企业战略-企业竞争优势替代机制构建.doc

SWOT分析，这一经典且广泛应用的战略工具，旨在通过评估企业的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats），为企业制定全面且有效的战略规划提供坚实基础。

然而，在实际操作中，许多企业往往陷入了一些常见的误区，如仅针对个别竞争对手进行分析，而忽视了更广泛的市场动态和宏观环境。

本文旨在深入探讨这些误区，并提出针对性的解决策略，同时附上《SWOT分析实战指南》工具样表，助力企业精准运用SWOT分析。

SWOT分析常见误区及解析1. 过度聚焦于单一对手：许多企业在执行SWOT分析时，错误地将焦点局限于某个特定的竞争对手，而忽视了市场上其他潜在的机会和威胁。

正确的做法应是全面审视整个行业，包括新进入者的威胁、替代品的崛起、供应商和买家的议价能力等，以确保分析结果的全面性和准确性。

2. 忽视宏观环境：宏观环境，如经济、政治、法律和社会文化等因素，虽然不在企业的直接控制之下，但对企业的发展具有深远的影响。

在进行SWOT分析时，若忽视了这些因素，可能导致战略决策的片面性和短视性。

因此，企业应将这些因素纳入分析框架，以更全面地评估外部环境的挑战和机遇。

3. 分析结果一成不变：市场和技术的快速发展要求企业不断更新SWOT分析的结果，以便及时调整战略。

然而，许多企业往往在完成一次分析后便束之高阁，不再进行回顾和修订。

这种静态的分析方式无法适应快速变化的市场环境，可能导致企业错失良机或面临不必要的风险。

SWOT各象限应对策略及深化解析SWOT分析通过组合内部优势与劣势、外部机会与威胁，形成了四种策略组合：SO（增长型）、ST（多元化或防御型）、WO（转化型）和WT（生存型）。

每种策略都有其独特的应用场景和目的，以下是对这四种策略的深入解析及示例：•SO（Strengths + Opportunities）增长型策略：当企业拥有内部优势且面临外部机会时，应积极利用这些优势抓住机遇，推动快速发展。

竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。

正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

企业战略是一个战略体系。

在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。

不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。

谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。

竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。

竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。

在线考试企业战略管理第一套试卷总分：100 考试时间：100分钟一、单项选择题1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。

这一特征属于( )A 、全局性B 、长远性C 、抗争性D 、纲领性2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。

这一战略属于( )A 、低成本战略B 、差异化战略C 、集中战略D 、稳定型战略3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。

这种战略属于（ ）A 、保守型战略B 、稳定型战略C 、可靠型战略D 、风险性战略4、边缘竞争战略的核心在于利用（ ）来构建一系列的竞争优势A 、稀缺资源B 、变革的动态本质C 、有吸引力的行业D 、人才5、安索夫出版的（ ）一书标志着计划学派的形成A 、《战略与结构》B 、《管理的实践》C 、《公司战略》D 、《战略管理》6、战略管理理论的发源地是（ ）A 、英国B 、美国C 、日本D 、中国7、研究和开发战略是（ ）企业战略管理第一套试卷--2020年 南财 工商A、总体战略B、职能战略C、经营单位战略D、竞争战略8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。

这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、自然环境分析9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、技术环境分析11、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（）A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争12、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（）A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期13、随着科技的发展，mp3,mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁A、购买者讨价还价的能力B、替代品C、互补品D、现有企业的竞争14、下面哪种资源不属于无形资源（）A、人力资源（员工素质、团队精神）B、财务资源C、技术资源（版权、专利）D、企业品牌形象15、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）A 、稳定的高利润B 、稳定的低利润C 、高利润高风险D 、低利润低风险16、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（ ）A 、投入期B 、成长期C 、成熟期D 、衰退期17、在企业激烈的竞争中，企业在（ ）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（ ）变得非常重要A 、无形资源、有形资源B 、有形资源、无形资源C 、资源、能力D 、能力、资源18、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（ ），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体A 、良好的工作能力B 、良好的组织能力C 、良好的领导能力D 、良好的记忆与学习的能力19、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（ ）作为探讨的起点，因此对于一个以（ ）发展为导向的企业来说是一种很好的方法A 、核心技术能力 、科技B 、组织文化 、学习型C 、人力资源 、组织能力D 、业务营运 、服务二、多项选择题1、战略思维鲜明的特点是（）。

