关于国有企业绩效考核与股权激励机制的思考

论国有企业绩效管理体系问题及对策摘要：当前绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效，实现企业战略目标的有效途径。

本文以z公司为例，先分析了该大型国有企业绩效管理的现状，指出当前其绩效管理体系所存在的主要问题，并在此基础上提出具体的完善与改进的建议与措施。

对当前加快改革现有的国有企业绩效管理制度，促进国有企业又好又快的发展具有现实意义。

关键词：公司国有企业绩效管理主要问题解决方案前言绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。

绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。

因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。

一、企业背景z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。

公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。

近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。

二、企业绩效管理现状z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。

在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。

国有企业薪酬管理出现的问题及对策分析引言薪酬管理是国有企业日常管理中不可或缺的一环。

然而，在实践中，我们发现国有企业薪酬管理存在一些问题，这些问题包括薪酬分配不公、激励机制不完善、薪酬与绩效不匹配等。

本文将就这些问题进行分析，并提出相应的对策，以期为国有企业的薪酬管理提供一些思路和参考。

问题一：薪酬分配不公国有企业薪酬分配不公是一个常见的问题。

通常情况下，高管层和核心技术人员的薪酬水平较高，而一线员工的薪酬待遇较低。

这种不公平的现象容易引发员工不满情绪，降低员工的工作积极性和工作效率。

对策： 1. 完善薪酬制度：建立公正合理的薪酬评估体系，根据员工的工作表现、能力和贡献程度来确定薪酬水平，避免出现薪酬分配不公的问题。

2. 加强沟通与透明度：对于薪酬分配的原则和标准，应向员工进行全面透明的解释，使员工了解薪酬分配的依据，并帮助员工理解和接受薪酬差异。

问题二：激励机制不完善激励机制的不完善是国有企业薪酬管理的另一个问题。

传统的薪酬激励方式主要以固定工资为主，缺乏运用奖金、股权激励等灵活多样的激励手段。

这限制了员工的动力和积极性，导致绩效不高。

对策： 1. 引入绩效考核：建立科学有效的绩效考核体系，将员工的绩效作为薪酬激励的主要依据。

员工的薪酬水平与其绩效挂钩，表现优秀的员工可以获得更高的薪酬奖励。

2. 设立激励机制：除了基本工资外，国有企业可以考虑设立绩效奖金、股权激励、期权激励等激励方式，通过更灵活多样的激励手段提高员工的工作积极性和积极性。

问题三：薪酬与绩效不匹配薪酬与绩效不匹配是国有企业薪酬管理的常见问题之一。

在一些企业中，员工的薪酬往往与实际绩效不相符。

个别员工通过非正当手段或人际关系获得了较高的薪酬，而实际工作表现较好但未受到应有薪酬回报的员工则感到不满。

对策： 1. 完善绩效评估体系：建立科学严谨的绩效评估体系，确保员工的薪酬与绩效相匹配。

对于表现出色的员工应及时给予肯定和奖励，对于表现不佳的员工应提出改进建议，并设定激励措施以提升其绩效。

关于完善国有企业法人治理结构的路径思考国有企业是指由国家授予独立的法人地位，通过国家出资或控股的企业。

作为国民经济的重要组成部分，国有企业在国家发展中发挥着重要的作用。

由于历史原因和体制机制等各种因素，国有企业的法人治理结构存在一些问题，如集权化、少数股东的特权、利益关系不清等。

为了推动国有企业的优化发展，需要完善其法人治理结构。

下面从健全法人治理结构、加强股权多元化、健全经营者激励机制等几个方面进行路径思考。

国有企业的法人治理结构需要健全。

目前，国有企业的法人治理结构存在权力过于集中、决策机制不完善等问题，需要通过以下措施来解决。

一是明确公司治理结构。

国有企业应建立健全合适的公司治理结构，完善董事会、监事会和经理层的职责、权限和责任制度，确保权力分散、权责清晰。

二是加强内部控制机制。

国有企业应加强内部审计和风险控制，建立健全内控制度，完善监督机制，确保企业运行的透明度和规范性。

三是加强对外监督机制。

国有企业应建立与政府、监管机构和社会公众相互监督的机制，通过内外部监督相结合，推动国有企业的法人治理更加规范和有效。

国有企业的股权结构需要加强多元化。

目前，国有企业的股权集中度较高，特权股东的地位较为突出，需要通过增加股权多元化来改善。

一是完善股权分配机制。

