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医院运营管理模式分析论文引言医院作为一种特殊的服务机构，在运营管理方面面临着独特的挑战。
医疗服务的特殊性、需求的多样性以及业务的复杂性，使得医院运营管理模式的选择和优化成为医院管理者必须面对的问题。
本论文将通过对医院运营管理模式的分析，对不同的管理模式进行比较，并探讨其对医院运营效率和质量的影响。
传统医院运营管理模式传统医院运营管理模式是指以以科室为中心的管理模式。
在这种管理模式下，医院的各个科室独立运作，各自负责治疗、诊断、护理等工作。
这种管理模式的优点是科室间的相对独立，能够快速响应病人需求，提供个体化的医疗服务。
然而，这种管理模式也存在一些问题，比如科室之间的信息共享不足，患者转诊流程复杂，容易出现资源浪费等情况。
综合服务中心管理模式为了解决传统医院管理模式存在的问题，一些医院采取了综合服务中心管理模式。
综合服务中心作为一个统一的管理平台，负责协调各个科室的工作，提供全方位、一站式的医疗服务。
这种管理模式的优点是提高了信息共享和协作效率，实现了资源的合理利用。
然而，综合服务中心管理模式也存在一些挑战，比如需要建立完善的信息系统和协作机制，以及协调不同科室的工作难度较大等。
分科室自治管理模式分科室自治管理模式是指将医院按照不同的科室划分为不同的自治单元，每个科室独立负责自己的管理和运营工作。
这种管理模式的优点是可以发挥科室的专业化和自治性，提高工作效率。
然而，分科室自治管理模式也存在一些问题，比如科室之间缺乏协作和信息共享，可能导致资源的浪费和患者的流失。
现代团队合作管理模式现代团队合作管理模式是指以团队为中心的管理模式。
在这种管理模式下，医院将医生、护士、药师等不同专业人员组织成团队，共同负责患者的治疗和护理工作。
这种管理模式的优点是能够发挥团队的协作能力，提高医疗质量和效率。
然而，现代团队合作管理模式也需要解决一些问题，如团队成员之间的协作和沟通、团队目标的统一等。
小结医院运营管理模式的选择对于医院的运营效率和服务质量有着重要的影响。
医院渠道运营管理方案一、前言医院是人们就医的重要场所，渠道运营管理对于医院的发展起着至关重要的作用。
医院渠道运营管理方案是医院管理工作的关键内容之一，它直接关系到医院的业务运营效率和效益。
在当前医疗行业竞争日益激烈的市场环境下，医院渠道运营管理的不断完善，对于提高医院的市场竞争力、业务质量和服务水平，具有重要意义。
本文将针对医院渠道运营管理的重要性、目标设定、管理模式、关键环节和运营能力提升等方面进行深入分析，旨在帮助医院管理者和从业人员更好地理解和掌握医院渠道运营管理的相关知识和技能，提高医院的运营水平和管理效率。
二、医院渠道运营管理的重要性医院渠道运营管理是医院管理工作的重要组成部分，直接关系到医院业务的开展和发展。
医院渠道运营管理主要包括门诊、急诊、住院、医技、医保、药事、人事、财务、后勤等各个环节。
其中，门诊、急诊和住院是医院的核心业务环节，直接关系到医院的服务水平和市场竞争力。
1. 门诊渠道运营管理门诊是医院重要的就诊渠道之一，门诊渠道运营管理对于医院的业务发展和服务水平都具有重要意义。
门诊渠道运营管理包括预约挂号、排队就诊、医疗服务、药品购买、病历管理等环节。
在门诊渠道运营管理中，医院需要建立完善的预约挂号系统，合理安排门诊医生的就诊时间，优化诊疗流程，提高就诊效率和服务质量，提升患者就诊体验和满意度。
2. 急诊渠道运营管理急诊是医院应急救治的重要渠道，急诊渠道运营管理对于医院的医疗服务质量和患者就诊体验至关重要。
急诊渠道运营管理主要包括急诊医生的快速应诊、抢救和治疗流程、急救设备和药品的配备、急救队伍的培训和管理等。
在急诊渠道运营管理中，医院需要制定科学的急诊流程和标准化的急诊操作规范，建立健全的急救队伍和急救设备体系，提高急救处理的效率和成功率，降低患者的等待时间和病情恶化率。