我国企业名牌战略的路径选择研究论文（精选五篇）第一篇：我国企业名牌战略的路径选择研究论文在当前国际市场信息交流频繁,市场竞争日趋激烈的环境下,企业产品由质量、技术服务、价格等要素的竞争,逐步转向品牌优势的竞争。

以名牌的效应和经济实力作为后盾来分割未来的世界资源、扩张全球市场,已成为国际市场经济的主流。

因此,品牌是企业赢得市场的关键,占领了市场就获得绝对的竞争力。

一、品牌的定义及内涵形成品牌指某种名称,术语、标记、符号和设计或者是它们的相互组合运用,其作用就是让消费者区分其它企业、商品和服务,在客户中建立一种潜在关系。

内涵相当于一种“个性”,每个品牌都应含有特定的内涵,或者公司企业主动给其品牌注入,或者通过产品的外包装、说明、宣传,让消费者使用产生一种感觉和想法。

传达品牌内涵既是企业传达给消费者的一种理念,品牌内涵成功与否取决于在消费者心中能否产生预期的效应,例如可口可乐让人感觉的就是“充满活力”,而百事可乐,让人感觉的是一种“时尚、年轻”,海尔传达的是“品质第一”等。

品牌的核心价值从非感性层面角度是以产品为基础,可以给消费者带来实际的利益,通过金钱、时间等购买成本来交换。

在感性层面指该品牌可以发出奇妙信号来影响消费者思想和购买行为,使消费者产生高度的忠诚。

一个优秀的品牌拥有大量高忠诚度的顾客,例如奔驰、宝马、微软等著名品牌。

二、名牌和名牌效应所谓名牌,一般而言,就是拥有优质的产品为后盾基础,享有极高的知名度和美誉度的国内乃至国际驰名的品牌。

名牌包涵产品自身极高的质量和附加于产品其他功能,给消费者的整体印象。

消费者对其享有很高声誉,在较大范围内知名度极高的商标习惯称谓。

从产品角度分析,是“三度一性”(既是知名度、美誉度、忠诚度、不可替代性)的综合,具有较大的市场占有率和影响力。

从企业的角度,名牌是反映企业内部的文化、营销策划乃至各种管理水平,在社会上代表企业的形象和信誉,是企业的一种无形资产。

从国家的角度,名牌代表了国家的综合实力以及发展程度。

竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。

战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。

战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。

2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4.愿景/期望（perspective）5.计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。

企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。

产业组织模式1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。

2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。

企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。

企业战略管理的层次模型1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。

2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。

主要目的是市场占有率和利润最大化。

3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。

企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。

我国企业核心竞争力存在问题及对策分析摘要企业核心竞争力是企业取得持续竞争优势之根源。

长期以来，企业核心竞争力在我国并未受到应有的重视。

我们在系统分析我国企业核心竞争力现状的基础上,并借鉴了发达国家知名企业的先进经验，从现代企业制度的建立、企业文化的构建、核心技术的培植扣企业管理水平的提高等四个方面对我国企业核心竞争力培育作了详细论述.关键词：企业，培育，核心竞争力目录第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析 (1)1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成 (2)1。

2 中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响 (3)1.3 技术创新能力不强制约企业核心竞争力形成 (3)第二章我国企业核心竞争力的应对 (4)2.1 加快建立现代企业制度，以此提供制度保证 (4)2。

2 创新经营理念造就独特企业文化，形成企业核心组织能力 (5)2。

3增强企业技术创新能力，实现企业核心竞争力 (6)2.4 加强企业管理能力，维持企业核心竞争力 (7)致谢 (9)参考文献 (10)第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析在中国企业，核心竞争力并未受到应有的重视。

进入九十年代以后曾在八十年代辉煌一时的许多企业发生了经营危机,巨人集团的崩溃,沈阳飞龙的停滞与反省，一大批彩电生产厂家的倒闭等等，我国的企业到底出了什么问题，通过对这些企业衰败过程的分析，我们发现，中国企业的竞争弱势,在于企业没有形成自己的核心竞争力，从而不能获得持续竞争优势。

