商业银行的发展及其营销模式的变化

商业银行转型策略这是一个变革与不断创新的时代，国内银行业不仅要面对国际经济大环境的巨变，更要适时筹措应对利率下行、利差收入下降等经营压力，冷静应对经营风险和案件等突发事件。

面对变化和压力，银行只有主动转型，才能跟上时代的发展。

加快体制与结构创新，推进战略转型加快管理创新，建立适应市场竞争的组织、营销管理体系。

一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。

二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。

同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。

三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。

四是建立和完善专业化经营模式。

加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。

调解和优化信贷结构，保持与国家经济发展战略同步。

商业银行的战略转型必须与国家宏观经济政策相一致，才能确保银行的科学发展和转型的成功。

银行战略转型首先要调解和优化信贷结构，新发放的存款要优先撑持先辈制造业、现代服务业发展；撑持国家重点项目扶植；撑持民生领域客户存款；撑持扩大内需；撑持中小企业发展和“三农”发展。

不折不扣地贯彻国家监管机构“进、保、控、压、退”信贷政策，严格控制“两高一剩”行业存款，实施退出客户动态名单制管理，实施好信贷退出计划。

严格执行国家宏观调控和政府融资平台存款的新政策、新尺度和新要求。

加速金融专业人才培养，满足银行自身发展需要。

银行转型战略的关键是人才战略上的转型。

要进一步提升员工队伍素质，优化人才资源结构。

我国商业银行零售业务现状及其发展趋势目录第1章绪论 (1)1.1 研究的背景和意义 (1)1.1.1 研究背景 (1)1.1.2 研究意义 (1)1.2 国内外研究现状 (1)1.2.1 国外的研究现状 (1)1.2.2 国内的研究现状 (2)第2章我国商业银行零售业务发展现状及趋势 (2)2.1我国商业银行零售业务发展现状 (3)2.1.1我国商业银行零售负债业务发展现状 (3)2.1.2我国商业银行零售资产业务发展现状 (3)2.1.3我国商业银行零售中间业务发展现状 (3)2.2我国商业银行零售业务发展的趋势 (3)第3章我国商业银行零售业务发展存在问题 (3)3.1 经营理念上的偏差 (3)3.1.1 对零售业务的价值和战略地位缺乏正确认识 (3)3.1.2 没有真正贯彻以客户为中心的经营理念 (4)3.1.3 缺乏市场定位观念，对客户细分、需求定位等研究不到位 (4)3.2 业务分离，缺乏有效的支持 (4)3.3 产品缺乏多样性 (4)3.3.1 产品结构不合理 (4)3.3.2产品缺乏创新 (4)3.3.3 缺乏品牌战略 (4)3.4 客户服务的滞后 (4)3.4.1 客户服务意识淡薄 (4)3.4.2 缺乏客户服务统一标准 (5)3.5 服务管道的单一 (5)3.5.1服务管道的拓展不足 (5)3.5.2 信息服务滞后 (5)3.6 服务人员素质建设的不足 (5)第4章我国商业银行零售业务发展的策略研究 (5)4.1 转变营销观念，调整经营理念 (5)4.1.1 正确认识零售业务的价值和战略地位 (5)4.1.2确立以客户为中心的经营理念 (5)4.1.3 以客户需求为导向细分市场 (6)4.2 创新组织架构，确保组织和资源支持 (6)4.2.1 完善组织构架，改造流程控制 (6)4.2.2健全客户信息库 (6)4. 3 丰富产品类型，创新产品体系 (7)4.3.1 制度品牌营销策略 (7)4.3.2组织产品创新 (7)4. 4 整合业务流程，提高多渠道服务能力 (7)4.4.1 完善服务流程，提高服务质量 (7)4.4.2强化电子渠道分销功能 (7)4.4.3 完善营销管道体系 (8)4. 5 加强人力资源建设，提高整体实力 (8)4.5.1 加强人员培训，提高人员素质 (8)4.5.2 重视员工价值，留住优秀人才 (8)第5章结论与展望 (8)参考文献 (9)摘要商业银行向个人客户专门开发了一种具有针对性的产品：银行零售业务，它作为银行提升竞争力与品牌形象的主要措施,是银行源源不断的发展动力，是银行利润的重要来源。

