集团公司基于能力素质模型的人才发展体系

基于能力素质模型字节跳动人才培养模式一、概述随着互联网和科技的快速发展，人才的培养和选拔变得越来越重要。

在这样的大背景下，企业需要打造一套完善的人才培养模式，以培养出适应未来社会需求的优秀人才。

而在这其中，基于能力素质模型的人才培养模式成为了企业选择的重要路径之一。

本文将以字节跳动公司为案例，深入探讨基于能力素质模型的人才培养模式。

二、能力素质模型的概念和特点1. 能力素质模型的概念：能力素质模型是指对某一特定行业、职位或角色所需的能力素质进行详细描绘，包括知识、技能、经验以及各种综合素质等。

该模型通过对岗位要求进行细致定义，可以帮助企业更好地针对性地进行人才培养和选拔。

2. 能力素质模型的特点：能力素质模型是基于特定的职位或角色而存在的，因此具有针对性、实用性强的特点。

它通过将岗位所需的能力素质进行具体化和量化，可以帮助员工明确自己的发展方向，企业也可以更精确地进行人才选拔和培养。

三、字节跳动公司的人才培养模式1. 能力素质模型的建立：在字节跳动公司，每一个岗位都有相应的能力素质模型。

这些模型是由公司的人才发展部门与岗位负责人联合制定，涵盖了知识技能、工作经验、综合素质等多个方面。

这些模型不仅可以为员工明确自己的发展方向，也可以为公司选聘人才提供依据。

2. 能力素质模型的实施：字节跳动公司在实施能力素质模型时，采取了多种方式。

在入职培训中，公司会根据每位员工所在的岗位，提前为他们进行针对性的能力培养。

公司还会在员工日常工作中，通过定期的能力评估、岗位培训等方式，不断强化员工的能力素质。

3. 能力素质模型的评估：为了确保员工的能力素质得到有效提升，字节跳动公司会定期对员工进行能力素质模型的评估。

评估结果不仅可以为员工提供继续发展的方向和改进空间，也可以为公司更好地了解员工的工作状态和发展情况，为企业决策提供依据。

四、基于能力素质模型的人才培养模式的优势1. 条理清晰：能力素质模型将岗位要求进行了条理化和明确化，为员工明确了自身的发展方向，为企业提供了明确的人才选聘标准。

能力素质模型在国有企业人力资源管理中的应用一、能力素质模型的基本含义从广义角度出发，能力素质模型涵盖三个能力范畴，分别为通用能力、可转移能力以及个性能力，这些可以直观反映人员素质水平的基本特性，可以将员工自身所潜在的工作能力因素、态度因素、方法因素以及要素因素等进行系统性衡量，并最终形成科学合理的制度性质的模型。

通用能力层面，是指员工对于企业文化以及企业内涵的基本认知，并对自身所要从事的岗位是否有着很高的责任感，在实施通用能力构建时，需要注重能力调控过程的精细化，凸显最终的通用能力价值。

可转移能力层面是指人员的具体职业技能，这些通过实践与学习过程所得到相关业务能力，需要通过合理的人才培养体系对其进行完善，人力资源管理人员则需要精准把控每一位员工在可转移能力方面的实际状况。

个性能力层面是指每一位员工因自身的兴趣爱好与特点不同，所表现的个性化特殊能力，在能力素质模型中，可以根据员工的岗位技能体征以及人员个性的不同，对实际操控进行有效的评定。

二、能力素质模型在企业人力资源管理中的价值和意义（一）帮助企业进行人才选择目标的确定鉴于现阶段，我国人才市场的竞争压力越来越大，并且由于我国高等教育的普及和推广，使得越来越多的高校毕业生走入了人才市场自主就业，所以，高素质人才的增加也为企业选择优秀人才带来了更大的难度。

在庞大的人才市场中，进行人才选择暴露出严重的不足和缺陷。

企业难以选择到专业对口的人才，而一些本身具备专业能力和素质的优秀毕业生也因为专业限制影响了自主择业。

很显然能力素质模型可以切实有效解决这一问题，促进企业对人才的全面考核，最终尽快决定出该人才是否满足企业的相关用人要求，为求职者也为自身提供了更为公平的平台。

（二）提高企业员工的自我认知水平能力素质模型确实可以在一定程度上为企业员工进行自我认知提供一定的保障，也就是说，通过借助于企业所构建起来的能力素质模型，不同岗位的员工也就可以根据自身能力素质以及企业的实际需求素质相结合，最终明确自己是否符合该岗位的用人要求。

