低成本战略

施工企业实施低成本战略问题摘要：本文通过对目前施工企业实施低成本战略中存在问题的分析，重点探讨了针对这些问题的应对措施，提出了较为科学的解决办法。

随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。

近年来建筑安装市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。

实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而，实施低成本战略的口号喊了多少年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。

究其原因是光喊低成本战略，而缺乏低成本战术；总制定成本管理目标，由于缺乏的可操作性，使目标最始终无法实现。

一、实施低成本战略中存在的问题1、对工程成本管理认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。

成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。

长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。

这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。

如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行。

工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。

低成本战略优势的经济学分析摘要: 竞争优势企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。

实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。

低成本战略的理论基础是规经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。

依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。

关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1. 产品价值的分解和竞争优势的含义。

任何一个理性的消费者在购买一项产品时, 他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值, 即该项产品在消费者心目中真正的价值, 二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。

产品的可觉察价值(V) 可以分为三个部分: 第一部分是企业经营成本(C) ; 第二部分是企业利润(π ; 第三部分是消费者剩余( Sc) 。

其中, 经营成本与企业利润之和构成产品价格( P) , 而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。

我们知道, 利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。

结合对产品可察觉价值的分解, 我们可以断定, 企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况: 一是保持消费者剩余和产品价格不变, 压缩企业经营成本进而提高企业利润; 二是保持产品价格不变, 通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。

总之, 企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量, 一是产品成本, 二是新创造的价值。

这样, 企业是否具有竞争优势, 就取决于可察觉价值与生产成本之比, 即价值/成本(V/C) 。

我们认为, 所谓企业竞争优势, 就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势, 这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。

基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4)人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；(6）消费者具有较大的降价谈判能力。

其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源：（1)持续的资本投资和获得资本的途径;（2）生产加工工艺技能;（3）认真的劳动监督；（4)设计容易制造的产品；（5)低成本的分销系统。

成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗;（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4)形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法;我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略;在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语;在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力;在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台;1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四;这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力;相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力;在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型;二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候;由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见;一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点;大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断;在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等;1992年,中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点;风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡;而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领;电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹;这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司;在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略;这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略;按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性;作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略;因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化;但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征;也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡;电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题;当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路;一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变;另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼;由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争;所以,低成本战略是中国企业的必然选择;三是国有企业通过改革向其它形式转型如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业,就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业;这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展,将比纯粹的民营企业发展得更快;个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源,行业好才是企业好的更重要的原因;人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面,国有企业有着民营企业可望而不可及的优势;但是,相比民营企业,国有企业也有一个致命的弱点,即人才资源的潜力难以发挥出来;在计划经济向市场经济转型的初级阶段,这个弱点表现得还不十分明显;但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候,仅凭资金优势已经无法左右市场;这个时候,国有企业的致命弱点就暴露无遗;谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因从战略上去理解这个问题非常的复杂,而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野;以香港的两位学者来说,经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的,认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新；而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高,而且举出了很多的案例作为说明;那么谁对谁非,也许每个人都有自己的看法,但作为中国企业的主体性的问题,国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势,在量上也显得很多,其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响,这个背景看来是更加的深沉;转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。

案例五：沃尔玛与邯钢采访的低成本竞争战略案例企业竞争优势的来源之一是低成本优势。

如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。

如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。

如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。

低成本竞争的战略价值取决于其持久性。

低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。

如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找地点。

商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。

公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。

当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。

总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。

商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。

就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。

沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。

沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。

沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。

”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。

三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。

整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。

跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。

在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。

娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：●娃哈哈生产制造中的低成本。

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

●配送成本控制。

娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。

每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

●渠道运作的低成本。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。

网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

●市场推广中的成本控制。

娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。

●人力资源的成本控制。

●原材料、行政管理等方面的成本控制。

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。

全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

成本领先战略成本领先战略的概念成本领先战略(cost leadership strategy):亦称低成本领先战略，是通过一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务的战略。

其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过一系列内部和外部成本控制活动最大限度地降低成本，使得企业成本低于竞争对手，甚至在全行业中处于最低水平，从而成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润。

成本领先战略往往强调为那些价格敏感的消费者生产单位成本很低的标准化产品。

因为，在市场上有30%的顾客是价格导向型的。

选择成本领先业务战略的企业，致力于降成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得优势。

分析顾客诉求，提供具如下特征但可能缺乏竞争力的产品:①相对标准化的产品，企业一般不会针对相对狭窄的市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。

