现场管理思路(ppt)

工程改善的目的
快速提升劳动效率 降低不良率 减少库存 缩短交货期 节省生产空间 低成本花费少
效率的认识
假效率指用固定的人员作出更多的产品的方式 真效率是指以最少得人员，仅作出市场需要量的产品 市场需求100Pcs产品，但工厂用10人作出125Pcs，但25Pcs 市场需求100Pcs产品，但工厂用10人作出125Pcs，但25Pcs 产品未卖出，未产生价值，反而占用资金.场所. 产品未卖出，未产生价值，反而占用资金.场所.花费了人 力；真效率为用8人作出100PCS,无库存，无浪费，此为真 力；真效率为用8人作出100PCS,无库存，无浪费，此为真 效率 一条流水线一定要考虑整体效率，假如一条线15人，有人 一条流水线一定要考虑整体效率，假如一条线15人，有人 1天400PCS,但有人只作200PCS,此流水线整体效率只有 400PCS,但有人只作200PCS,此流水线整体效率只有 200PCS,而一般管理要奖励单个人，实际工厂未获得效益， 200PCS,而一般管理要奖励单个人，实际工厂未获得效益， 怎样改善？ 对企业而言，应看重整体效率，而不是单个效率
营造有规律的工作场所（目标：提高管理 水平是全员是否遵守的试金石） 营造清洁的工作场所（目标：使人.设备. 营造清洁的工作场所（目标：使人.设备.工 作场所变得清洁；改变人的意识. 作场所变得清洁；改变人的意识.场所的每 个角落都要手到.眼到) 个角落都要手到.眼到) 营造管理得一目了然的工作场所（设法避 免差错，一看知道异常，有利于改善；5S标 免差错，一看知道异常，有利于改善；5S标 准化）
设计.设备. 设计.设备.人 力.技术.其它 技术.
管理不良
品质安定化的方法
追求制造品质零不良 依据客户的需要量，在必要的时候仅生产必要数 量的必要产品，彻底将生产线中问题暴露，以达 到消除浪费的目的。 改变传统的品质保证作法：在制程中用传统的统 计品质控制图，或抽样检查的做法 达成的方式是源流管理 品质不良主要由生产流程安排不佳. 品质不良主要由生产流程安排不佳.管理上的问题 及管理者观念上的错误造成，不良60％属于管理 及管理者观念上的错误造成，不良60％属于管理 上问题，40％是属统计品管的应用或技术原因 上问题，40％是属统计品管的应用或技术原因
现场品质管理
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 观念： 1.品质问题主要是两方面的问题，一是管理问题,二是技术问题(根据具体情 1.品质问题主要是两方面的问题，一是管理问题,二是技术问题( 况分析问题所在) 况分析问题所在) 2.失误会发生，但对失误的态度有两种： 2.失误会发生，但对失误的态度有两种： 『性善说』认为人是会犯错，发生错误很正常 性善说』 『性恶说』认为犯错是一件很可恶的事，人虽会犯错，但将错误减少或消除 性恶说』 是可以办到 不同的观点，产生的处置方法不一样，企业品质水准不同： 性善说：接受失误，采用『后补式』处置，不良发生，由后工程增加检查防 性善说：接受失误，采用『后补式』 止流出 性恶说：否定失误存在的合法性，注重研究，防止失误发生，以消除失 误为原点，追求改善，设定教育训练.改善人的观点. 误为原点，追求改善，设定教育训练.改善人的观点.建立流线生产 方式. 方式.制定标准作业
动作的基准
1.动作1：以手关节为中心的动作，范围为手指的长度 1.动作1 2.动作2：以腕关节为中心的动作，范围为手的长度 2.动作2 3.动作3：以肘关节为中心的动作，范围为前臂长度 3.动作3 4.动作4:以臂关节为中心的动作，范围为手臂的长度 4.动作4:以臂关节为中心的动作，范围为手臂的长度 5.动作5：以腰为中心的动作，范围最大 5.动作5 动作简单作业员付出的劳动强度就小，效率会高
1. 对活动形成规定（部分规定采用图片的形式，易理解） 2. 作业员要理解相关规定并按规定作业， 3. 干部经常确认作业员作业是否按规定实施 4. 要对规定进行检讨.改善使所有的人都能正常作业，保 要对规定进行检讨. 证品质安定 5. 最大的困难是作业员养成的习惯难以纠正；一项指示 能否从上到下彻底的实施，传达过程中偏差的消除
浪费的种类
等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费