3. 住院渠道运营管理住院是医院重要的治疗渠道之一，住院渠道运营管理对于医院的床位利用率和医疗服务质量具有直接影响。
手术室运营管理模式引言手术室作为医院重要的治疗空间之一，负责进行各类手术操作和医疗程序。
手术室的运营管理对于医院的整体运行和患者的治疗效果至关重要。
本文将介绍手术室运营管理模式，包括各项管理要点和具体实施方法，以提高手术室的效率和质量。
手术室运营管理要点1. 人员管理手术室的人员管理是管理模式中的重要环节。
在手术室中，通常包括多个职业角色，如医生、护士、麻醉师等。
以下是人员管理的几个要点：•工作分工明确：确定各个职业角色的具体工作职责和分工，以确保协同工作的高效性。
•人员培训和教育：为手术室人员提供定期培训和继续教育机会，以保持他们的专业水平和技能。
•人员配备合理：合理计划手术室人员的配备，确保在不同时间段有足够的人员支持手术室的正常运行。
2. 设备管理手术室依赖于各种各样的医疗设备来支持手术操作和监测患者状况。
设备管理的要点如下：•设备清单管理：建立手术室设备清单，确保所有设备的齐全性和正常运转。
•设备维护与保养：制定设备维护和保养计划，确保设备的正常使用和延长寿命。
•设备更新与更新：定期评估手术室设备的状况，及时更新旧设备，并引入新技术和设备提高手术室效率和治疗质量。
3. 麻醉管理麻醉在手术中起着至关重要的作用，麻醉管理的要点如下：•安全措施：建立麻醉安全管理制度，确保麻醉工作的安全性和患者的生命安全。
•麻醉记录：完善麻醉记录，包括用药、麻醉深度和麻醉相关的监测数据，以便于回顾和分析。
•麻醉设备管理：维护麻醉设备的正常工作状态，定期校准和检查。
4. 感染控制手术室是感染控制的重点区域之一，以下是感染控制的要点：•消毒与清洁：手术室的环境、器械和设备需要进行定期的消毒和清洁，以防止感染传播。
•隔离与防护：对有传染性疾病的患者进行隔离和防护，防止交叉感染的发生。
•废弃物处理：对于手术室产生的医疗废弃物，按照规定的程序进行分类和处理，以减少环境污染和传染风险。
手术室运营管理实施方法为了确保手术室运营管理的顺利实施，以下是一些实施方法的建议：1.建立管理制度：建立手术室运营管理的制度和流程，明确各项管理要点的责任和流程。
医院运营管理平台方案一、引言随着信息化和数字化技术的飞速发展，医院运营管理也正在面临着巨大的挑战和机遇。
为适应医院信息化管理的需求，开发一套完善的医院运营管理平台至关重要。
医院运营管理是医院整体管理的核心部分，直接关系到医院的效益和服务水平。
综合运营管理平台可以帮助医院实现信息化管理、资源优化、成本控制和服务质量提升。
二、运营管理平台需求分析1. 医院信息化系统整合。
医院拥有多个信息系统，如HIS、LIS、PACS等，这些系统相互独立，导致信息孤岛和数据冗余。
运营管理平台需要整合这些系统，实现数据互通和共享。
2. 医院资源管理。
包括医疗设备、人力资源、财务资源等的统一管理和优化配置，提高资源利用率和降低成本。
3. 医院业务流程优化。
通过流程再造和优化，实现医院内部业务流程的自动化和标准化，提高效率和质量。
4. 医院绩效管理。
建立科学的绩效评价体系，对医院各项绩效进行监控和评价，为医院管理决策提供依据。
5. 医院数据分析和决策支持。
运营管理平台需要具备强大的数据分析和挖掘能力，为医院管理层提供数据支持和决策参考。
6. 医院服务质量管理。
建立科学的服务质量评价体系，对医院服务进行监测和评价，及时发现问题并进行改进。
7. 医院安全管理。
包括信息安全、医疗安全和环境安全等方面的管理和监控。
8. 移动医疗。
面向患者和医护人员的移动医疗管理功能，方便患者就诊和医护人员工作。
三、运营管理平台设计方案1. 系统架构设计基于云计算和大数据技术，构建分布式系统架构，保证系统的可扩展性和稳定性。
采用开放的API接口和统一的数据标准，实现系统间的数据互通和集成。
