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联想电脑的策划书3篇篇一《联想电脑的策划书》一、项目背景随着科技的不断发展，电脑已经成为人们生活和工作中不可或缺的一部分。
联想作为全球知名的电脑品牌，具有广泛的市场认知度和用户基础。
然而，面对日益激烈的市场竞争，我们需要制定一套全面的策划方案，以提升联想电脑在市场中的竞争力和市场份额。
二、目标市场1. 个人消费者：包括学生、上班族、家庭用户等，他们对电脑的性能、外观、价格等有不同的需求。
2. 企业用户：包括中小企业和大型企业，他们对电脑的稳定性、安全性、可管理性等有较高要求。
三、市场分析1. 竞争对手分析目前市场上存在众多电脑品牌，如戴尔、惠普、苹果等，它们在产品性能、价格、品牌形象等方面都有各自的优势。
我们需要深入分析竞争对手的优势和劣势，找出联想电脑的差异化竞争优势。
2. 消费者需求分析通过市场调研，了解消费者对电脑的需求和偏好，包括处理器性能、内存容量、硬盘容量、屏幕尺寸、外观设计等方面。
根据消费者需求，优化联想电脑的产品设计和配置。
四、产品策略1. 产品线优化根据目标市场和消费者需求，优化联想电脑的产品线，推出针对不同用户群体的产品系列，如游戏本、轻薄本、商务本等。
2. 产品创新不断进行产品创新，推出具有独特功能和设计的电脑产品，如可折叠电脑、双屏电脑等，以吸引消费者的关注和购买。
3. 产品质量提升加强产品质量控制，确保联想电脑的质量稳定可靠，提高消费者的满意度和忠诚度。
五、价格策略1. 定价策略根据产品成本、市场需求和竞争对手价格，制定合理的定价策略。
对于高端产品，可以采用撇脂定价策略，以获取高额利润；对于中低端产品，可以采用渗透定价策略，以快速占领市场份额。
2. 价格调整根据市场变化和竞争对手价格调整，及时调整联想电脑的价格，以保持价格竞争力。
六、渠道策略1. 线上渠道2. 线下渠道优化线下销售渠道，加强与经销商、零售商的合作，拓展销售网点。
同时，建立联想电脑专卖店，提升品牌形象和用户体验。
联想战略分析HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】联想战略分析一、公司主营业务分析： PC兼投资、房地产三大产业目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。
就PC 机发展前景而言，具有很大的潜力。
资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。
在成功收购IBM之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距.从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。
二、公司业务价值链分析：从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。
在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。
在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。
对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。
另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。
有关联想集团中长期发展战略规划名目1.背景1〕公司概况2〕核心竞争力3) 公司使命2.外部环境分析2.1宏观环境分析2.2行业环境分析2.3竞争对手分析3.内部条件分析3.1财务经营能力分析3.2营销能力分析3.3生产能力分析3.4研究开发资源分析3.5 人力资源分析3.6 企业文化分析3.7 企业核心能力分析4.备选方案的提出与评判4.1 SWOT分析4.2 战略备选方案4.3 建议的战略方案5.联想集团的进展战略总结与建议5.1 战略总结5.2 战略实施调整打算5.3 应急打算摘要、关键词本篇论文着重探究研究联想公司的公司使命和面临的要紧经营问题，专门是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究。
本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法，专门是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的战略规划。
公司背景研究。
我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特点等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。
战略制定工作。
在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，用心于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息治理咨询业，利用已有的销售渠道连续深挖个人电脑终端市场。
采纳市场渗透、产品开发等策略连续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。
我们认为，报告中的战略措施将有效地关心联想公司扩大市场份额，专门是能关心联想公司加强在国内PC 市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。
联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的体会，关心公司在以后的国际竞争中奠定牢固的根基。
