命和价值观 在十几年的发展历程中，XXX的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。 XXX文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，XXX认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。”因此，XXX将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。 XXX的愿景----创中国建筑业强势品牌
XXX的使命----顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。 XXX的核心价值观----创新、开放、回报 这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）XXX根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）XXX依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。因此，根据员工的根本需求，公司提出了让员工有成就、健康与快乐工作、快乐生活的“以人为本”的指导思想。 XXX注重企业的持续发展，并通过领导的以身作则、文化引导、机制保证、奖罚严明、实时沟通等方式培育公司良好的守法和道德行为环境；通过公司战略编制与执行控制、管理的持续改进与创新、人才培养、信息系统建设与管理、风险分析与应急预案等快速反应能力培养等方式持续完善企业管理，以实现全面、和谐、可持续发展的目标。 b. 沟通和组织绩效 XXX倡导全方位、多渠道、无障碍的沟通法则，要求各级管理者重视上下、内外、纵向、横向的充分沟通和协调，广泛听取员工意
4.6 测量、分析与改进 4.6.1测量与分析 公司建立了目标和绩效管理体系，有完善的监视、测量和分析系统，本系统所收集、分析的数据和信息，为公司的过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供了较充分的依据。 4.6.1.1绩效的测量 a) 选择、收集、整理数据和信息，监视日常运作及组织的绩效 公司根据战略规划和发展方向，构建绩效评价指标体系，并收集、整理相关数据和信息，对公司整体运营情况进行有效监测。 1）数据、信息的选择 从公司发展战略和发展目标出发，结合行业发展、产品市场、产品资源和企业年度经营目标，有选择的确定一些重点数据和信息来评价公司的整体运营情况和经营业绩。公司建立自上而下的绩效目标分解体系，并通过下发《生产经营目标考核责任书》，将绩效目标、指标按既定的设计指标结构和管理层级层层分解。分解过程为：…… 公司绩效分解流程见图 4.6.1-1所示，公司级KPI及日常监测指标见表4.6-1所示。 给出绩效分解流程图 图4.6.1-1 给出公司主要绩效测量指标 表4.6.1-1 公司主要绩效测量指标
2）数据、信息的收集和整理
①内部数据、信息的收集与整理 公司内部数据的收集与整理方式见表4.6.1-2所示。 表4.6.1-2 内部数据、信息的收集与整理表 ②外部数据、信息的收集与整理 公司总部和各部门通过各个层次与渠道收集顾客与市场、竞争对手及标杆的数据和信息，用于公司绩效的对比分析，见表4.6.1-3所示。 表4.6.1-3 外部数据、信息的收集与整理 b) 充分、有效地利用对比数据来支持组织的经营、战略决策与创新 1）与历史数据比 公司通过数据收集、整理，及时有效地分析企业经营状况，并与企业历史数据进行同比、环比等分析，发现企业经营趋势，为企业战略决策的制定、调整提供足够的信息基础，也为企业创新经营提供科学依据。
2010年山东省省长质量奖自评材料 山东省省长质量奖 自我评价材料申报单位：青岛XXX食品有限公司 二O一0年五月
编制说明 青岛XXX食品有限公司为申请山东省省长质量奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司总经理钟玉华任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。 自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及食品行业的特点，从领导，战略，客户与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了 公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 报告中具体数据涉及青岛XXX食品有限公司连续三年的有关指标，公司均如实填写，自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。 报告的编写及实施有助于青岛XXX食品有限公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、客户、员工、供应商、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。
报告范围、引用文件、术语和定义 1 范围 本报告描述了青岛XXX食品有限公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 2 引用文件 GB/T19000-2000 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：2000) GB/T19004-2000 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：2000) GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则 公司内部文件《质量手册》 3术语和定义 GB／T19000-2000和GB／T19580-2004确立的术语和定义。
市长质量奖简介 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
加强质量管理追求卓越绩效 ——市长质量奖概述 目前我公司的市长质量奖申报工作正在如火如荼的进行，而我们对于市长质量奖可能还有点陌生，下面我就市长质量奖的相关知识做一简要介绍。 在过去的十多年中，国际上在管理领域出现两股浪潮：一是许多国家和地区采取设立政府质量奖的方式，来改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力；二是这些国家和地区的各类组织自发运用质量奖标准进行自我评价、改进，寻求卓越绩效。 借鉴国际上政府质量奖的成功经验，济源市积极响应国家和省政府的号召，特设立我市的最高质量荣誉奖---市长质量奖，其申报对象为在济源市辖区内采用卓越绩效管理模式并取得突出成效的工业、商业、服务业、建筑业、教育、农业、旅游、医疗卫生等有关企业和单位。其目的有二：（一）以奖兴企，培育卓越企业；（二）推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。 一、市长质量奖设立背景 （一）国外质量奖简介 1．国际三大质量奖介绍 日本戴明奖。1951年美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。二战以后，日本由于受国土和资源的限制，将“质量”定为日本的国策。日本以全面质量管理（TQM）为基础设立了戴