2. 数据集成与共享建立医院信息平台，整合各类信息系统和数据资源，实现数据的互通和共享。
采用数据仓库和数据挖掘技术，对海量数据进行清洗、整合和分析，为医院决策提供依据。
3. 资源管理与优化建立医院资源管理平台，实现对医疗设备、人力资源、财务资源等的统一管理和优化配置。
康复医院的运营管理模式引言康复医院作为一种特殊的医疗机构，致力于为患者提供康复治疗和护理服务。
运营管理模式对于康复医院的有效运营和发展至关重要。
本文将介绍康复医院的运营管理模式，包括组织结构、人力资源管理、财务管理和风险控制等方面。
组织结构康复医院的组织结构是实现各项工作目标和任务的基础。
一般来说，康复医院的组织结构包括院长办公室、医务部、护理部、康复科、行政部门和财务部门等。
院长办公室负责决策制定和整体规划；医务部负责医疗事务的管理；护理部负责护理事务的管理；康复科负责康复治疗的管理；行政部门负责日常行政事务的管理；财务部门负责财务和成本管理。
人力资源管理康复医院的人力资源管理是为了保证医院的正常运转和提供高质量的康复服务。
人力资源管理包括招聘、培训、绩效考核和福利待遇等方面。
在招聘方面，康复医院应根据实际需求制定招聘计划，并通过招聘渠道广泛宣传招聘信息。
在培训方面，康复医院应为员工提供系统的培训计划，提高技能和专业水平。
绩效考核是评价员工工作表现和提供激励的重要手段，康复医院应制定科学合理的绩效考核体系。
另外，康复医院还应关注员工的福利待遇，包括薪资、养老保险、医疗保险等。
财务管理康复医院的财务管理是为了保证医院的经济持续发展和资金的合理运用。
财务管理包括预算管理、成本控制和收支核算等方面。
康复医院应制定详细的预算计划，包括收入预测、支出预测和投资计划等，以合理分配资金。
成本控制是实现盈利和降低成本的关键，康复医院应加强对物流、劳动力和设备的管理，以减少不必要的支出。
收支核算是对资金进出情况的记录和分析，有助于了解医院的经济状况和决策。
风险控制康复医院的运营面临一定的风险，包括医疗风险、患者投诉和法律诉讼等。
因此，康复医院应加强风险控制，采取各种措施预防和减少风险。
在医疗方面，康复医院应建立完善的医疗质量管理体系，包括规范操作流程、提高医疗技术水平和加强医疗设备的维护保养。
在患者投诉方面，康复医院应建立健全的投诉处理机制，及时解决患者的问题，提高患者满意度。
县区人民医院托管运营方案一、前言随着我国经济的蓬勃发展和医疗体制改革的不断深化，县区人民医院在医疗服务质量、管理水平和医疗设施等方面面临着许多问题和挑战。
为了更好地提高县区人民医院的综合实力和服务水平，改善医疗服务质量，提升管理水平，满足广大患者对健康医疗的需求，我们制定了县区人民医院托管运营方案，希望通过引入专业化管理，提升医院的整体实力，创造更多的社会价值。
二、概述县区人民医院托管运营方案是指将政府持有的县区人民医院的管理和经营权委托给专业化医疗管理公司进行全面管理和经营的一种方式。
通过引入专业管理团队和先进管理理念，提升医院的医疗服务质量和管理水平，提高医院的综合实力，使医院更好地满足患者的医疗需求。
三、托管运营的目的和意义1. 提升医院服务质量。
通过引入专业管理团队和先进管理理念，通过科学的管理制度和规范的运营流程，全面提升医院的服务质量和满意度，提高医院的整体实力。
2. 改善医院的管理水平。
引入专业化管理，强化医院管理水平和制度建设，提升医院的管理水平和绩效管理。
3. 提高医院的经济效益。
通过合理的资源配置和精细的管理，提高医院的产能利用率，提升医院的经济效益。
4. 提高医院的竞争力。
通过引入专业管理团队和先进管理理念，提升医院的整体实力和服务质量，增强医院的市场竞争能力。
5. 优化医院的资源配置。
通过托管运营，实现人力资源、物力资源和财务资源的优化配置，提升医院的整体运营效率和成本效益。
6. 改善医疗环境。
通过精细管理，提升医院的硬件设施和软件服务，改善医疗环境，提高患者的就医体验和满意度。