国有资产监管部门应按照市场化原则，对国有企业的股权进行规范分配，保护中小股东的合法权益，促进股权的多元化。

二是引入战略投资者。

国有企业可以引入具有技术、资金或市场资源优势的战略投资者，来推动企业的改革和发展。

三是培育其他所有制企业。

国有企业应积极推动优势产业向其他所有制企业转变，通过股份制改造、引入民营资本等方式，促进企业股权的多元化。

国有企业应健全经营者激励机制。

目前，国有企业的经营者多数是行政机关的干部，缺乏市场导向的激励机制，导致企业经营效率低下。

为此，国有企业需要建立激励机制，吸引和留住优秀的经营者和高端人才。

一是建立股权激励机制。

国有企业可以通过引入股权激励计划，将一部分股权分配给优秀的经营者，以激发其积极性和创造力。

我国国有企业实施eva绩效评价问题的思考一、EVA绩效评价的概念和意义EVA（Economic Value Added）是经济增加值的缩写，是一种绩效评价指标，是企业经营管理的一种新方法。

它是一种以股东财富为中心的绩效评价指标，是一种衡量企业经营效益的指标。

EVA绩效评价是以企业股东的利益为核心，通过计算企业所创造的经济增加值，来评价企业经营绩效的一种方法。

EVA绩效评价的意义在于，它能够更准确地反映企业的经营效益，有利于企业管理者更加科学地进行经营决策，提高企业的经营效率和盈利能力。

同时，EVA 绩效评价也有助于激励企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。

二、我国国有企业实施EVA绩效评价存在的问题1.缺乏有效的EVA计算方法EVA的计算方法相对复杂，需要考虑多种因素，如资本成本、税收、资产负债率等，而我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的计算方法，导致评价结果的准确性不高。

2.企业内部管理体制不完善我国国有企业在实施EVA绩效评价时，存在着管理体制不完善的问题。

一方面，企业内部管理人员的素质和能力需要进一步提高，另一方面，企业内部的管理制度和流程也需要不断完善。

3.缺乏有效的激励机制EVA绩效评价需要通过激励机制来推动企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。

但是，我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的激励机制，导致管理者的积极性不高，难以实现评价目标。

三、如何解决EVA绩效评价存在的问题1.建立有效的EVA计算方法针对EVA计算方法不完善的问题，可以通过引进国际先进的计算方法，结合我国国情进行改进和完善，建立适合我国国有企业的EVA计算方法。

2.完善企业内部管理体制完善企业内部管理体制，需要从多个方面入手，包括提高管理人员的素质和能力，建立科学的管理制度和流程，加强内部的沟通和协作等。

3.建立有效的激励机制建立有效的激励机制，可以通过制定科学的绩效考核标准，建立激励基金和股权激励计划等方式来实现。

国有企业股权激励存在的问题与解决方法中图分类号:f421 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)03-061-02摘要现代企业所有权和经营权两权分离导致代理问题的产生。

目前我国解决国有企业代理问题的有效方法之一是实施股权激励。

但是,在实施过程中仍存在许多缺陷,本文通过分析现阶段国企改革股权激励尚存在的问题,提出相应的解决办法。

关键词股权激励国有企业解决方法随着社会生产力的大力发展及社会分工的细化,原有资本拥有者控制并经营企业的模式受到巨大的束缚,管理人员精力不足、融资困难、规模难以扩大等问题一直困扰着企业家。

以所有权和经营权相分离为根本特征的现代企业的诞生有效地解决了古典企业模式的难题,原有企业家的职能一分为二,产生了企业委托人和代理人。

但是由于企业委托人与代理人之间信息不对称,导致了代理问题的产生。

一、国有企业股权激励的由来国有企业的前身是国营企业,企业归全民所有,全民将其管理经营权交由国家施行,国家将其权力下放给各级地方政府,地方政府又交由地方国资局、国有投资公司,最后管理经营权落到国有企业经理们的手中,在这一委托代理链中每一级的委托人同时扮演上一级代理人的角色。

国有企业发展过程中,不断进行着各种改革与改进,我国国有企业改革在经历了放权让利、利改税、承包经营责任制和股份制试点等一系列过程后,已经进入到以产权制度改革为核心的建立现代企业制度阶段。

但由于我国国有企业采取的行政化委托代理机制下各级代理人约束机制过于简单;委托代理链过长信息传递效率低下、信息失真严重;中间人代理人委托人的双重身份导致的监督管理不足、上下级委托人之间争夺利益;最终代理人缺乏自主权、不负盈亏、责权利不落实等原因,从上到下没有人真正关心国有资产的保值增值问题,导致国有企业经营效率低下、国有资产严重流失、企业高层巨额在职消费、操作会计报表等现象比比皆是,同时,国有企业治理结构不完善,产权结构不清晰的问题造成了严重的“内部人控制”现象。