明实施奖。戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用，在持续三十年的质量革命后，日本很多产品都具有了“世界级质量”，日本成为一个世界经济强国。 美国波多里奇国家质量奖。面对来自日本企业的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力，美国国会于1987年以立法形式设立了波多里奇国家质量奖，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献，由美国总统亲自颁奖。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。其巨大成效，在全球范围内也获得高度称赞和普遍仿效。NIST（美国国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获奖公司实现了362%的增长率。 欧洲质量奖。美国波奖和日本戴明奖推动和改进产业质量的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力，与1991年设立了欧洲质量奖。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，一直以世界上最先进的管理模式为基础，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。 其他。目前，包括英、法、澳大利亚、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了国家级质量奖项。实施卓越绩效模式，追求卓越质量因此成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。
中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 (报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的) 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司(002689.ZS)成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地----------------- 沈 阳，现有员工3000余人。 公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、 ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOS■国家强制认证以及北美CSA认证。 作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务 上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用
户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“2012政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 2012 年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入 151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5 年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起，体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目一一伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民 族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。博林特立足于中国民族工
卓越绩效模式管理自评报告
XXXX有限责任公司2015年4月10日
组织概述 1 组织描述 XXXX有限责任公司（以下简称公司）是在XX省委XX市人民政府的大力支持下，由XXXX公司、XX市工业发展投资、XX三方共同出资，于XXXX 年X月组建的。公司注册资金为X亿元人民币。公司下设XXXXXX。主要生产经营XXXXXX加工。 1.1组织的环境 a）主要产品和服务及其交付方式 公司主要从事XXX产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。 表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式 公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。 ●企业精神：“创新合作自强”。 ●企业使命：“XXXXXXX 贡献社会进步” ●企业核心价值观：“创造成就未来” ●企业愿景：“XXXXXX 创建国一流企业” c）员工的基本情况 公司职工总人数为XXXX人，员工基本情况见表1.1c。
表1.1c员工基本情况表 员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。 公司员工涉及XX作业，因此实现定期体检制度，对在XX、高温环境下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。 d）主要的技术和设备设施 公司拥有XX、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有XX工艺。其中
XX获XXX二等奖；XX获XXX奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。 表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统 公司管理体系：实行董事会领导下的总经理负责制。依法设立股东大会、董事会、监事会和公司法人治理结构。 公司下设五部，组织机构图见图1.2a。