年13期(5月)准差和当期总资产的比值表示。

三、实证研究与结果分析在控制了公司主要特征变量和典型治理机制的影响后,回归度量出的国有持股变量的符号为-0.019。

当国有出资人拥有的实收资本(股本)所占的比例虽未大于50%,但根据协议规定拥有企业的实际控制权(协议控股),或者相对大于其他任何一种经济成分的出资人所占比例时,Control 变量取值1。

这表明,国有持股达到相对控股时,公司盈余管理水平总体越低,这一结果强烈支持了本文提出的假设1。

控制变量方面,公司的营业收入增长率对盈余管理活动强度的影响显著为正,营收增长率越高,盈余管理水平越高,这显示公司营收的增长应当更加稳健。

公司的规模与盈余管理的水平显著负相关,越大的国企盈余质量越有保证。

公司的长期杠杆也会提高公司的盈余管理水平,在负债的压力下,公司有更强的盈余管理的动力。

公司的销售波动与盈余管理水平显著正相关,这表明总体而言销售波动越大的公司,其盈余质量越低。

四、结论本文考察了混改进程中国有控股比例对公司盈余管理的影响,通过研究发现,国有持股达到相对控股时,公司盈余管理水平越低。

可见混改进程中,所有制结构可以多元化,但只要国有股比例恰好达到相对控股,对公司盈余质量有正面效用。

本文对国内混改与盈余管理治理提供理论依托和经验证据,探寻政策红利的实践效应,通过理论分析和实证检验,论述影响公司盈余质量的关键指标,以期为监管者、公司管理者、投资者和其他市场参与者提高决策正确性、提升决策效率提供有价值的参考。

*基金项目:2018年度河南省教育厅人文社科项目“混合所有制改革进程中的盈余管理研究”(项目编号2018-ZD ⁃JH-406);周口发展研究中心横向课题“‘互联网+’背景下周口市大众创业、万众创新面临问题及对策研究”(项目编号ZS201606002);周口师范学院2015年度第一批高层次人才科研启动经费资助项目“盈余管理研究———基于市场竞争治理机制角度”(项目编号zknuc2015116)。

商业银行营销渠道的类型和优缺点（一）分销渠道商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性，一般都直接面对客户，因此，设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道，合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。

目前，在市场竞争日益激烈的情况下，地点的选择就显得十分重要。

商业银行选择一个好的地点就等于为自己做了广告，是实现营销目标的无价之宝。

因此，“一个理想的地点的潜力是不利地点的二十倍。

”商业银行在长期的业务发展中，根据经济环境和其他因素，以下两种模型在选址上应用最为广泛：1.空间模型。

银行先在全国范围内进行普查，确定可以作为选点对象的地区，然后对候选区进行详细的分析研究。

其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。

商业银行要分析候选区有无不利的限制因素，候选区与周围城镇的距离和人口密度等。

二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力。

三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。

经过上述三个步骤分析论证，银行就可做出最后选点决策。

2.变量法。

英国威乐伯·史密斯咨询公司就曾使用过这种方法为商业银行进行选址。

其方法是先确定有业务潜力的地点，然后靠现有的主要街道，将这些地点连接起来。

商业银行要把竞争对手的分支机构也归属在选择的地点以内，并计算出所有银行网点和消费点之间的最少往来时间，然后在此基础上最终确定分支机构的地址。

商业银行使用此方法选址时要考虑以下因素：（1）提供服务的种类；（2）银行员工的数量和素质；（3）所设网点的周围环境；（4）网点的交通便利程度；（5）网点的物质设施；（6）停车场；（7）醒目程度。

（二）大力扩展网点功能居民的需求具有多样化的特征，而目前我国商业银行诸多基层的网点仍为功能单一的储蓄所，一般只能受理客户的存款，这在很大程度上制约了个人金融业务的发展。

据统计，在英国，一个典型的家庭要同20多个金融产品的供应者打交道，他们从商业银行、投资公司和证券经营商等金融企业购买40多种不同的金融产品和服务。

浅论商业银行营销策略中图分类号：f713 文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）01-076-01摘要在激烈的市场竞争环境中，国有商业银行只有尽快转变经营和业务发展策略，引入现代市场营销理念，全面实施市场营销管理，以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，根据客户需求和经营环境的变化随时调整产品和服务，才能提高竞争能力和市场占有率，因此必须转变经营观念，充分认识市场营销的重要性，加大营销策略制定和实施的力度。