四、具体运营方案1. 引入专业管理团队。
通过竞争性招标等方式，引入具有丰富医疗管理经验和专业背景的管理团队，建立专业化的管理团队。
2. 完善医院管理制度。
建立健全的医院管理制度，规范医院的管理流程和工作程序，提升医院的管理水平。
3. 优化医院人员结构。
根据医院的实际情况，合理配置医院的人力资源，优化医院的人员结构，提高医院的运营效率。
医院连锁运营方案1. 背景介绍随着医疗水平的不断提高和人们健康意识的增强，医院连锁运营成为一种趋势。
通过医院连锁运营，可以整合各医院的资源，提高医疗服务水平，降低成本，提高效率。
本文将从医院连锁的定义、运营模式、组织结构、信息化建设、人员培训等方面提出医院连锁运营方案，旨在帮助医院更好地实现连锁化运营。
2. 医院连锁的定义医院连锁是指通过公司、集团或其他组织形式，将一系列医疗机构整合起来，形成统一的管理和运营体系，以提供全面、统一、高质量的医疗服务。
医院连锁运营的最终目的是为患者提供更好的医疗服务，实现医疗资源的优化配置和利用。
3. 运营模式医院连锁的运营模式可以分为直营和加盟两种。
直营模式是指由连锁总部直接管理和运营各分支医院，统一品牌形象、管理制度和服务标准；加盟模式是指连锁总部与各分支医院签订加盟协议，由分支医院独立负责日常经营，但需遵循总部统一的管理体系和服务标准。
不同的运营模式适用于不同情况，可以根据具体需求进行选择。
4. 组织结构医院连锁的组织结构主要包括总部管理层、各分支医院以及中间管理机构。
总部管理层负责制定全面的战略规划和管理政策，统一组织协调各分支医院的工作；各分支医院负责具体的医疗服务和管理工作；中间管理机构负责总部与各分支医院之间的信息传递和协调工作。
组织结构的建立，有利于提高医院连锁的管理效率和服务质量。
5. 信息化建设信息化建设是医院连锁运营的核心。
通过信息化建设，可以实现医院之间的信息共享和资源整合，提高医疗服务的便捷性和质量。
具体包括建立电子病历、医保结算系统、医院门诊预约系统等信息化管理平台，实现医院之间的数据互通和共享。
信息化建设的目标是为患者提供更加便捷、高效的医疗服务。
6. 人员培训医院连锁运营需要一支高素质、专业化的医疗团队。
因此，人员培训是医院连锁运营的重要环节。
培训内容包括医疗技术、服务意识、管理技能等多个方面，培训形式包括集中培训和现场指导。
通过持续不断的培训，可以提高医务人员的专业素养和服务水平，为患者提供更加优质的医疗服务。
医院运营管理体系的五大对策一、医院运营管理与大数据技术政策要求公立医院必须做好“运营管理”的命题作文。
中央及时向全国发出了过“紧日子”的号召。
国家卫健委应而出台了一系列政策文件，要求公立医院加强开展经济管理年活动、深化全面预算管理、加强成本核算、加强运营管理，推动公立医院高质量发展。
提质增效、降本控费、在坚持公益性前提下加强运营管理，成为公立医院当前必须写好的命题作文。
二、公立医院加强运营管理体系建设的必要性目前看来，随着疫情防控不断推进，医疗卫生行业之间的竞争加剧的日益严重，内卷模式之下，逼迫所有公立医院精细化管理成为必然趋势。
从传统粗放型管理模式向现代精细化管理模式转变，梳理流程，注重流程重塑，信息化建设注重数据抓取与分析筛选能力，逐渐弱化分配管理的职能。
1、公立医院运行低效，亟需改变管理模式就日前我国公立医院运行模式分析来看，存在运行效率低下无法有效破除的困境。
无一例外，公立医院都属于事业单位，差额拨款。
事业单位的通病就是管理粗放化，规范化不够，内部机构冗杂，导致运行效率低下。
多年来，政府与市场监管力度不够的情况下，导致公立医院一直在裸奔。
政府相关政策与要求并没有跟上现代企业的发展，精细化管理的要求在公立医院自然缺失，管理层及财务人员的思想更加属于禁锢放不开的状态。
直接导致成本意识整体不强，更加缺乏积极推出降低成本的相关有力举措。
普遍看来，医院科室之间业务交叉，分配指导模式下，轻松又绩效的业务竞相开展，重复投资购买各种医疗设备，造成严重的浪费。