正如陈惠湘在为《研究失败》作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情况却是一致的。

那就是他们的优秀只是昙花一现”。

为什么会出现这样的问题,我认为这主要是我国企业长期不注意自己核心竞争力的培养所导致的.那么为什么我国的企业长期不注意，其原因主要是以下几点：1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。

我国在1949年～1978年期间实行的足高度集中的计划经济体制。

企业战略论文参考文献的引用应当实事求是、科学合理，不可以为了凑数随便引用，以下是搜集整理的企业战略论文参考文献范例，欢迎阅读查看。

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案例
拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代 成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由 于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合 与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环 境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破 产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调 整。1989年，该银行的新战略正式出台：
表：Canon与Xerox战略定位对比
Xerox 目标客户 大公司 产品诉求 销售方式 速度 直销 Canon 小公司与个人 质量和价格 分销
核心能力－战略环节
企业的核心能力来自企业价值链上的某些 特定环节，即战略环节。这种战略环节既 可以是生产环节、营销环节或研发环节， 也可以是某些辅助增值环节。 保持企业的战略优势，关键是控制企业价 值链的战略环节！
一、职能分析法
1．营销要素 营销职能要素包括产品销售的全部内容，如： 企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的 集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产 品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前 所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数 量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促 销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度， 收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的 程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及 其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量， 用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效 果等因素。
3．企业核心能力的组成
(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企 业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工 的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统， 如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业 软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理 软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的 各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心 能力的重要组成部分。

迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤

企业战略规划八要素企业战略规划八要素一、战略商机优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。

目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。

1、产业类商机企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。

产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有：1)新产业兴起商机。

即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展;如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。

2)产业升级商机。

即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。

3)产业更迭商机。

即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。

4)产业整合之机。

即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。

毫 无意 义． 只有既制 定 了 良好 的战略 ， 能 有效 地 又 实 施这 一战 略 ， 能 使 企 业 获得 成 功 ． 才 目前 ， 大 对 多 数 中国企业 而言 ， 建战略 执行 体 系 ， 升 战略 构 提
执 行力 实乃 当务之 急
解， 计划拟定 ， 资源分配 ， 合理 预算 ， 结构调整 ， 信 息反馈 ， 运营 、 业绩 管理 ， 薪酬激 励 ， 业文 化 和 战 企 略调整 等过 程 ． 业 战略 执 行 过 程 中应 遵 循 以下 企 三个基 本原 则 ： （） １ 适度合 理性 原则 ． 企业 战 略执行过 程 中不 应离 开客观 条 件 去 寻 求 绝 对 的合 理性 ， 只要 能基
第１ ７卷第 １ 期
王丽娟等 ： 企业 战略执行体系的构建与运行
４ ｌ
相衔 接 ，Leabharlann 以一 定 的 战 略 实 施 效 率 确 保 企 业 战 略 实
施效 果 的能 力 ． 略 执 行 力 是 企 业 获 得 持 久 竞 争 战 力 的关 键 ， 对企 业 的生 存 与 发展 至关 重要 ． 要提 高
中 图分 类 号 ：２ Ｆ７ 文 献 标识 码 ： Ａ
企 业 战略 管 理 的 实 质 就 是 要 获 得 持 久 竞 争 力． 而要 获得这 种持 久竞 争 力 ， 仅停 留在 战略 制 仅
定层面是远远 不够 的． 再好 的决策 ， 再宏伟 的战
略， 如果 没有 有 效 的执 行 ， 将 会 变 为 一 张 废 纸 ， 也
控制、 调整 和再 实 施 ， 及 战略 的澄 清 、 涉 沟通 和分
略控制的系统 流程 ， 战略 目标 与战略实施结果 将
收 稿 日期 ：０ ０—１ ０ ２１ １— ８

Management经管空间 2012年3月099人力资源战略提升企业竞争优势的理论分析 西南财经大学公共管理学院 齐亚宁摘 要：本文通过对人力资源战略与企业竞争优势的相互关系分析，找到人力资源战略能够提升企业竞争优势的实践证据，并建立了人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型，从而阐述了如何通过人力资源战略获得持续的企业竞争优势。

关键词：人力资源战略 企业竞争优势 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(c)-099-02知识经济时代企业在市场中的竞争日趋激烈化和复杂化，企业只有提高核心竞争力才能在风云变化的市场竞争中取胜。