浪费的原因
等待的浪费原因 作业不平衡.安排作业不当.待料. 作业不平衡.安排作业不当.待料.品质不良 搬运的浪费： 搬运的浪费分解为放置.堆积.移动. 搬运的浪费分解为放置.堆积.移动.整理等动 作浪费
库存造成的浪费 ---库存增加借口
零不良源流管理方法
生产平均化. 生产平均化.平准化 标准作业 自己检查 全数检查 防错装置 充分有效的自动化 质量三确认原则” 质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则， 即每一位员工，都要“ 即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加 工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认 交付给下道工序的产品质量” 交付给下道工序的产品质量”，
管理的பைடு நூலகம்准
管理就是维持加改善， 企业的管理水平提高 重点在改善，只有不 断改善，才能提高， 才会发展 现场管理主要以现场 为中心，以现物为目 标，进行现实（实际 因果关系）的分析改 善 效 果 A P C D A P C D 维持
时 间
管理人员的基本要求
对作业方法及工艺流程的了解 工作职责的了解 改善能力(创新) 改善能力(创新) 教育能力 沟通能力(交流、交际) 沟通能力(交流、交际) 组织能力 倾听能力 幽默能力 目标管理的能力 解决问题的能力 激励部下的能力 指导部下的能力 培养部下的能力 控制情绪的能力 自我约束的能力(以身作则) 自我约束的能力(以身作则) 总结报告的能力
现场管理思路
现场标准化作业检讨
企业经营的6 企业经营的6项指标
P（Production) Q (Quality) C(COST) D(Delivery) S(SAFETY) M(Morale) 生产 质量 成本 交期 安全 士气
部门推进的方法
企业整体推进的方法, 企业整体推进的方法,必须进行以下措施：
管理绩效体现（目标管理） 管理绩效体现（目标管理）
一. 人员沟通及联络方面 1.与部下的沟通及协调关系 1.与部下的沟通及协调关系 2.与上司的汇报(及时/准确/有自己主见) 2.与上司的汇报(及时/准确/有自己主见) 3. 与关联部门的沟通/配合 与关联部门的沟通/ 二. 生产方面 1. 生产效率: 产出总数量/总投入工时(每天) 生产效率: 产出总数量/总投入工时(每天) 2. 生产周基: L/T 生产周基: 3. 半成品在库控制 4. 交货期延迟件数(月) 交货期延迟件数( 5. 交货期延迟数量(月) 交货期延迟数量( 6. 生产计划达成率(月) 生产计划达成率(
管理方针 管理项目 管理目标 日常报告
管理的定义
管理来源于组织，二人以上共同完成一项 事情形成组织 管理就是对资源（人，机器，材料，信息， 工作方法）实施过程控制，使现有的物品 产生增值的活动
管理的含义
管理= 管理=维持＋改善 管理意识和工作方法 先进企业有一套有效的考评制度，对部门及管理 人员不是根据『感觉』 人员不是根据『感觉』，而是绩效评价；先进企 业追求『工作方法改善』，以『 业追求『工作方法改善』，以『作业方法有没有 问题，是最好的方法吗』 问题，是最好的方法吗』进行日常改善，而不是 说作业员未认真作业，例如：SDA03R3NL品排带 说作业员未认真作业，例如：SDA03R3NL品排带 后数量确认，假如让人一个一个数肯定会错，作 一标准长度的尺子（该长度有100Pcs产品），用 一标准长度的尺子（该长度有100Pcs产品），用 尺子进行数数就不易出错
零缺陷实施方法(2） 零缺陷实施方法(2）
三确认” 三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控 制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量 的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工 做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控 制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情 做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降 低损失。从而实现了“3N” 低损失。从而实现了“3N”的工序质量控制目标， 即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良 品，达到了“不良品流转率为零” 品，达到了“不良品流转率为零”的工序质量控 制目的