这种情况之下，公立医院面临管理模式的亟需转变，以保证持续发展符合时代要求。
2、横向联合各科室做到协同与分享公立医院内部，各个临床科室就像一个独立的小王国，科室之间的壁垒无处不在缺乏沟通配合，管理层科室对此视而不见，时间累积之后，就造成病人来到医院就医难，就医体验十分差，无法提高医院的医疗质量。
现代化医院发展中，要求改善病人就医体验，持续增强公立医院治病救人的能力，这必然要求各个临床科室之间进行有效的协作沟通。
XX医院“医院综合运营管理”项目解决方案编制部门：北京望海康信科技有限公司广州分公司版本编码：编制人员：编制日期：更新日期：目录第1章需求分析与项目建设目标1.1 医院经济管理总体需求分析北京望海康信科技有限公司（下称望海公司）是医院经营管理领域的资深公司，也是国内极少数具备提供医院全面经营管理解决方案的专业化软件公司之一。
望海公司通过与院方相关部门的深入沟通，结合我公司以往的经验，对XX医院经济管理需求特点作出了如下分析：1、总体目标：做好医院内控管理，降低医疗成本，提高医疗质量，保证医疗安全，增创效益，提高医院整体的运营效率，加强医院的核心竞争力；2、医院综合运营是构建XX医院综合运营管理平台的重要组成部分。
系统需要从设计上就考虑到物流系统、薪酬系统、HIS系统、会计系统各个系统之间的无缝隙对接；3、根据医院管理层需要确定改革目标，保证中高层决策人均能获得实时、准确的决策数据及数据分析结果，提出医院整体的中长期规划；4、制定科学的成本核算办法，确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径，优化成本核算流程，实现收入支出科学配比；5、软件要求过程简洁、容易操作；6、建立起基于全院战略目标的人事、绩效管理手段；7、改进医院物资、固定资产管理流程，有效解决物资跑冒滴漏的现象；8、协助医院完善或重新制定成本核算、预算、绩效、物流等各项管理办法、流程及相关规章制度。
1.2 项目愿景规划通过对XX医院的管理咨询和系统实施，为医院打造一个新型医院的管理平台，实现医院的财务一体化管理目标（即医院的ERP）。
最终为医院构建起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系，它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一，增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。
能够为医院带来以下效果：一、建立医院财务一体化综合运营管理机制现代医院的综合运营管理体系是一个闭环式的管理模式，需要建立以下运营机制才能实现综合运营管理的目标：1.目标管理：医院根据自己的战略发展计划，需要制定阶段性的战略目标，要明确医院在一定期间内要实现什么的目标，达到什么要求，对这些目标作出详细的定义和描述；2.流程控制：医院将自己的战略目标以业务指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的事业计划、医疗计划和收支预算，对各科室进行日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制；3.激励机制：同时，医院也将自己的战略目标以考核评价指标（财务指标和非财务指标）的形式分解到各个科室，然后根据医院的绩效考核办法和考核方法，对各科室在一定期间内对目标达成的结果对各个科室进行考核评价，以此来激励或约束科室和职工的行为规范和职业水准；为实现业务指标和管理目标提供保障；4.反馈机制：当全院目标任务下达后，反馈的行动也就开始了，各个科室在对计划任务的实现过程中，在业务活动过程的每一个环节，以及考核过程中的每一个环节，都有反馈信息的渠道和处理反馈信息的机制，反馈机制同时还担任着另外一个重要的角色，即权力制衡，将管理活动中的责、权、利通过反馈机制进行平衡和制约；通过反馈机制能够及时的修正目标和任务；5.信息化机制：现代医院管理是一个综合的、复杂的系统工程，对管理目标的确认、流程的控制、绩效的考评和及时、准确的信息反馈等，靠以往手工方式和单机模式已经远远不能达到管理的要求了，必须在医院建立一个一体化的信息管理平台，来综合处理这些数据。