2015年北海市市长质量奖自评材料 北海市市长质量奖 自我评价报告 申报单位：广西中粮生物质能源有限公司 申报时间：二O一五年七月 报告范围、引用文件、术语和定义 1范围 本标准规定了北海市市长质量奖（组织）的评价要求。 本标准适用于北海市市长质量奖（组织）的评价。也为有关组织实施卓越绩效评价提供指南。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000—2008 质量管理体系基础和术语 GB/T19004—2000 质量管理体系业绩改进指南 GB/T19580—2012 卓越绩效评价准则 GB/Z19579—2012 卓越绩效评价准则实施指南 以下等同GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》 3 术语和定义 GB/T19000-2008确立的以及下列术语和定义适用于本标准。 1 企业描述 、企业概况 山东开泰工业科技有限公司成立于2001年，是一家集科研、开发、生产于一体的国内最大的金属磨料专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。固定资产亿元，2011年实现销售收入亿元，年产15万吨金属磨料，2011年位居全球排第四位，国内市场占有率30%（全球金属磨料产量125万吨，中国总产量45万吨）。
山东开泰工业科技有限公司是山东省金属磨料工程技术中心，是中国金属磨料 行业的领头军，是MFN国际喷丸协会成员、全国标准化抛喷丸分技术副秘书长单位、全国标准化涂漆前金属表面处理及涂漆工艺分技术委员会委员单位、中国铸造协会会员单位、中国造船协会常务理事单位。公司建立了全国最大的金属磨料研发基地，组建了全国第一家金属磨料实验中心，与山东大学材料科学与工程学院合作，聘请专家教授，共同研发了“铸钢丸、铸钢砂、钢丝切丸、不锈钢丸、不锈钢丝切丸、铝丸、铜丸、锌丸”八大系列，共80多个规格的金属磨料产品。公司产品出口二十多个国家和地区，深受国内外造船、铸造、锻造、热处理、钢结构、集装箱、机械、汽车、机车、矿山、石材等行业用户好评。 公司技术力量雄厚，生产设备先进。利用国外最先进的中频感应电炉，离心雾化造粒，二次淬火、回火、选圆、筛分、包装制成优质高强度、长寿命强化铸钢丸、铸钢砂。公司拥有完善的质量监测手段，引进2台美国欧文公司的疲劳寿命试验机，对金属磨料进行寿命测试，引进德国SPECTRO公司直读光谱仪及碳硫高频红外分析仪，对金属磨料进行成分测定，质量均达到SAE美国汽车工程师协会、ISO国际标准及国家钢丸钢砂新标准。“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品于2006年被评定为“山东省着名商标”；2009年“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品被山东省质量技术监督局、山东省名牌战略推荐委员会评为“山东名牌”产品。公司始终坚持“质量是企业的生命”，视企业为产品质量的第一责任人，以ISO9000为基础建立了符合企业自身特点的质量管理体系。公司还起草制定了GB/《高碳铸钢丸、铸钢砂》、GB/《低碳铸钢丸》等十项国家标准。公司已拥有专利六项，科技成果五项，其中“HQ高碳铸钢丸生产工艺与成套设备”获山东省科技进步二等奖、滨州市科技进步一等奖荣誉称号。2010年公司被评为AAAA级标准化良好行为企业、安全生产标准化三级企业，2011年荣获山东省标准创新型企业。 公司具有完善的营销网络，在全国设有十七个销售大区，六十五个办事处，销售业绩处于世界金属磨料行业前四位。生产技术处于国际先进、国内领先水平。自成立以来，凭借优秀的销售和技术支持团队，公司销售量逐年递增，成为金属磨料行业的领头军。 公司的工作思路是：“以金属磨料为依托，进一步拓展抛丸机械行业链条，打造行业第一品牌”为目标，坚持“科技领先，以人为本，以德治厂“的企业宗旨，加大技术研发、人才培养、基础设施投入力度，增强企业的核心竞争力。努力把企业做强做大，使开泰成为集抛丸机生产，金属磨料科研开发为一体，亚洲规模最大， 综合效益居全国同行业之首的集团化公司。 国内规模最大、技术水平最高的金属磨料生产基地 企业文化
4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 a）顾客满意度主要测量结果的当前水平和趋势 表4.7.1-1 顾客满意度数据统计 b) 顾客满意度在本行业中的水平及与竞争对手和同行业标杆对比的结果 表4.7.1-2公司与竞争对手、同行业标杆对比
c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 4.7.1.2 产品和服务结果 a）主要产品绩效当前水平和发展趋势 表4.7.1-4（a）主要产品绩效当前水平和趋势
表4.7.1-4（b）服务绩效——客诉受理及结案情况 b）主要产品绩效指标对比分析（公司主要产品对比） 表4.7.1-5 XX产品主要绩效的当前水平和趋势 c）主要产品和服务特色及创新成果 表4.7.1-6 主要产品创新结果
4.7.1.3 市场结果 a）市场绩效当前水平和发展趋势(公司主要产品的市场占有率情况)表4.7.1-7（a） 2009-2011年公司XX产品市场占有率情况 表4.7.1-7（b） 2009-2011年公司XX市场占有率情况 表4.7.1-7（c） 2008-2010年公司XX市场占有率情况 b）市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果 表4.7.1-8 公司与竞争对手、本行业标杆国内市场占有率对比（主要产品）
4.7.2 财务结果 表4.7.2-1 2009-2011年公司与行业标杆及主要竞争对手财务结果对比 注：2010年创汇总额下降的原因是受金融危机影响，部门外企转入内地，同时，人民币不断升值。 4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 a）工作系统绩效指标和当前水平、趋势 表4.7.3-1 近3年公司工作系统主要测量指标及当前水平和趋势
资源 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图人力资源管理系统图 工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从