②产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接受。

③产品或服务的价格相对比较低。

面对性能、质量与价格取舍的时候，会在基本性能和质量得到保证的前提下，偏好保证价格的竞争力。

零售行业的沃尔玛、家电行业的格兰仕和格力，以及电脑行业的戴尔等，都是低成本战略的贯彻者。

它们宣传时都强调产品可靠性和低价。

在汽车行业，现代汽车公司实施了成本领先战略，强调它所生产的汽车既廉价，也能有效地满足使用需求。

成本领先战略的的类型及逻辑根据获取成本优势的方法不同，有五种类型：π简化产品型；π改进设计型；π材料节约型；π人工费用降低型；π生产创新及自动化型。

逻辑：π做行业内的成本领先者，而不是成为众多低成本企业当中的一员。

π通过成本上的领先地位获取竞争优势，这与销售中的低盈利低价格策略截然不同。

成本领先战略的理论基础规模经济效益：是指单位产品成本随生产规模增大而下降。

学习曲线效应：是指单位产品成本随累积产量增加而下降。

获得成本优势的途径1、控制成本驱动因素⌝规模经济或不经济⌝学习及经验曲线效应⌝生产要素等关键资源的低成本获取⌝与公司中或行业价值链中其他活动的联系⌝在公司内部同其他业务单元进行成本分享⌝与规模无关的技术优势⌝生产能力充分利用率⌝低成本战略选择和经营运作决策⑴ 规模经济当一项业务的制造、营销、分销、服务或其他职能存在显著的规模经济时，大企业（以一定的规模为限）与小企业相比就具有成本优势。

三种基本竞争战略类型低成本战略，又称（总成本领先战略）1、含义：指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

2、低成本战略的优点：（1）企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍（5）在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位3、低成本战略的缺点：（1）新加入者可能后来居上（2）技术进步降低企业资源的效用（3）丧失对市场变化的敏锐洞察力（4）受外部环境的影响大差异化战略1、含义：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

2、差异化战略的优点：（1）能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度（3）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力（4）使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度（5）建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。

3、差异化战略的缺点：（1）面临实行低成本战略企业的威胁（2）买方而要的差异化程度下降带来的威胁（3）模仿者的威胁集中化战略1、含义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

2、集中化战略的优点：（1）由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，能有效抵御行业五种竞争力量的优势（2）由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势；即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突。

中建八局低成本运营战略实施方案为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新要求，培育市场竞争新优势，据局“低成本竞争、高品质管理”战略部署，特制定本实施方案。

一、指导思想深入贯彻国资委关于国企瘦身健体提质增效工作部署，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目的，以推进成本领先为主线，以全员、全要素、全过程和全方位成本管控为重点，立足筑牢根基，加强精益管理，深化降本增效，致力品质提升，强化各体系和各业务板块在企业价值最大化原则下的同频共振，确保企业综合实力保持“中建排头、行业领先”。

二、主要目标通过实施低成本运营战略，提升管理品质，推动企业创造并保持强大的市场竞争优势，预期经过三年的努力，实现以下主要目标：三、组织领导为切实加强组织领导，推进各项工作措施的落实，成立局“低成本运营战略”实施工作领导小组，并下设工作小组。

（一）领导小组组长：总经理成员：局副总经理三总师（二）工作小组组长：李永明成员：黄文生杨曰胜杨宏选王学士苑玉平王为兵凌长连刘涛谢圣美赵鹏飞李万勇张素英李春张景龙于召辉惠乐怡姚勤波车玉敏工作小组办公室设在商务管理部，负责牵头组织与协调工作。

四、重点工作（一）统一管理思路，打造成本领先优势1.提高认识。

在当前市场经济形势下，低价竞标成为新常态，成本成为客户选择的重中之重，同时随着市场经济的规范和客户自身管理的成熟，开源创效遇到瓶颈，但企业对利润的追求一直未变。

因此，实施低成本运营战略，是赢得更高的市场占有率和更多的利润、成为行业成本领先者的重要举措。

2.加强宣贯。

各级主要领导要积极营造低成本运营的文化氛围，把“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念宣贯到员工中去，追求“过程精益和价值最大”，形成员工的价值观和低成本行为习惯，从而为企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

（二）拓展商业模式，规模与品质并重1.延伸产业链。

通过向项目投资、设计、咨询、融资、建造、运营一体化模式发展，为客户提供一站式、全方位的价值创造，实现各方成本最优。

基于华为公司探究成本领先战略成本领先战略也称低成本战略。

是指公司致力于通过将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但并不意味着该公司放弃其他类型的业务战略。

当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本优势就会转化为高收益。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