医院管理模式介绍第一，医院管理模式的基本概念和特点。
医院管理模式是将现代管理理论和方法应用于医院组织和运营中的一种管理方式。
它具有综合性、系统性和科学性的特点，要求医院管理者具备扎实的管理知识和丰富的实践经验，能够根据医院的具体情况，制定合理的管理策略和措施。
第二，医院管理模式的分类和特点。
医院管理模式可分为传统管理模式、现代管理模式和综合管理模式。
传统管理模式注重行政管理，以职能划分为基础，偏重维护医院稳定和秩序；现代管理模式注重科学管理，强调以目标为导向，注重科学决策和绩效管理；综合管理模式则综合运用传统管理和现代管理的特点，更加强调整体化管理和创新。
第三，医院管理模式的关键要素。
医院管理模式的关键要素包括组织结构、人员管理、质量管理、财务管理和信息管理。
组织结构要科学合理，各个部门之间要协调配合，形成一个高效运转的整体。
人员管理要科学激励，注重培训和专业素质提升，吸引和留住优秀人才。
质量管理要以患者为中心，建立科学的质量管理体系，确保医疗质量和安全。
财务管理要精细化，合理控制成本和费用，提高资源利用效益。
信息管理要借助现代信息技术手段，实现信息共享和数字化管理，提高工作效率和决策能力。
第四，医院管理模式的实施步骤。
医院管理模式的实施步骤包括制定管理目标和任务、建立管理机构和制度、完善管理方法和手段、培训和发展管理人员、定期评估和调整管理模式。
首先，需要制定明确的管理目标和任务，明确医院的发展方向和战略定位。
其次，需要建立科学合理的管理机构和制度，明确各个部门的职责和权限，形成协调配合的工作机制。
然后，需要完善管理方法和手段，推动医院管理工作的科学化和数字化。
接下来，需要培训和发展管理人员，提高他们的管理能力和专业素质。
最后，需要定期评估和调整管理模式，根据实际情况和需求进行相应的改进。
医院管理模式是医院管理的重要基础，对于提高医院的综合能力和竞争力具有重要意义。
通过科学合理的管理模式，可以提高医院的组织效率、提升服务质量、降低成本和风险，最终实现可持续发展。
医院运营模式 医院建设EPC模式 医院项目从策划、设计、施工到运营整体打包交给专业的医院设计服务承包商。 一、双方通过契约关系明确权利义务关系。 一般委托方负责筹措医疗项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险；受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责医疗项目开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务。 二、一般医院建设EPC模式，承包商会为委托方解决医院建设中的各种问题。 项目筹备：前期的项目咨询立项、规划可行性报告、医院设计理念以及招商引资项目等各个方面。 建筑规划：中期的项目规划设计、建筑设计、改造翻新、绿化设计等问题。这主要根据医院科室特色、品牌定位、医院改扩建整体规划等各个因素等制定具体的设计方案。 空间软装：中期的室内装修设计、空间软装设计、品牌形象设计、vi导视设计。随着经济的发展，医疗行业的竞争日益激烈，医院的内部设计与品牌宣传就更加重要。 医疗配置：中期的医疗设备配置、医疗智能工程、医疗综合系统、医院信息平台，针对医疗配备的这几大问题，EPC承包商会进行具体计划安排。 运营策划：后期的医院文化建设、医院人员培训、广告营销策划、医院宣传视频等方面，这些因素对医院的经营和未来发展至关重要。 三、委托方进行工程验收。当承包商完成所有的工程项目，接受委托方的验收并交钥匙。 