理由： 机器故障怎么办 不良品产生怎么办 换模时间太长怎么办 会不会因其中一设备故障而造成
库存造成的浪费
产生不必要的搬运.堆积.放置.防护处理. 产生不必要的搬运.堆积.放置.防护处理.找寻 等浪费 使先入先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品的价值会减低. 物品的价值会减低.变成呆滞品 占用厂房空间.造成多余的工场. 占用厂房空间.造成多余的工场.仓库建设投 资费用
成本控制 ---浪费的认识
浪费指不产生附加价值的动作，生产过程就是将 购入的材料通过人工. 购入的材料通过人工.设备的投入使所得物品的价 值更为提高 售价= 售价=成本＋利润（成本主义） 利润= 利润=售价－成本（售价主义） 成本= 成本=售价－利润（利润主义） 要达到目标利润就必须努力达成目标成本 成本有材料.人工.设备. 成本有材料.人工.设备.管理成本（材料相对无法控 制，主要在人工.设备. 制，主要在人工.设备.管理成本上考虑
三. 品质方面 1. 客户投诉件数(月度) 客户投诉件数(月度) 2. 良品率(每天) 良品率(每天) 3. 工程检查不合格率 4. 工程异常批量发生率 5. 出荷检查不合格率 6. 内部投诉件数 7. 不良品数量及重量 四. 材料方面 1. 理论损耗同实际损耗对比 2. 不良材料的数量及重量 五. 设备方面 稼动率:(负荷时间-停止时间)/负荷时间 稼动率:(负荷时间-停止时间)/负荷时间
5S活动的过程 5S活动的过程
成立组织 设定目标 计划 建立评价标准 培训 试点 检查评价 总结 调整/ 调整/再计划 再培训 PDCA循环 PDCA循环
标准作业
标准作业是为了将作业人员. 标准作业是为了将作业人员.制程设备的布 置及物流等问题作最适当的组合，以有效 的达成生产目标，而设立的标准化文件 标准作业设立三要素 1.产距时间 1.产距时间 2.作业循序 2.作业循序 3.标准手持品 3.标准手持品
标准作业的含义
同样的活动，所有的人都应该动作一样，及作业 方法一样（包含桌面上工治具放置位置. 方法一样（包含桌面上工治具放置位置.仕挂品放 置位置.作业员的动作等）如DB修理，现在每个人 置位置.作业员的动作等）如DB修理，现在每个人 作法不一样，按照自己的习惯作业，这样品质的 安定性无 要实现标准化作业必须：
效率提升的出发点
－效率的改善不是追加作业员劳动强度，而重点在 改善作业方法，减少作业员劳动强度，这样整体 效率会提高 作业过程中『三不』 作业过程中『三不』原则 a.不点头 a.不点头 b.不转身 b.不转身 c.不插秧（两手同时作业，不可一手作业一手拿 c.不插秧（两手同时作业，不可一手作业一手拿 产品）如洁净室内的7 产品）如洁净室内的7段产品捺印就是插秧式作 业，改善方法追加治具，而VQ1000的捺印就比 业，改善方法追加治具，而VQ1000的捺印就比 较好，全部放在托盘中进行捺印
不良的种类
--消费者感受的不良 --消费者感受的不良 1.商品不良 1.商品不良 2.纳期未满足的不良 2.纳期未满足的不良 3.消费者满意度低下 3.消费者满意度低下 --管理不良 --管理不良 --制程不良（加工的不良 --制程不良（加工的不良 品）
消费者满意度 纳期不良 感性不良
制造工厂
消费者 销售单位 成品 制造工程 制程不良 供应商 材料
库存隐藏的问题点
没有管理的紧张感, 没有管理的紧张感,阻碍改进 设备能力及人员需求的误判（由于库存的 存在，设备不平衡时看不出，人员是否过 剩看不出) 剩看不出) 设计不良.机械故障.产品不良.材料不良. 设计不良.机械故障.产品不良.材料不良.产能 不均. 不均.人员过剩均发现不了
5S 活动的三大支柱