基于能力素质模型的人才发展体系能力素质模型（Competency-based model）是指将个体的能力和素质划分为不同的维度，以此为基础，构建一个全面、科学的人才发展体系。

这一体系广泛应用于人力资源管理领域，帮助企业和个体实现优势互补，促进人才的全面发展。

人才发展体系应该是一个有机系统，包含了人才选拔、人才培养、人才激励和人才退出等多个环节，而能力素质模型在其中扮演了重要的角色。

通过基于能力素质模型的人才发展体系，我们能够更加科学地评估人才的优势和不足，为个体提供有针对性的培训和发展机会，同时也为企业提供了更准确的人才选拔与激励策略。

首先，基于能力素质模型的人才发展体系能够帮助企业更精确地进行人才选拔。

传统的招聘方式往往只关注候选人的学历和工作经验，而忽略了个体的能力表现和潜力。

而能力素质模型则可以根据企业的需求，将人才的关键能力和素质进行量化评估，从而为招聘决策提供科学依据。

通过引入能力素质模型，企业能够更准确地识别、选拔具有核心竞争力的人才，降低人才错配的风险。

其次，基于能力素质模型的人才发展体系有助于个体的全面发展。

通过分析评估个体在不同能力维度上的优劣，个人能够清楚地了解自己的优势和不足。

在人才发展过程中，能力素质模型能够为个体提供针对性的培训和发展机会，帮助个人提升相对薄弱的能力，并发挥自身优势。

这样，个体能够更好地适应职业发展的需要，实现个人价值的最大化。

第三，基于能力素质模型的人才发展体系能够提升员工的工作动力和满意度。

当员工意识到企业为其提供全面而科学的人才发展通道时，其工作动力和满意度将显著提高。

企业通过能力素质模型对员工的能力进行评估和发展，为员工提供晋升和提升的机会。

这不仅能够增加员工的自豪感和归属感，还能够提高员工对企业的忠诚度和长期合作的意愿。

最后，基于能力素质模型的人才发展体系也有助于实现组织的战略目标。

通过科学地评估和发展人才的能力，企业能够建立起一个能够适应市场需求和战略变化的人才储备和开发体系。

华润集团领导力素质模型................................................................................... -“我宣布，华润集团领导力素养模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，相伴着华润集团领导力素养模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人掀开了华润集团领导力素养模型的奇异面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。

他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。

讲到底华润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。

那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。

一、什么是素养模型？１、什么是素养？在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。

素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。

每一个素养都与特定的行为表现相联系。

Hay（合益）集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。

他们认为素养由以下六个部分组成：１、华润集团领导力素养模型图形解读（1）构图：·“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

集团人力资源集团人力资源体系搭建建议体系搭建建议体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。

否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。

集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。

集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。

集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。

二、集团人力资源管控建议集团HR管理首先涉及到的是集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。

集团HR管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。

因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。

在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。

以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。

集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。

基于胜任力模型的员工招聘体系构建--XX有限公司为例一、背景分析员工是企业成功的基石，招聘是人力资源管理中至关重要的一环。

随着企业的发展和壮大，XX有限公司需要构建一套合理的员工招聘体系，以便更好地吸引和选拔优秀的人才，为企业长期发展打下坚实的基础。

本文将从胜任力模型出发，制定一套科学有效的员工招聘体系，助力XX有限公司的人力资源管理工作。

二、胜任力模型的基本概念胜任力是指员工完成特定工作所需的知识、技能、能力和其他个人特质的综合。

因此，胜任力模型是将员工的基本素质、特质、技能等因素纳入考虑，以更好地评估他们在岗位上的适应性和成就度。

胜任力模型主要分为三个要素：1.关键绩效指标（KPIS）：企业针对每个岗位制定的衡量工作成果的目标和指标，用于评估员工在职期间的工作表现。

2.胜任力要素：基于KPIS，制定符合员工能力和资源的工作要素。

包括职业素质、工作能力、行为习惯、交际能力等方面。

3.胜任力评价工具：用于对员工胜任力进行评价的工具，包括考核表、绩效面谈、360度反馈、测评中心等。

三、基于胜任力模型的员工招聘体系构建1.明确岗位职责和KPISXX有限公司应在每个岗位组建招聘小组，明确岗位职责和KPIS，以确保每个招聘岗位都具有明确、细致的工作职责和任务目标。