国有企业员工激励机制改革方案激励机制是一个组织内部的重要管理工具，尤其在国有企业这样的特殊背景下，对于提高员工积极性和提升企业绩效具有重要意义。

为了推动国有企业员工激励机制的改革，本文提出了以下几点方案。

第一，建立绩效考核体系。

国有企业员工激励机制的核心是绩效考核，只有确立了科学公正的绩效考核体系，才能有效地激发员工的工作动力。

该体系应包括绩效指标的设定、考核方法的确定以及权责的明确等内容。

通过明确的指标和量化的标准，能够准确评估员工的工作表现，并为员工提供明确的奖励和晋升机会。

第二，实行差异化薪酬激励。

以前的国有企业普遍存在薪酬不公平的问题，造成了员工绩效的浑水摸鱼和工作积极性的下降。

为解决这一问题，国有企业应该采取差异化薪酬激励措施。

根据员工的工作绩效，给予相应的薪酬激励，从而增加员工的工作动力和认同感。

同时，要加强薪酬制度的透明度和公正性，确保薪酬的分配过程公平、公正。

第三，引入股权激励。

股权激励是一种先进的激励手段，可以让员工分享企业的发展成果，从而激发员工作为企业股东的积极性。

国有企业可以通过向员工发放股权或者股票期权的方式，使员工与企业利益相挂钩，实现利益的共享。

这不仅可以增加员工的归属感和忠诚度，也能够促进员工对企业的长期发展产生更多的热情。

第四，加强培训与发展。

为了激发员工的工作积极性，国有企业需要注重培训与发展。

通过提供专业的培训机会和发展计划，帮助员工提升自身能力和价值，从而实现员工个人价值与企业发展目标的有效对接。

同时，企业还应该制定完善的晋升机制，鼓励员工通过不断学习和努力实现自身的职业发展。

第五，建立良好的工作环境和企业文化。

工作环境和企业文化是激励机制改革中的重要因素。

良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和归属感，促进员工的积极性。

而积极向上的企业文化则可以培养共同的价值观和行为准则，促进员工的团队合作和协调性，从而提高整体的绩效水平。

综上所述，国有企业员工激励机制改革方案应该从建立绩效考核体系、实行差异化薪酬激励、引入股权激励、加强培训与发展以及建立良好的工作环境和企业文化等方面着手。

国有企业期权激励对企业绩效的影响研究摘要：随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立和完善，国有企业的经营和管理的薄弱环节就在于对经营者的长期激励。

国有企业是我国国民经济的骨干力量，并始终控制国家的经济，中国一直把国有企业的改革放在中心位置股权激励作为一种薪酬激励制度在国有企业，提别是在国有上市公司当中开始尝试，借鉴外国成功经验肯定股票期权的激励作用，对经营者的长期激励对企业的长期发展有着决定性的影响，股票期权无疑是解决这一问题的有效方式。

本文在对股权激励的相关理论依据及其应用进行讨论和分析的基础上展开，通过实证分析股权激励对我国国有上市公司的绩效影响，并根据实证分析的结果找出影响公司绩效的深层原因。

针对研究结果，探讨了现代企业当中绩效与激励机制的关系和问题，并提出了相应的建议，着重以国有企业为例，探讨了国有企业激励机制改革当中出现的一些列问题，和解决对策。

关键词：绩效；期权激励；国有企业企业绩效激励机制根据企业绩效评价的价值取向要解决的是一个公认的商业效果。

激励机制是绩效考评的延伸和实现，绩效考核仅仅是一种承认，如果没有某种形式的使受评者感知，绩效考核不能起到任何实质影响。

激励机制的作用是，通过对出色者的物质奖励、精神赞扬等形式，使绩效考核的结果可以实现，从而形成一种可以本体和公众所能感知的理解和肯定。

一、绩效管理当中的期权激励（一）公司绩效与期权激励1、期权含义有两种类型的股票期权，非法定的股票期权与激励股票期权，它作为一种报仇和风险相对称的长期激励计划，旨在解决业务委托——代理冲突。

其核心是将管理层的个人收入及广大股东的收入，特别是长远利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的标准。

2、期权激励与企业绩效的关系股票的约束机制是为了更好的发挥激励作用而服务，与技术人才的主观努力相关的约束条件设计授权条件、考核标准、行权条件、行权价格等，禁售期和限售期的的约束机制中较客观的一部分。

