标杆管理案例分析

标杆管理案例分析

标杆管理案例分析说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”1点都不过分。1976年前后,1直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遭到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的本钱销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的要挟，施乐公司最早发起向日本企业学习的运动，展开了广泛、深入的标杆管理。

施乐做法

早在1979年，施乐公司最早提出了“Benchmarking”的概念，1开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩大到全部公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造本钱的价格出售类似的复印装备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定1系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之1就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对照。公司派雇员到日本的合作火伴——富士——施乐和其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要肯定竞争对手是不是领先，为何领先，存在的差距怎样才能消除。对照分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等1系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节肯定了改进目标，并制定了到达这些目标的计划。

实行标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司

使其制造本钱下降了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了本来的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第1。

尔后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也能够管理进程中的某个环节为目标，1切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，因而，针对这个问题，专门组织了1个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理定单的进程，列出公司处理定单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司(包括IBM、数字装备公司、休利特·帕卡德公司等)逐1进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇1律按序号记录货物上，高、低价货物混在1起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理1份定单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此1项便可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的设备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成定单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”1个定单的速度是施乐的3倍。他们依托的不是高技术，而是智能化的计划和适当的计算机软件。

目前，施乐公司1直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看做全公司的1项常常性活动，并指点其所属机构和本钱中心具体实行标杆管理。而施乐公司本身也由于在标杆管理方面获得的引人注视的成绩，于1989年取得了Malcolm Baldridge国家管理奖。

该奖项设于1987年，最近几年来其评判打分的标准愈来愈看重标杆管理。施乐公司坚信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之1。现在施乐公司做战略性和战术性计划都要进行标杆管理分析。

5阶段/10步骤

施乐公司本身也在长时间的标杆管理实践中探索出了很多

经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采取。施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描写。

(1)计划阶段

①肯定标杆管理的内容

此系标杆管理的第1步。施乐实行的第1个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手居然以其本钱价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题展开了标杆管理研究，并获得了很好的成果。

②肯定标杆管理的对象

施乐首先研究它的1个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来肯定它的日本对手的相干本钱是不是与他们的价格1样低。

③搜集标杆管理的数据

研究证实，美国的价格确切比日本的要高。日本的本钱控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纭前往施乐的日本子公司考察并搜集信息。

(2)分析阶段

①肯定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印性能够以施乐公司的本钱价销售，它

们之间在履行上必定存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。

②肯定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的履行水平，并肯定这些目标应当如何取得及保持。

(3)综合阶段

①交换标杆管理的成果

所有的施乐员工都在质量培训中最少取得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近4年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。1旦1个新的标杆管理项目肯定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其平常操作中更有效地使用。

②确立要实现的目标

施乐公司发现，购得的原料占其制造本钱的70%，原料本钱细微的降落可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰降落到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期降落到8个星期。购买零件的本钱降落了45%。这些目标其实不是必须同时确立，但是随着标杆管理进程的进行工作的推动，它们都顺利实现了。

(4)行动阶段

①构成行动计划

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了1系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。