众所周知，华为是我国高新科技企业的典范，其一直以客户的需要和技术上的先进蜚声海内外，然而高技术并不意味着一定卖高价格。

在世界前两大电信设备商爱立信和华为中，由于爱立信与华为在市场上的相互竞争，使得夹在这两家公司中公司处境艰难。

当移动运营商试图更快地抗干扰处理大量数据时，爱立信的公司规模与技术优势使之易如反掌。

而在拥有等同技术基础下，便宜才是王道，所以拥有成本领先优势的华为的地位依然稳如磐石。

华为客户战略中第一条就是：不卖最贵，只买最好；不仅低价，更为优质。

华为在产品技术研发上不惜血本的投入资金进行高新技术的研发，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。

力争使高技术、高利润的电信设备业回归到合理回报的传统。

那么，华为的成本领先战略领先到何种程度呢？华为一直采用的低价的策略。

经典的案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。

阿尔卡特—朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价，被行业称为“裸奔”。

然而即使这样的低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的投入及实力。

由此可见，华为之前电信设备行业的回报率之高和华为的成本领先战略之强大。

企业成本领先优势有6大重要来源，分别是：1、规模差异和规模经济2、规模差异和规模不经济3、经验差异和学习曲线的经济性4、生产要素的不同低成本获得方式5、与规模无关的技术优势6、政策选择华为在以上6个方面都有所努力与成就，但使其获得长期成本领先优势的原因主要在第4点：生产要素的不同低成本获得方式；第5点：与规模无关的技术优势华为的成本领先优势主要表现在两方面：生产要素和技术优势。

成本领先战略的适用范围（张琴文新学院11级1班学号：110503015）在当今经济迅猛发展的形势下，企业之间的竞争也日益增大。

因此，企业都在积极采用各种手段和方式来提高自身的竞争力，以取得自己在市场上的地位。

当今企业采用的三种最基本的战略是成本领先战略，差异化战略和集中化战略。

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。

集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

成本领先战略的适用范围实施成本领先战略适用于符合以下条件的企业(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。

(2)企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。

(3)企业有能力使用先进的生产设备。

先进的设备提高生产效率，使产品成本进一步降低。

(4)企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。

企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件外部条件：①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;③实现产品差异化的途径很少;④多数顾客使用产品的方式相同;⑤消费者的转换成本很低;⑥消费者具有较大的降价谈判能力。

内部资源与技能条件：①持续的资本投资和获得资本的途径;②生产加工工艺技能;③认真的劳动监督;④设计容易制造的产品;⑤低成本的分销系统;⑥培养技术人员。

案例1（沃尔玛的成本领先战略）美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。

春秋航空低成本战略研究的开题报告一、选题背景及意义如今，旅游消费已成为人们生活中必不可少的一部分。

随着消费者旅游消费的不断增加，航空运输业的市场需求也呈现出了快速增长的趋势。

低成本航空公司大受欢迎，越来越多的消费者选择低成本航空公司出行，而春秋航空作为国内领先的低成本航空公司之一，在市场上一直具有一定的影响力。

春秋航空作为低成本航空公司，一直以来都以低价格、高效率、高的售后服务质量著称，以走量并降低成本的方式在市场中占据了领先地位。

随着市场环境的改变和消费者需求的变化，春秋航空应该如何更好地保持市场地位、提高竞争力，将成为本次研究的关注点。

因此，本研究旨在探讨春秋航空低成本方面的经营策略，为春秋航空提供改进和优化建议，也为低成本航空公司的发展提供参考。

二、研究目标本研究旨在探讨春秋航空的低成本经营模式，分析其成功的原因和存在的问题，提出可行的建议，以满足市场变化与消费者需求不断变化的需求，提高公司的竞争力。

三、研究内容（1）春秋航空的低成本经营模式介绍；（2）春秋航空成功的原因分析；（3）春秋航空目前存在问题及解决方案；（4）春秋航空的在未来发展方向和建议。

四、研究方法（1）文献资料法：通过查阅相关文献，分析和比较低成本航空公司在国内外的经营模式，总结其成功的经验和不足；（2）问卷调查法：结合网上调查，采取随机抽样的方式，获取春秋航空消费者对于公司多个方面的意见和建议；（3）案例研究法：选择多个与春秋航空业务相似的公司进行比较分析，总结低成本航空业务成功的经验和不足，给予春秋航空改进的方案和建议。

五、预期结果通过本研究，预计可以对春秋航空的低成本模式进行深入分析，找到其成功的原因和存在问题，并提出可行的解决方案和未来的发展方向和建议。

最终，将为春秋航空公司的未来发展提供有益的参考。