只有在授权条件、考核标准、行权条件和行权价格全面科学合理、具有实际可行性的前提下，股票期权激励才有意义。

国企混改、股权激励与企业绩效——基于格力电器的案例研究（下）2020年06月10日三、格力电器混改中股权激励的绩效分析（一）格力电器混改的EVA分析EVA（Economic Value Added），中文含义是经济附加值，是用来解释企业的真正盈利状况的重要指标。

经济学界普遍认为在众多评价指标中，如果想反映企业真实绩效水平，采用EVA更为符合。

其公式定义如下：经济附加值（EVA）=税后净营业利润（NOPAT）-资本总额（TC）*加权平均资本成本（WACC）EVA衡量的是资本收益，是对企业创造的真正价值的评价。

为了更清晰地了解格力电器EVA变化趋势，本文将其EVA值制作了如下折线图：分析该折线图可知，从1998年格力混改开始到2000年间，格力的EVA比较平稳。

2000年，由于新股东的引进，EVA开始出现上升趋势，且在未来几年都保持了缓慢但较为平稳的上升。

2007年，出现了第一次大幅增长，而2007年正是处于格力集团最大力度股权分置改革之后，处于格力引进经销商和管理层作为战略投资者的关键时点，并在之后的持续股改中通过增发股份引进新资本来扩大生产模式，致使EVA越来越高；可以看到，格力的EVA整体趋势在2012年出现了大幅度上升的关键转折点，并在此后进入较长一段持续上升阶段。

这时恰逢格力电器第二次大规模增发新股之时，本次发行量高达近2亿元，加之良性的股权激励机制对运营管理效率的提升，带动了格力EVA的大幅增加。

相应地，2012〜2014年，其营业收入持续上升，该趋势一直持续到了2015年。

相关研究报告显示，由于销售策略的转变，格力实现了多元化稳健发展，从单一专攻家电制造的小型企业，不断拓展业务范围，逐步向新能源和装备制造企业进军，业务范围的扩张和在科研经费方面投入的匹配调整上的波动一定程度上影响了其资产配置效率和业绩提升，导致了其EVA的波动。

2016年，受房地产市场去库存效果明显等利好因素一定程度的影响，格力经历小范围的波动后开始回暖。

国有企业人力资源激励机制建设方向建议国有企业人力资源激励机制建设是提高企业绩效和竞争力的关键。

本文对国有企业人力资源激励机制建设方向进行了分析，并给出了相应的建议。

一、建设方向分析1.制度建设方向：国有企业应建立完善的激励机制，包括薪酬体系、职称晋升、绩效考核等制度，建立公正、透明、可操作的激励制度。

2.文化建设方向：国有企业应打造积极向上、团结协作的企业文化，建立激励机制与企业文化相融合的关系。

通过良好的企业文化，激励员工的自豪感和归属感，提高员工的工作积极性和向心力。

3.培训建设方向：国有企业应加强员工培训，提供个人和职业发展的机会。

通过培训，提升员工的专业能力和综合素质，使其具备更强的竞争力。

4.激励机制建设方向：国有企业应建立多元化的激励机制，如股权激励、分红制度、荣誉表彰等，为员工提供多样化的激励方式，激发员工的潜力和创新能力。

5.沟通机制建设方向：国有企业应加强管理者与员工之间的沟通，建立双向沟通机制，使员工能够充分表达自己的意见和建议，提高员工的参与度和认同感。

6.员工福利建设方向：国有企业应关注员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬福利，建立健全的员工福利制度，提高员工的生活质量和工作幸福感。

二、建议1.制度建设方向：（1）建立科学合理的薪酬体系，根据员工的工作岗位和绩效，制定相应的薪酬标准；（2）建立公正、透明的职称晋升制度，通过职称晋升来激励员工的进步和发展；（3）建立绩效考核制度，将员工的绩效与激励机制相挂钩，激发员工的工作动力。

（1）打造积极向上的企业文化，鼓励员工积极向上、团结协作；（2）建立激励机制与企业文化相融合的关系，让员工在积极向上的企业文化中感受到激励的力量。

（2）建立员工培训制度，制定培训计划，针对不同岗位的员工进行培训，提高员工的职业发展空间。

（1）建立股权激励制度，将股权激励与企业的长期发展目标相结合；（2）建立分红制度，将利润的一部分作为员工的激励，并建立公平公正的分配机制；（3）建立荣誉表彰制度，为表现突出的员工颁发荣誉证书或奖品，激励员工的积极性和创新能力。