关键词商业银行营销策略经营体制一、商业银行市场营销现状1．市场营销认识不全面。

我国商业银行对市场营销认识不足，表现为还没有真正确立“以顾客需求为中心”的营销观念，在经营中仍带有较深的计划经济的痕迹，不愿作更深入的市场调研，不愿开拓新业务。

在经营策略上虽也借用了营销概念，片面追求“关系”忽略真正意义上的关系营销。

2．营销缺乏战略规划。

银行产品不同于一般企业生产的产品，产品的使用价值有很大的同质性，同时价格也具有趋同性，这就使银行产品极易模仿，因此，营销策划就显得尤为重要，并且这种策划又必须是围绕着企业总体经营战略目标而展开一系列营销计划。

但是商业银行普遍缺乏从长远角度对市场进行分析、定位与控制，简单地跟随金融市场竞争的潮流，被动零散地运用促销、创新等营销手段，这与精确的市场定位和周密总体策划的要求，还相距甚远。

3．银行营销管理体系不健全。

由于长期计划经济体制的影响，商业银行习惯于等靠客户，依赖行政手段开拓业务，采用的营销策略也多集中在广告宣传，微笑服务等浅层次上，没有建立科学、系统的银行营销体系，营销活动不系统，不协调，缺乏整体合力。

4．金融创新不力。

我国商业银行金融产品品种较少，产品内容类同，同时，新产品技术含量较低，缺乏相互关联和配套，许多环节需要手工操作，导致产品创新成本高，利润率低，创新速度跟不上消费者的需求增长。

二、商业银行营销策略1．树立以客户为中心的整体营销观念。

首先需要银行所有与顾客有关的活动必须和营销部门经营决策完全联系在一起，营销的思维方式必须渗透至银行业的各个领域。

商业银行资产管理业务发展研究与营销策略建议【摘要】大资管时代下，在业务管理体制逐步规范的同时，资管业务将继续深化转型。

本文针对暂不开设理财子公司的商业银行，试图提出商业银行发展资产管理业务的路径选择和营销策略建议，以供参考和借鉴。

【关键词】资产管理商业银行营销策略随着2004年光大银行推出中国银行业第一支本外币理财产品，银行理财业务正式孕育发展。

从2008年到2019年，银行理财实现了从1.1万亿到29万亿的跨越，其在商业银行转型发展和业务体系中的作用也日益显著。

当前在资管新规过渡期阶段，尚有大量中小商业银行或由于资质能力，或由于资产整改压力，哲不计划开设理财子公司。

本文主要针对这类商业银行，提出资产管理业务的路径选择和营销策略建议。

一、银行资产管理业务的发展趋势资管新规之后，未来银行资产管理业务将向以下三个方面转型：（一）向子公司经营模式转型当前，改革理财业务组织架构、转变经营管理模式，以实现风险隔离、推动资产管理业务发展，已成为业内共识。

银行资产管理业务基本遵循成立集中经营部门、成立理财事业部、成立资管子公司的发展路径。

银行资产管理业务可根据自身发展情况选择适合的运营模式，但为了有效实现风险隔离，加大业务规模发展，公司化经营是未来银行资产管理业务的发展趋势。

（二）向资产管理业务本源转型银行回归“受人之托、代人理财”的本源，履行受托尽责的义务，同时尽职免责，收益与风险将由投资人承担。

在产品模式上，将从预期收益率型产品向净值型模式的转型，真正打破“刚性兑付，;在服务模式上，将从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。

（三）向专业化风险管理转型过去，资产管理业务风险管理模式模仿表内信贷业务，主要体现了信用风险的管理优势。

随着产品走向净值化，风险管理模式需要转型为在传统信用风险管理的基础上，以管控实质性风险为核心，综合采用投资结构设计、期限管理、系统控制等手段，更加注重对市场风险的识别、计量与管控。

浅析我国商业银行盈利模式的转型路径摘要：当前我国商业银行以存贷利差为主要收入来源的传统盈利模式正面临着利率市场化浪潮的冲击。

与此同时，经济增速放缓、金融脱媒也迫使银行需加快转型，创新盈利模式。

本文在分析我国商业银行当前转型压力的基础上，对其未来转型路径及盈利机会进行了分析，以期对我国商业银行由传统盈利模式向新型盈利模式转型提供一些建议。

关键词：商业银行；盈利模式；转型近年来，利率市场化进程的加快和金融脱媒程度的加深对我国商业银行既有的经营管理方式、业务发展模式、盈利能力产生了深远影响，我国商业银行面临着诸多严峻挑战，顺势而为的转型是我国商业银行的必然选择。