而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，以加强横向沟通，减少部门沟通壁垒。 2）多渠道沟通，采纳员工、顾客的合理意见和建议 公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，并制订了《合理化建议管理办法》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 为了让员工提高主人翁意识，公司一直鼓励员工积极参与企业各方面建设。在此之外，企业还建立了其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道，见表。 表其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道
质量奖个人奖自评报告 质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。 全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。 全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。 申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件： 1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;
2.对有强制性要求的产品已获认证注册; 3.提供的产品或服务符合相关标准要求; 4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标; 5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉; 6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。 全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。20xx 年对评审标准进行了修订。20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。 全国质量奖评审标准可用于大企业、小企业、服务业，以及政府和非盈利组织等。每个申请企业或组织不论是能否获奖，都将收到一份综合反馈报告和一份逐条反馈报告。 目前，全国质量奖奖项设置为三类：制造、建筑业奖项，服务业奖项，小企业奖项。全国质量奖每年组织评审一次。 据统计，20xx年至20xx年，申报全国质量奖企业数依次分别为66个、45个、37个、28个和43个。其中，获奖企业数依次分别为5个、6个、6个、8个和10个。 质量奖个人奖自评报告编写自评报告是申报政府
领导 4.1 领导 4.1.1总则 XXXX有限公司（以下简称公司）领导以追求卓越为目标,以开拓创新精神为引领，积极创建具有公司特色的企业文化，同时通过构建并不断完善公司治理结构、建设具有高度社会责任感的企业行为规范，确保公司持续发展，不断获得佳绩。 4.1.2 高层领导的作用 公司高层领导致力于确定公司的使命、愿景和核心价值观以及战略发展方向，通过保持与五大相关方双向沟通、营造改进创新企业环境、明确履行产品质量职责等推动公司持续经营，实现战略目标，达成公司愿景。 4.1.2.1创建特色企业文化体系，高层领导率先垂范 公司企业文化体系经历了初创、形成和发展三个时期，每一时期都有其主导文化，指引着各阶段企业经营管理的发展方向，随着公司的发展与管理的不断成熟，公司的企业文化也独具特色。 初创期（年- 年） 成长期（年- 年） 发展期（年以来） 公司发展的重要里程碑阶段。年连续申报质量奖，将追求卓越作为公司永恒的目标。 图4.1.2-1 企业文化发展历程图 公司特色的文化体系: 图4.1.2-2 公司文化体系 表4.1.2-1 核心文化诠释
公司通过各类会议、电子宣传屏、OA系统以及行业协会会议、产品订货会、供应商大会、展销活动等，向员工宣传与交流，并影响供应商、合作伙伴、顾客及其它相关方。 高层领导带头践行企业文化，并起到表率作用。 使全体员工的信念、态度、价值取向、发展愿望与公司文化体系保持一致，使公司不断获得良好的业绩。 案例 1：公司先后获得“”、“”、“”等诸多荣誉。 图 4.1.2.2 实现全方位互动式沟通，内部上下同心，外部协调发展 高层领导参与制定公司沟通管理制度和沟通管理流程，建立公司内部与外部多种双向沟通渠道，传播公司的使命、愿景、价值观和企业的经营理念及绩效目标等。 图4.1.2-3 高层领导与各相关方的沟通交流模式 通过高层领导与员工的沟通交流，统一了思想，就使命、愿景、价值观、经营理念
政府质量奖自我评价 【篇一：质量奖自我评价报告】 维维食品饮料有限公司自评报告 4.1 领导（条款分100分、实得分40分） 4.1.1 组织的领导（条款分60分、实得分25分） 4.1.1.1高层领导作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用: a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效 目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向 全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和 目标;如何确保双向沟通。 b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境;如何格 守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。 （1）公司以立足地方，推动地方经济发展为己任，制定了“企业发展，农民致富”的奋斗方向，采取民主集中的方法，广泛听取基层员 工的意见，然后由决策层结合国家经济发展的大环境制定出价值观、长期短期发展目标及绩效期望。决策完成之后，利用项目、任务管 理法，对决策目标进行分解，实行任务问责制，责任到人，保证决 策的有效落实。 （2）“凡事预则立，不预则废”，作为上市企业，中国食品生产的龙头企业，我们集团有着完善的策划系统，有一套自己的发展规划： 通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期发展目标及绩效 期望。 董事长的“四自精神”即“自我管理、自我控制、自我完善、自强不息”是对员工的最高期望，发放“把信送给加西亚”、“没有任何借口”等 精神食粮，推动员工职业化进程。自集团成立，我们编订了集团的“大事记”，保留过去的辉煌足迹，记录二次创业蓝图中的动人事迹，为二次创业呐喊助威；并筹建维维通讯社，每月出版一期《维维报》，展示维维人风采，并作为内部及与外界交流的窗口。 维维集团成立至今已有十几年，期间涌现了大量的先进人物和先进 事迹，记录这些人物和他们的事迹，作为一些传奇故事留存在维维 文化中，对后来者有很强的激励作用。总之，就是用文化来管理企业，走以人为本的道路，从而把组织的绩效期望传递到个人，并通