有关联想集团中长期发展战略规划目录1．背景1)公司概况2）核心竞争力3)公司使命2．外部环境分析2.1宏观环境分析2.2行业环境分析2．3竞争对手分析3.内部条件分析3.１财务经营能力分析3.2营销能力分析3.3生产能力分析3．4研究开发资源分析3.５人力资源分析3.6企业文化分析3.7 企业核心能力分析４.备选方案的提出与评价4.1 SＷＯT分析4.2 战略备选方案4.３建议的战略方案5.联想集团的发展战略总结与建议5.1战略总结5.2 战略实施调整计划5.3 应急计划摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究。
本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划。
公司背景研究。
我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究;对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际ＩT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。
战略制定工作。
在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。
我们认为，报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC 市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。
联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。
联想CI策划书-联想集团的战略设计第一篇：联想CI策划书-联想集团的战略设计第一部分序言一、目的l树立联想卓越的企业形象；2确立“联想”在国内外市场的优势地位；3介绍“联想”的综合功能；4宣传“联想”在弘扬联想高品质 >品质产品文化和促进电脑科技交流中的成就二、原则按国际化标准>标准，以系统规范的CI设计和传播完成“联想”形象塑造。
1设计原则(1)设计符号规范化；(2)设计结构系统化；(3)设计图案形象化；(4)设计语言实用化。
2传播原则(1)传播媒介与方式的多样性；(2)传播过程的连续性；(3)传播范围的广泛性；(4)传播效果的立体化和持久性。
第二部分设计和传播根据以上目的和原则，本策划书以设计和传播作为主体。
一、CI工程基础设计CI工程基础设计包括MI、BI、VI三大部分：1.“联想”理念规范(1)企业精神信条求实、进取、创新成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
(2)企业经营原则“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
(3)企业标语口号1)“求实进取”“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想战略及系统层次分析联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
从1996年以来一直位居国内市场销量第一。
2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。
在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。
联想集团战略分析在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。
1 联想电脑公司三年战略规划咨询项目立项报告 一、 项目名称 联想电脑公司三年战略规划咨询项目 二、 项目背景和目标 （一）项目背景 1．时至今日，联想已经基本实现了1997-2000财年的中长期发展战略目标。随之而来的问题就是未来我们存在的价值和远景目标是什么？我们该怎么做？这不仅是我们需要思考和解决的问题，也是广大投资者所关注的问题。 2．联想已经明确提出并正在实施着从产品型公司向服务型公司的转变，但到底如何实现这种变革？有什么样的风险需要回避？ 3．电脑公司正从单一业务运作向多业务运作的转变，但我们如何建立科学的业务选择评判标准？我们该如何利用现有核心竞争力延伸我们的产品线？ 正是基于对上述问题的思考，9月初总裁室对美国著名IT企业进行了广泛的调研，并在此基础上形成了公司未来发展战略的基本框架。本次和咨询公司合作的基本目的，是在公司已经形成的战略思考和战略设想的基础上，进一步引入咨询公司成熟的方法论和对国际市场趋势的把握，制定出科学而务实的三年战略规划；并为此设计出战略实现的主要策略，保障战略目标的顺利达成。 （二）项目目标 基于基于公司的现实状况及对未来的设想，通过系统的分析与论证，制定出能够达成设想的目标(如果不能达成，要设定出新的目标)，保障实施过程不走大的弯路（避免重大业务选择错误和业务群组合选择错误），促使大家自觉予以推进的三年发展战略。
三、 必要性分析——与咨询公司合作的目的
通过多年的摸索和积累，联想电脑公司在制定规划方面形成了一定的优势，但也还存在一定不足，简要分析如下： 1.优势在于： 本地化：即对中国的客户需求和市场有深刻的认识，以及多年来对中国企业运作规律的实践和把握； 初步建立起一套较有成效的年度规划制定方法和流程。 2.不足在于： 尽管电脑公司已经建立起一套制定年度规划的方法和流程，但尚不完 2
善，尤其是在制定中长期战略规划方面没有形成科学、合理的方法论，缺少专业、系统、客观的判断和论证方法。 对于国际市场趋势的把握，以及全球知名企业的发展动向缺乏全面和深入的了解，没有足够的信息来源。 正是基于上述的分析，我们认为在系统整理电脑公司已经形成的战略思考和设想的基础上，引入咨询公司，充分利用其成熟的方法论指导三年战略规划工作的开展，并以其丰富的经验、科学的工具和研究手段为支撑，结合联想电脑公司对行业、中国市场以及企业运作规律的把握，是确保规划达成最终目标的有效途径。 同时，通过和国际著名咨询公司开展深入的合作，也有利于我们学习并克隆战略规划的方法论，建立起自己的战略规划队伍，并和咨询公司形成长期的战略伙伴关系，从而提高公司战略规划制定的水平，培养公司作为国际一流企业所必须的素质。 四、 项目成果