本文在对我国商业银行面临的挑战、机遇进行分析的基础上，针对我国商业银行盈利模式的转型路径进行了分析。

一、商业银行面临的转型压力我国商业银行此前经历了多年的高速增长，这主要得益于中国改革、经济增长、人口红利和银行自身的改革与努力，但高增长的盈利模式当前面临以下四个方面的挑战。

（一）经济下行对银行经营效益、资产质量形成双重挑战今年上半年我国GDP增长7.6%，接近年度目标下限；7月汇丰PMI降至47.7，创近11个月新低。

数据表明，GDP增幅高度与银行业利润增长正相关。

中国经济下行进入“中速”发展时代，在减少银行增长动力的同时，也对其资产质量产生较大压力。

银行未来要实现可持续发展，须同时面临“稳增长”、“保质量”的双重压力。

（二）利率市场化加速和多层次资本市场的发展对当前盈利模式带来冲击2012年，我国银行业利润总额由2002年的364亿元增至1.51万亿元，增长42倍。

随着利率市场化进程的不断加深，这种高息差和以信贷为主的盈利模式终将难以持续。

2012年以来，中国银行业NIM已连续下滑3个季度，未来贷款利率全面放开将进一步影响银行的定价地位。

此外，多层次资本市场的发展将使得间接融资比例不断降低。

2012年我国企业债筹资额是2002年的74倍，达2.25万亿元；银行理财余额达到7.1万亿元，与保险业、信托业的资产总额相当。

中国商业银行存在的问题及发展策略摘要：目前中国商业银行业所处的困境面临着诸多威胁和挑战。

当然在这个机遇与挑战并存的年代，除了努力克服威胁和挑战带来的不利因素，我国商业银行更要把握好机遇努力发展自己，来从容应对复杂多变的银行业的环境。

本文对我国商业银行业存在的主要问题进行分析，同时就我国商业银行如何选择正确的发展策略提出建议。

关键词：商业银行主要问题发展策略一、我国商业银行业存在的主要问题目前中国商业银行业所处的困境面临着诸多威胁和挑战。

（一）风险控制能力不足我国银行的风险管理水平处于起步阶段，银行风险管理理念和风险防范意识淡薄。

风险管理文化受到的重视不够，不健全的风险管理文化与迅速发展中的银行对风险价值评估的需求之间的矛盾成为我国银行健康发展的瓶颈，风险管理文化尚未在银行日常经营管理的方方面面发挥重要作用。

而且我国商业贷款过于集中于个别行业和大客户，授信业务存在漏洞和缺陷。

（二）效益水平较低我国商业银行尤其是国有商业银行的体制和机构设置太过僵化。

“一级法人制度”造成国有商业银行的权力过于向上集中，下级支行的一切金融行为听从于上级支行的领导。

这不仅不利于分支行快捷地应对瞬息万变的市场，还容易造成滥用职权，例如在收入分配、干部提拔、信贷审批等方面的特权，从而人为造成银行内部竞争不平衡的局面。

通过传统管理方式积累起来的惰性造成我国国有商业银行中高级管理人才的极度匮乏，下级支行的人员配置过于臃肿。

由于银行业竞争加剧，各商业银行为提高市场份额，扩大市场的覆盖面，分支机构的网点数量迅速增加，为广大客户提供了方便，分销渠道建设有了较快发展。

但是各商业银行对于网点的选择和规模并没有事先进行分析和考虑，盲目攀比性，争相建设，对网点建成后的效果考虑甚少，从长远来看并不利于银行服务效率的提高。

（三）业务单一和恶性竞争众所周知，我国商业银行中储蓄和信贷业务是两大业务，如果储蓄是创造利润的基础业务，那么信贷就是产生利润的核心业务。

我国商业银行中间业务的现状及发展对策一、发展中间业务对商业银行业务经营的意义在存贷款利差不断减少和资本监管不断加强的今天，中间业务已经成为商业银行新的利润增长点，与资产业务和负债业务共同构成现代商业银行业务的三大支柱。