特点：成本管控、时间管控、质量保障 三大优点：品质保证、物有所值、按时交付 缺点:1.业主不能对工程进行全程控制 2. 总承包商需担当风险 3. 总价合同，价格弹性变化小 公立医院PPP模式运营： 目前以PPP融资模式运营的公立医疗项目中，社会资本方主要有以下两种盈利商业模式。 一是“供应链”模式。供应链业务主要包括药品、医疗器械以及医用耗材。如凤凰医疗集团的IOT模式就是通过对医院进行固定投资承诺，改善医院的医疗设施和诊疗设备，以交换在若干年期限内管理和营运相关医院，从而收取医院的管理费、供应链等收益。 二是“产业链”模式。即以医院为依据，建立相关非基本医疗服务、养生保健、护理服务等产业链来实现营利。如中信医疗建立医养结合产业链；华润医疗建立的医疗教育培训；北大医疗和凤凰医疗的医院托管。 以PPP模式运营公立医院项目，因其公益性的性质，在其生命周期内，无论是以建立造“供应链”模式，还是打造“产业链”模式，限制社会资本介入公立基础医疗的核心业务（如药品耗材、医疗器械的采购），可参与的运营业务主要包括医院自有的“非————临床”服务业务及围绕医院上下游产业的衍生服务业务。 医疗机构非临床支持服务 服务类别 服务内容 收付费方式 备注
物业管理服务 传统物业管理： 消防管理、秩序管理、停车场管理、环境卫生管理（清洁卫生、绿化管养、消杀、医疗收集、生活垃圾清运）、设备维护管理（冷暖通、强弱电、给排水、安防、电梯、污水站运营等）、公共设施维护（区内道路、公共照明、公共泛光及公共广告标识、公共墙面、楼梯间、公共通道、门厅、屋面、本体公用排烟管道、沟渠、池、井、文化娱乐设施、停车场及车场道闸、连廊、自行车棚、地下排水管等），节能管理（节能部分可按合同能源管理模式分离）等； 便民服务中心： 在医院公共大厅设置商务中心，专为有需要的人员提供便利的服务。包括：非临床需求咨询、机票预定（火车票、船票）、酒店预定、就餐预定、复印、传真、打印、邮寄、报刊订制、物品存放、折叠床出租、车辆租用等。 1、向医院收取物业管理费用 2、停车场、墙广告位、便民服务中心、经营收入 3、可行性缺口补助
医疗辅助服务 中央物流传输系统（收送血标本、药物配送、急诊取药、接送手术；120出诊转运、运送各种检查、检验、病理报告到病房；运送各种医疗文书；给有需求的病人办理出入院手续；物品，信件，书报等邮寄、快递、传送；承担灾害和应急突发事件的转运工作任务）；导医服务；被服洗涤服务；营养膳食服务（包括病房病人及家属）；院内招待所；便民超市服务；陪护服务（月嫂、保姆、护工等）；药房托管；冷链运输服务；车辆管理服务；120急救服务（承包运输）；太平间承包服务；收费服务（挂号；住院押金收费；结算、退费）；专家线上会诊服务、手术室净化服务、信息安全、医院临床信息平台等 1、向医院收取服务管理费用； 2、营养膳食服务、招待所、便民超市服务、陪护服务等使用者付费； 3、可行性缺口补助 智慧医疗服务 移动医疗（如160就医，开通多区域医院合作，开放使用者自主注册及执业医生多点执业通道，提供在线挂号、预约、电子体检报告、在线就诊、个人健康档案管理、线上医药商城、处方抓药、线上保健商城等服务） 医疗大数据专业咨询服务，为个人、医疗机构、生物制药公司及相关产业提供专业数据报告输出，为个人健康管理、临床作业、新药研发、科研教育、卫生防疫等提供专业、可信的数据输出。
使用者付费； 收取咨询费、线上商城企业管理费、广告费等
民营资本与公立医院合作六大模式：
（一）股权合作新建 股权合作新建模式是指民营资本与公立医院以股份制方式合作新建医院，以民营资本出资为主，公立医院出资为辅，合作新建医院的法人代表一般由民营资本方派出。在股东会以及董事会决策层面，民营资本占绝对制权；在执行层面，医疗业务由公立医院派出的人员负责，财务以及后台服务由民营资本方派出的人员负责。 公立医院为合作新建医院提供人才、技术、品牌支持。其人才合作方式一般有兼职和全职两种方式，兼职方式指公立医院的医师定期来合作医院出诊；全职方式指公立医院的骨干管理及技术人才保留事业单位身份，由公立医院派驻合作医院，并与合作医院签署劳务合同。
