绩效评估的程序

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考核的可操作性与客观性;MBO 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企 业监控与可执行性;BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来;不仅考核结果， 还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量;360 度绩效 反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发;主管述职评价仅适用于中高层 主管的评价。
KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。 "所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的 灵活性。 KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 (开发 KPI 体系的模式可参见《人力资本》第 2 期《绩效考核如何导向战略》)目标管理法 (Management By Objective，MBO) 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克 的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。 目标管理的模式如图 1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序 必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成;目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间 的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上 层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下 一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最 后参数输入预算之中。 平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成长四个方面来衡量绩效(参见图 2)。 平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下 期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长 期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 360 度反馈(360°Feedback) 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达 到提高自己的目的。 主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能 等反映在报告内的一种考核方法。 主要针对企业中、高层管理岗位的考核。 述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责 的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用 状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳 起来可以分为以下三种：等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、 C、D 等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考 核模式方法的特征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结， 核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、 个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并 指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其 进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。 当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在 考评表上签字。 员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会 审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差， 确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意 见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进 计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意 见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考评的主要模式关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI 考核是 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行 绩效考核的模式。 KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的 管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性 与适用条件范围。
绩效考评的主要条件必须要有明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前 提。
考评标准是评价销售业绩的基本依据。 它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选 取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题：第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算 方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。 第二，评级尺度要明确。 修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人 能够更加准确地进行考评。 对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。 这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的 期望。 前者称为职务标准，是考评业绩的尺度;后者称职能条件，是考评工作能力的标准。 这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制 定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定， 这样才能做到客观公正。 第四，选择绝对考评标准。 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员 工之间的考评结果就有了可比性。 避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同 职务之间的比较意义不大。 因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺 乏合理性。 因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 必须要有完整的信息要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必 须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。 信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。 所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。 销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。 公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、 如实地填制各类记录报告。 另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 必须要有科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。 不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。 有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。 考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。 决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的 直属上级。 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的 理解;加深对考评制度及目的的理解等。 看了“绩效评估的程序的人还看了：1.软件项目绩效考核 2.程序员绩效考核总结 3.政府 绩效考核(共 3 篇)4.媒介绩效考核制度(共 3 篇)5.村卫生室绩效考核方法 (共 2 篇)6.改善绩 效考核的方法 (共 2 篇)
绩效评估的程序
随着全球经济一体化时代的到来,企业之间竞争的范围迅速扩大,有效管理人力资源已经 成为企业组织获取竞争优势的重要途径。
这是爱汇网整理的绩效评估的程序，希望你能从中得到感悟!绩效评估的程序 1、人力资 源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出 处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。