这就需要企业寻求各种方式、途径保持和提升企业核心竞争力。

人力资源作为企业核心竞争力的重要构成因素之一，成为企业竞争成败的重要因素，是企业的第一战略资源，是企业战略的核心部分。

拥有人才同时会使用人才的企业就有可能在激烈的市场竞争和全球化竞争中取得胜利。

1 人力资源战略的内涵及特征1.1 人力资源战略的内涵人力资源战略是企业发展战略的一个重要组成部分，是指企业为适应自身生存和发展的需要制定一系列有关人才资源开发与管理的总体计划从而实现其发展战略目标，是系统的、完善的、长远的员工管理计划和政策。

1.2 人力资源战略的特征人力资源战略具备以下四点显著的特征：一是长远性。

人力资源战略的实施效果要在企业的长期发展中才能体现，并且需要企业长期、较高的投入度和关注度；二是全局性。

企业的成败和人力资源战略的成败密切相关，和企业的整体利益紧密联系；三是稳定性。

企业战略的内容一经确定，企业很少会大幅度地调整人力资源战略，当然，随着企业总体战略目标的变化而对人力资源战略做出适当的调整是有必要的；四是阶段性。

人力资源战略是一项长期性的管理，但是为了保证企业战略实施的有效性，企业还是需要将战略进行分解，制定出阶段性的目标。

2 人力资源战略的基本原则企业人力资源战略在制定时要估计到可能发生的各种问题，在战略制定中应该遵循以下四个基本原则：(1)优化原则。

企业核心竞争力评价指标体系构建
口文 ／ 石 洁
提要
Ｏ世纪五十年代 。 菲利普・ 塞尔 和文献不断 出现。 本文在分析传统核心竞争力 以追溯到 ２
行 一 对 企 业 核 心 竞争 力 的 评 价 ， 能使 企 业 评 价 的 基础 上 ， 从评 价 原 则 、 评价 目的 、 评 兹 尼 克 在 《 政 管 理 中 的 领 导 艺 术》 书 中 ，就 曾 提 出 过 企 业 特 殊 能 力 的 概 念 。 对 自身 及 同行 业 竞 争 力 状 况 有 一 个 定 量 价 步骤 等方面构建企 业核 心竞争 力综合
场 ，让 Ｅ Ａ业绩评价体系和机制 的有效 指标纳入 Ｅ Ａ业绩评价体系， 以便衡量 ［】 Ｖ Ｖ ３ 李植 煌． 刍议 基于经 济增 加值 的企业
９ ０年 Ｐａａ ｄ和 Ｇ ｒ ａ ｅ 在哈佛商 的、 ｒ ｌ ｈａ ａｙＨ ｍ ｌ 清楚的认识 。企业对 自身竞争力水平 评价体 系， 建评价分析模型 ， 构 对企 业核 １９ 业 评 论上 发 表 了 “ ｅｃｌ ｏ ｐｔｎｅｏ 和 变 化 状 况 的把 握 ， 凼 ｏ￣ｃｍ ｅ ｃ ｆ － ｅ 能便 于企 业 分 析 其 竞 心竞争力进行研究分析 ， 从而为企业在不
ｈ ｏｐｒｔ ｎ 一 ｉ 标 制 对 同的核 心竞争力状 态下进行 企业发展 战 ｔｅｃｒｏａ ｏ ” 文 ， 志 着 企 业 战 略 管 争 的 优 势 和 劣 势 ， 定 竞 争 战 略 ， 同 行
略选择提供决策依据 。
关键 词 ： 心竞 争 力 ； 次分 析 ； 糊 评 价 核 层 模 中 图分 类 号 ：２ 文 献 标 识 码 ： Ｆ７ Ａ
核心技术能力 Ａ 生产技术能力 Ａ 。 信息技术能力 Ａ 核心营销能力 Ｂ 品牌营销能力 Ｂ 。

战略管理读后感战略管理读后感篇1我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。

第一、战略不是运营效益。

提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。

在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。

因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。

第二、战略是建立在独特的运营活动之上所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：-在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。

-避开大机场、也不设远程航班-聚焦价格敏感客户-提供高密度、低价格的机票要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括-停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。

-不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务--设置自动售票处，--顾虑客户直接购买，跳过旅行社--购买统一机型，减低维护成本。

这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的定位，在市场竞争中利于不败之地。

第三、战略是需要做取舍企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。