这种模式民营资本所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。一般情况下，新建综合医院达到盈亏平衡需要5-10年的培育期。另外在公立医院利用自有资本或资产参股问题上，并非所有的卫生行政部门领导都会同意这种做法。 （二）经营权合作新建 经营权合作新建模式是指，民营资本投资新建的医院由公立医院托管运营，即公立医院不占股，提供品牌支撑、技术和管理指导，且公立医院与新建医院之间实行科室间业务对接。 、 这种经营权合作新建模式既保证了医院建设的前期资金来源，又避免了股份制带来的资产扯皮等诸多问题，便于快速高效决策。更是极大提高大型公立医院的优质医疗资源的使用效率，为更多的有迫切就医需求的人民群众服务，较大程度上缓解老百姓看病难的问题。 但是在这种模式中，合作举办的医疗机构的学术成就归属、医疗纠纷、利益分配等问题，目前都没有特别明确和成熟的做法，仍需谨慎摸索。尽量避免与民营资本的法律纠纷、管理压力和经济负担。 （三）使用权合作新建 使用权共享模式是指公立医院和民营资本通过合作协议，共享双方场区、病房、医疗设备、专家的医疗合作模式，即在同一栋大楼上挂上两家医院的牌子，取长补短，相互利用对方的资源。 使用权共享模式与‘院中院’的形式不同，院中院是同一个医院不同科室的业务进行交叉，但是使用权合作模式是两个独立实体、两个独立法人的合作，双方的合作点落在医疗、技术、品牌的提升上，与承包科室的追逐利益的目的也不同。
（四）股权扩容合作 政府以公立医院资产出资，民营资本以现金出资，在公立医院之上共同注册成立平台公司——医院投资管理公司，对下设医院进行管理。双方以出资额为基础，计算各自所占股权比例，一般成立的平台公司由民营资本控股。 这种模式保持公立医院性质和事业编制管理体系不变，所以民营资本不能直接参与公立医院管理，也无法深入触及事业编制管理体系。 （五）产权转让模式 产权转让模式是对公立医院资产，包括有形资产和无形资产进行评估后，整体或部分转让，由民营资本独立或联合经营。政府的卫生行政部门继续行使其在遵守卫生法律法规、医药价格、医疗质量及社会责任等方面的监管权。 产权转让模式中按转让的股份比例可分为民营资本全部持股、民营资本部分持股两种模式。 民营资本全部持股是指政府完全退出，公立医院由原来的事业单位改制为营利性公司，是产权最彻底改革的模式。民营资本部分持股是目前采用较多的模式。公立医院由事业单位转为营利性医院或非营利性医院，通常取消人员编制，政府减少或不再投入。一般由民营资本占大股，政府占小股，有时还会为医院管理团队及核心骨干留出股份，转为民办非企业单位（非营利性医院）或公司（营利性医院）。
民营资本收购公立医院后，如果不改变公立医院的性质，即可以获得地方政府的财政补贴，也可以避免医务人员对民营医院身份的抵触。同时，部分公立医院技术实力雄厚，还沉淀大量当地客户资源。 但是，由于收购的医院都是公立医院，涉及国有资产，运作程序复杂，需要沟通的环节会很多。这当中不仅牵涉到当地医改的规划，同时还牵涉到当地城市功能布局。完成投资收购之后，医院管理经验和人才的缺乏以及投资回报周期较长都是值得注意的问题。 （六）经营权转移模式 因公立医院产权改革面临复杂的国有资产监管、事业单位人员安置等问题。在此类问题的相关配套政策未出台前，不少政府公立医院以及国企医院采取了经营权转移模式与民用资本合作。 经营权转移模式是在不触动医院产权关系，不改变公立医院的性质，公立医院的产权所有者或其代表，通过协议在约定期限内，将医院的经营权委托给具有较强经营管理能力，并能承担相应经营风险的民营资本。 经营权转移模式最大的特点是不涉及公立医院所有权的转移，即投资方不获取医院的产权，仅仅通过委托经营的方式获取医院管理费和供应链管理利润。