对于正面临着严峻挑战的我国商业银行来说，发展中间业务是商业银行业务结构调整的需要，对商业银行的经营管理具有重大意义。

（一）中间业务为商业银行提供稳定的、低风险的收入来源近年来，银行经营环境正在发生急剧变化。

随着金融体制改革的进一步深化，国家金融监管不断加强，使商业银行存贷利差缩小，传统业务的收益减少而风险增大。

根据《巴塞尔协议》，商业银行的资本充足率要达到8％，商业银行必须增加资本储备。

由于中间业务基本上无需动用或较少动用银行的自有资本和营运资本，中间业务一方面可以不动用银行资产，不增加银行的负债，减轻增资压力，避免资本充足率的限制，甚至放慢银行资产的增长速度；另一方面又可以为银行带来丰厚的手续费收入，成为商业银行可靠稳定的收入来源。

发展中间业务对银行经营的安全性也有一定的作用。

目前银行的风险主要表现为不良资产和不良负债比例的增高，不断增长的坏账与亏损，使商业银行不得不缩小风险资产的规模，扩大发展风险较小的中间业务。

中间业务虽然也存在一定的风险，但相对而言，中间业务主要是接受客户的委托，以中介入的身份进行的代理业务，其风险主要由委托人来承担，自身的安全性较好．同时，范围效率还可以提高银行抵御风险能力。

金融机构的多元化经营为金融产品开发和业务市场开拓提供了巨大的发展空间，从而极大地增强了商业银行对金融市场变化的应变能力，使其能及时根据金融市场的发展和变化调节自身的经营管理活动，提高了其识别，抵御和处置风险的能力。

（二）发展中间业务有助于稳固并带动银行传统业务的发展我国商业银行能为客户提供的利率弹性较小，银行间传统业务的服务内容和水平也没有明显差距。

与此同时，现代经济中，人们不仅要求银行提供存贷服务，而且要求银行为其提供保管财务、理财、预算收支、计算税收等服务；要求银行提供信用卡、资产评估、工程审价服务；要求银行代客买卖证券、外汇、黄金、代理客户安排旅游、子女教育、医疗保险、分期付款等等。