项目的最终成果包括5个方面： 项目成果1：公司战略—— 使命和远景目标 业务发展战略 －业务范围选择（进入哪些业务领域） －地域范围选择（在哪些地域开展业务） －客户范围选择（服务于哪类客户） －业务组合方案 总体经营目标 项目成果2：业务群发展战略—— 业务群使命与远景目标 业务群战略设计 －业务范围选择（提供什么样的产品和服务） －业务群地域范围选择（在哪些地区开展业务） －客户范围选择（目标客户群特征） －业务群主要竞争策略（何时以及如何介入竞争） －业务群组织结构框架 三年财务计划 －资产负债表 －损益表 3
－现金流量表 高层实施方案 项目成果3：职能发展战略框架性结构—— 人力资源发展战略 信息系统发展战略 服务战略 技术与研发战略 “风险基金”战略 项目成果4：产业与市场分析、商业模式分析等 项目成果5：研讨和培训，包括战略规划制定方法、产业分析模型、战略研讨等等。 五、 项目实施方案 （一）项目流程 为了保证最终成果的有效，使各项工作有序进行，经与咨询公司讨论，整个项目可大体分成3个阶段。
阶段一：（9月25日～11月6日）行业、市场及联想能力分析 阶段成果：
公司使命和远景（企业存在的价值及致力于达到的目标） 公司进入的竞争领域 －业务范围选择（哪些做，哪些不做） －地域重点（在哪些地区开展业务）
阶段二：（11月7日～11月21日）业务组合及组织结构战略框架 阶段成果：
业务群组合方案 公司组织结构战略框架 阶段三：（11月22日～12月20日）战略方案设计 阶段成果：
业务群战略 －业务范围确定（提供什么产品和服务） －竞争策略设计（如何参与竞争） －成长阶梯（何时参与竞争）
职能战略 －技术/研发战略 －人力资源战略 －服务战略 －信息系统战略 －“风险基金”战略 4
（详细的项目计划请见附件） （二）工作方式 纵观整个三年战略规划项目的效果，我们认为下述因素是评价本项目是否成功的主要指标： 1.正确性：即最终规划成果是否完整体现了联想已有的战略思考以及是否明确了联想达成这一设想所必须的努力； 2.认同度：项目成果能否被广泛认同，特别是广大干部的认同，是三年规划能否被有效落实的关键； 3.效率：即能否保证项目流程的高效、合理，并确保12月底前拿出最终规划成果； 4.知识继承：通过合作，我们是否能够真正掌握国际优秀的战略规划方法和流程，建立自身的战略规划队伍； 5.费用：如何通过优化合作方式，以合理的费用得到最优的成果； 6.对现有业务的影响程度：规划工作无疑会影响到目前业务的开展，如何通过合理的组织和协调，使规划工作对业务的影响程度最小，同样是项目组必须考虑的问题。
基于上述对项目效果的判断，我们认为本项目的关键成功因素主要有以下四个方面： 1. 严格且高效的项目管理： 包括制定合理的项目程序和流程以及对质量和进度的严格控制，为此，企划部及各增值链管理部门抽调骨干人员，组成精干的项目组织班子，全职负责项目的监控和管理。 2. 与业务紧密结合： 只有在深刻把握现有业务的基础上，才能保证最终项目成果的正确性和可实施。为此，业务部门的参与是保证规划内容与现有业务紧密结合的有效手段。我们建议各业务部门主要负责人之一能投入70%的时间与咨询顾问充分地沟通和交流，并参与到调研、分析、设计的各个过程。 3. 快速、准确（明确）的决策： 决策效率的高低直接决定了整个项目能否按期保质地完成，因此我们建议总裁室副总裁以上成员能够投入30%左右的时间，充分参与项目过程中的各项研讨会，并对项目方向提出指导意见，及时对项目的阶段成果给予明确的指示。同时，企划部将代表项目组每两周向总裁室汇报项目进展情况，以得到及时的指导和支持。 4. 科学、合理的方法论及全面的知识和能力。 正如前文对合作必要性的分析，咨询公司的介入可以很好弥补联想在规划方法论以及知识、经验和能力方面的缺陷，帮助联想达成最终所想要的成果。
组织构成建议： 经过上述的分析和研究，我们建议项目的组织构成如下： 1.项目领导小组 总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责： 5
✓ 指导项目方向； ✓ 主持专项业务研讨； ✓ 调动相关业务资源； ✓ 对项目成果进行决策。 2.综合支持小组 企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控，主要职责如下： ✓ 在咨询公司帮助下，制定项目计划及实施流程； ✓ 策划、组织项目过程中各类访谈、研讨和决策会议； ✓ 协调公司内部资源，提供后勤保障； ✓ 代表总裁室对项目质量和进度实施监控，并定期向总裁室汇报； ✓ 负责项目过程中文档的管理； ✓ 策划、组织项目宣传； ✓ 学习、培养及建设公司的战略规划体系。 3.业务支持小组 各业务部门派出1名主要负责人投入70%精力组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略，包括参与调查、分析、设计、研讨及成果确认等职责。
项目推进方式： 阶段性的访谈、研讨和决策会是本项目的主要推动方式
在项目的各个阶段，都详细计划了一系列的访谈、研讨和论证会（请见项目计划附件），保证各项工作的有序进行和结果的有效。这些访谈和会议的主要目的是充分沟通、了解情况、征求意见和达成共识。项目小组将按照项目流程，和公司有关部门充分沟通，对所有的会议进行认真和充分的准备，从而确保会议取得预期效果。主要包括以下工作： 1． 决策会： 公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。主要决策会安排： 11月6日：公司业务范围选择 11月21日：业务组合方案及战略性组织框架 12月4日：公司/业务群/核心竞争力发展战略初稿审议 12月22日：公司/业务群/核心竞争力发展战略终稿审议
决策组 项目组
综合支持组 业务支持组