岗位职责的清晰明了有助于确定应聘者的技能、经验和素质等方面的要求。

KPIS的设定是对员工表现进行量化的标准，是员工成长和业务发展的真实反映。

2.筛选和招募合适的人才考虑到岗位需求的不同，公司应当根据人才的性别、年龄、专业、经验、等多种因素进行筛选。

除此之外，可以将人才划分为“必选人才”和“优秀人才”，明确需要普通员工和拟任管理人才的不同要求。

在这个基础上，XX有限公司可以采取报纸、招聘网站、微信招聘、校园招聘等多项招聘方式。

3.标准化面试过程企业应建立一套标准化的面试流程，确保招聘流程的科学、规范和公正。

面试流程包括：简历筛选、电话面试、短信邀请和现场面试。

基于APM模型的人才素质测评体系建立李玲【摘要】企业的快速发展离不开优秀人才的贡献,而高素质人才引进,尤其是高校毕业生招聘是企业解决优秀人力资源短缺的一种重要途径.因此,通过在企业招聘过程中应用科学适用的测评体系,科学、合理测评应聘者的综合素质与能力,确保录用的应聘者能够满足企业发展需要,是当前人力资源管理的一项重要工作.本文探索基于APM人才素质理论,建立适合企业发展需要的人才素质测评体系,并阐述体系中重要测评指标的筛选和建立.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2018(037)029【总页数】3页(P81-83)【关键词】APM模型;人才素质测评;招聘【作者】李玲【作者单位】中铁一局集团有限公司广州分公司,广州511400【正文语种】中文【中图分类】F279.230 引言企业在人才引进过程中，高校毕业生以其综合素质高、可塑性强等特点，往往成为快速发展的企业解决优秀人力资源短缺的一种重要途径。

但经过统计，应聘毕业生在企业内部的流失率又是较高的。

造成这种现象的原因一方面是应聘毕业生的素质参差不齐，部分应聘毕业生无法满足企业的工作要求，压力较大而辞职；另一方面是由于部分企业工作性质（如流动性强、工作环境较艰苦或劳动强度等原因），部分应聘毕业生难以适应而辞职。

较高的高校毕业生流失率以及人岗不匹配问题，无疑会造成企业培训开发成本增高及影响工作岗位的延续，给企业带来较大的经济效益损失。

因此，企业在招聘工作中应用科学适用的人才测评体系，确保录用的应聘者能满足企业发展需要。

与此同时，测评出企业的需求与应聘者性格与期望是否“合拍”，是企业在招聘工作中的重点与关键。

本文拟基于APM人才素质模型，探索建立适合企业发展需要的人才素质测评体系及关键测评指标的建立。

1 人才素质APM模型理论1.1 理论概述为确保在实际工作中对一个人的素质进行全面、客观、准确评价，人才咨询与测评机构诺姆四达提出了“全面素质评价”的理念。

素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。

成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。

企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。

CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。

项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。

中国航空集团下属公司领导班子领导力模。

平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。

奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。

5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。

关键人才培养纲要一、 分公司总经理培养的目的 1. 为公司选拔出一批优秀分公司总经理2. 适应公司发展需求，提高分公司团队的建设能力3. 通过营销团队的建设，提高分公司的业绩与经营效益3. 为公司培养分公司总经理储备人员积累经验，为公司发展扩张做好人才储备。

二、 基于素质模型的人才培养体系基于素质模型的人才培养体系如下。

具体开展实施有分以三个层面。

基础层面主是企业的职位体系与各职类的素质模型，这个层面好比是一座大厦的设计蓝图和地基。

素质模型是可作为人力资源管理的根本，是招聘与培训、考核的依据，也决定了培训需要做什么，影响了人才培养如何做好。

有了人才培养的蓝本后， 培训运营就非常重要了，是事关人才培养结果的重大举措。

确定素质、能力要素后，选择培养与培训方式就至为重要，不同能力素质效果因选择培训方式可能培训结果会大相径庭。

三、 定义关键岗位人才能力素质模型1．开发胜任力模型特征或能力要求。

能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。

通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。

技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。

虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。

通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。

这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。