银行营销方案银行营销方案1银行保险销售模式是指银行保险人综合利用多种销售渠道所形成的稳定的销售方式。

欧美的银行保险人在多年的发展过程中逐步形成了三种基本的销售模式：一、综合模式综合模式是指通过现存的银行营业网点来销售保险产品的一种销售模式。

以欧洲为例，保险产品都是通过银行分支机构销售给客户。

理论上，银行提供一站式服务并且为其员工提供多方面的专业培训。

经过培训后，银行员工应熟知他们所销售的保险产品。

此外综合模式还包括电话销售及通过邮寄宣传广告来销售保险产品。

二、专家模式专家模式是通过保险公司的雇员或代表等专业人士销售投资型及其他较为复杂的保险产品。

银行柜台人员帮助保险专业人士识别潜在客户。

这种方式对银行柜台人员而言不需要过多的培训，而且可以收取较高的介绍费。

这种模式并不能满足所有客户的需要，但它弥补了银行销售保险产品险种单一的缺点，延长了银行保险的产品线。

三、金融计划模式金融计划模式是唯一的完全协作式方式。

这种模式研究每个客户及潜在客户的需求、风险容忍程度及所处的生命周期阶段等特征，并根据客户各自的特征为其提供一整套金融计划。

银行要想有效地运用这种金融计划模式，首先要让银行的销售队伍学会如何寻求潜在客户，并且以适当的方式接近客户或潜在客户。

银行保险计划只是整个金融计划的一部分。

在美国，银行保险人还必须对联邦法律及银行所在州的法律十分了解。

银行作为保险人的合作伙伴必须要学会如何发现现有存款人或借款人的消费动机。

人们生活中重大事件的发生往往预示着保险需求的出现。

银行雇员不仅要将客户的需求与银行产品联系起来，同样也要与保险产品相联系。

例如，一个年轻的存款人提供他要提取部分储蓄用以购买一辆新车。

获知信息后，银行雇员应立即考虑该客户是否会需要车辆损失保险及人身意外伤害保险。

这时银行雇员可以以金融服务顾问的身份向该客户提出此项建议以满足其现在及将来的保险保障需要。

总之，任何一种销售模式都要在合适的环境中才能发挥作用。

H3:供应商客户服务能力与社区拼团模式发展呈正相关；H4:平台社交网络营销资源投入与社区拼团模式发展呈正相关；H5:社交网络营销工具选择与运营能力与社区拼团模式发展呈正相关；H6:平台技术功能与社区拼团模式发展呈正相关；H7:消费者创新性格特征与社区拼团模式发展呈正相关；H8:消费风险感知度与社区拼团模式发展呈负相关；H9:社交网络营销活动参与度与社区拼团模式发展呈正相关；H10:团长推广精力与社区拼团模式发展呈正相关；H11:团长社群运营管理能力与社区拼团模式发展呈正相关；H12:供应商端社交网络营销情况与社区拼团平台发展呈正相关；H13:消费者端对社交网络营销接纳情况与社区拼团平台发展呈正相关；H14:团长端社交网络营销情况与社区拼团平台发展呈正相关；H15:供应商端社交网络营销情况与团长端业务开展呈正相关；H16:团长端社交网络营销情况与消费者端社区拼团参与度呈正相关。

社交网络营销对社区拼团模式的影响因素理论模型图本文从供应商端、社区拼团平台、消费者端和团长端四个维度分析社交网络营销对社区拼团模式影响因素，提出相关假设并构建影响因素的理论模型（详见上图），为进一步开展实证分析打下基础，同时也为社区拼团模式构成中利益相关者提供社交网络营销运营参考和建议。

参考文献：[1]时开萍.新冠疫情对社区团购新零售的影响因素研究[J].现代商业,2020(12):13-14.[2]陈小云.消费者参与社交网络营销因素的实证分析[J].四川理工学院学报,2012(10)：31-35.[3]李琪.整合SOR 和承诺信任理论的消费者社区团购研究[J].西安交通大学学报,2020(2)：25-35.[4]张薇.社区拼团模式下网络社群管理提升策略分析[J].电子商务,2020(8)：48-50.[5]冯英健.网络营销基础与实践(第5版)[M].北京：清华大学出版社,2016.作者简介：张薇，硕士研究生，湖南信息学院讲师，主要研究方向：企业管理、电子商务商业银行公司无贷客户营销现状及对策■任建飞黑龙江科技大学管理学院摘要：随着市场经济快速复苏，东北老工业基地加速振兴，各家商业银行、外资银行纷纷进驻龙江地区抢占客户市场。

72608 银行管理论文浅析我国中小商业银行的现状及发展空间一、我国中小商业银行的发展现状20xx年国家工商局公布的最新数据统计，我国的股份制商业银行发展迅速，其中以城市商业银行和农村信用社为主的中小型商业银行已有317家，其商业银行总资产合计714.763亿元。

金融市场份额占全银行业的37.2%。

二、SWOT理论分析我国中小商业银行中小商业银行想要发展，就必须要正视自己的优势和劣势所在。

根据SWOT理论的分析来看：（一）S（strengths）优势相比起我国国有四大银行，中小商业银行市场份额小，中小型客户居多。

因此，受到外界金融风险的影响小。

另外，由于地方政府的干预。

所以也比较容易受到地方政府的政策补助。

最重要的是，中小商业银行规模小带来的灵活性使得其改革更为容易，无论是业务营销方式的改变，还是内部结构体制的治理，都比国有四大银行要容易得多。

（二）W（weaknesses）劣势（1）市场定位缺失。

一方面，我国的金融市场主要被我国的四大国有银行划分，导致我国的金融市场产品导向完全由四大国有银行控制。

因此，使得中小商业银行对于自身的战略定位缺乏，基本遵从国有银行经营业务为导向，国有银行经营什么业务，中小商业银行便经营什么业务；另一方面，原本中小商业银行还占据了一些中小城市或者乡镇的金融市场。

但近年来金融市场改革的进行，四大国有商业银行凭借网点的拓展和业务的扩散，其主营的营业业务已然拓展到中小城市和乡镇之中。

使得中小商业银行原有的业务自主性和市场份额更为降低，最终使得中小商业银行在跟随国有商业银行发展的过程中被逐渐兼并吞没。

（2）金融体制欠缺带来的歧视性。

我国特有的中国特色市场经济归根究底就是：政府主导性和垄断性。

一方面，政府的主导性使得我国中小商业银行在行政干预下失去了自身的主导权，从而在市场经济的洪流中，永远只能被动的改变，而不能主动地适应市场的变化；另一方面，垄断性带来的四大国有银行的强势，面对中小商业银行的业务创新又或是业务拓展。

IN RONG TIAN DI金融天地J- 68 -场景营销是指以网络用户的上网行为为基础始终处在浏览场景、搜索场景、输入场景这三大场景之一的新营销理念。

针对这三种场景，构建了以“兴趣引导+海量曝光+入口营销”为线索的网络营销新模式。

用户在“感兴趣、需要和寻找时”，企业的营销推广信息才会出现，充分结合了用户的需求和目的，是一种充分满足推广企业“海量+精准”需求的营销方式。

目前在世界金融行业的巨大变革中，国际金融领域显得愈加成熟，我国商业银行面对着国际上日益竞争激烈的金融环境，显得岌岌可危。

商业银行政府机构业务采取场景营销的模式，能够使我国的商业银行金融经营更具全能化，也是国际金融环境下的必然发展趋势。

一、商业银行政府机构发展业务的必要性（一）发展业务的外部条件已成熟首先，政府机构是属于客户的客户，其派生性较强，尤其政府机构涉及人民群众社会生活的方方面面，具有极强的辐射性，政府客户群体合作关系的建立能够为商业银行带来更多的客户群体，而且政府机构的对外合作项目较多，发展业务的机会也多，尤其一些代理政府的业务正处于快速增长阶段，所带来的派生业务包括结算业务、电子银行业务等多个业务点较多，且政府机构与外部条件的衔接较为紧密，使发展业务的外部条件逐渐成熟，这也就意味着能够产生大量的业务市场和项目需求，为商业银行带来极大的综合收益。

并且政府机构还能够为商业银行带来更多的预算单位等优质客户和高端个人客户群，能够带动资金结算和网上银行等业务的发展，有助于商业银行业务的发展[1]。

（二）商业银行政府机构业务的场景营销目前，我国的商业银行政府机构业务的形势日益严峻，场景营销应运而生，其很好地解决了“营销难”的问题，在传统的模式下，客户和银行之间隔了一道坚固的壁垒。

第一，营销人员因为巨大的业绩压力，只是单一的卖产品从而忽略了客户的真实需求，这种“硬卖”的方式往往达不到好的效果。

第二，因为到银行网点办理相关业务的客户逐渐减少，而且目的性很强，办完业务后就马上离开，导致银行营销人员并没有足够的时间进行产品营销。

银行营销运营管理模式引言随着信息技术的快速发展和互联网的普及，银行业面临了巨大的挑战和变革。

传统的银行营销模式已经无法满足客户的需求和市场的变化，因此银行营销运营管理模式成为了银行业的关键问题。

本文将介绍银行营销运营管理模式的基本概念、特点、优势及挑战，并探讨了如何构建适应银行业发展的营销运营管理模式。

1. 银行营销运营管理模式的概念银行营销运营管理模式是指银行在市场中采用的一系列策略和方法，以实现对目标客户的有效营销和运营管理。

它旨在通过市场分析、客户需求预测、产品设计等手段，提供个性化的金融产品和服务，满足客户的需求，以提高银行的市场竞争力和盈利能力。

2. 银行营销运营管理模式的特点银行营销运营管理模式具有以下特点：•以客户为中心：银行营销运营管理模式关注客户需求和体验，通过个性化的服务和产品设计，满足客户需求，提高客户忠诚度。

•多渠道营销：银行营销运营管理模式将传统的线下渠道和互联网渠道相结合，通过线上线下的互动和协同，最大限度地覆盖客户群体。

•数据驱动：银行营销运营管理模式依托大数据和人工智能技术，通过分析客户数据和市场趋势，提供个性化的金融产品和服务。

•服务创新：银行营销运营管理模式注重产品和服务的创新，通过不断改进和优化银行的产品和服务，提升客户满意度。

3. 银行营销运营管理模式的优势银行营销运营管理模式有以下优势：•提高客户满意度：通过个性化的金融产品和服务，满足不同客户的需求，提高客户体验，增加客户满意度。

•提高市场竞争力：银行营销运营管理模式能够针对市场需求进行快速调整，增加银行的市场竞争力。

•提高运营效率：银行营销运营管理模式通过自动化和数字化的手段，提高银行的运营效率，降低成本。

•促进业务创新：银行营销运营管理模式鼓励创新和实验，通过不断改进和优化银行的产品和服务，创造新的商业模式和盈利机会。

4. 银行营销运营管理模式的挑战银行营销运营管理模式面临以下挑战：•技术挑战：银行需要掌握先进的大数据、人工智能等技术，才能进行数据分析和个性化服务。