下载文档原格式
丰田模式骨干训练营：家文化——姜汝祥博士主讲一、丰田的秘密在哪？在人，不在设备丰田的极致：用普通的人和设备造出世界一流的产品我们到丰田看到，他们的设备都不是很好，他们的工人也只有高中文化，但他们一定要造世界级的汽车。
丰田是非常有特色的。
丰田做到这种地步很多人学习，但很少有人学得到。
丰田的秘密：关键的不是设备，而是人福特总裁参观完丰田工厂走后，丰田总裁说“他觉得我们没什么，这就证明丰田的秘密他没发现，他没看懂。
因为我们的秘密是我们的人，他只看我们的设备，生产线，却不看人。
”二、如何理解丰田人？有什么样的文化，就有什么样的管理系统为什么日本人可以用这样的方式管理？我给大家讲讲这背后的秘密。
我讲后大家就知道为什么日本人这样管理。
一方水土养一方人。
日方这方水士有什么不一样？美国文化是“罪文化”，日本文化是“耻文化”美国文化叫新教文化，基督教文化，“人生来有罪”，人类的祖先亚当和夏娃在天堂偷吃禁果，所以人一出生就是错误的结果。
所以一定要做好事，死了能到天堂去。
日本人叫”耻文化”。
所以对美国人说有罪，日本人一直活在羞耻当中，他不能做坏事，否则就会感到羞耻，日本人做事时很认真，否则会认为羞耻。
美国管理讲法制做改进，日本管理重反省做改善文化不同，管理模式就不同。
美国的文化是一种罪文化，罪文化需要讲法制，讲产权，需要用制度来推动。
这就是法律诞生在美欧大陆的道理。
日本文化是耻文化，强大羞耻感让他们有非常大的动力去改善。
日本人的改善是改善魂。
可以通过修行，把身上的善越积越多，成为世界上最伟大的人美国人叫改进，证明“与我无关”，把事改好叫改进。
日本人叫改善，带有对人的良知的味道。
三、中国式管理模式的出路在哪？从中国文化中找答案中国文化的特点是什么？实用主义的家文化、圈子文化中国是什么文化？文化特色既不相信罪，也不相信耻！中国文化的是一种实用主义的文化。
中国自古以来，文化特色里有一个单元叫“家”。
家可大可小！可以小到没有夫妻，就自己！也可以大到可以包括同乡、甚至整个民族。
丰田jit管理论文JIT(Just In Time)生产方式起源于日本丰田汽车公司，这是一种诞生于日本的低成本，高质量的柔性生产方式。
下面是由店铺整理的丰田jit管理论文，谢谢你的阅读。
丰田jit管理论文篇一JIT管理方式应用研究摘要：JIT(Just In Time)生产方式起源于日本丰田汽车公司，这是一种诞生于日本的低成本，高质量的柔性生产方式。
JIT生产方式的基本理念为：在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品。
上世纪后半期，制造业迈入一个崭新的时代，以单一品种的大规模生产方式已不能满足新市场的要求，市场需求进入多样化，此阶段迫切需要一种新型的生产方式，即小批量，多品种，低成本，高品质的生产方式。
随着中国经济融入世界经济一体化，中国制造的产品越来越多地进入国际市场，全球化市场经济为企业带来机遇的同时也带来了激烈的市场竞争。
为了增强企业竞争力，一味地压低材料成本已经很难实现企业利润最大化，这时，一种新型的生产模式---JIT生产方式的出现为企业创造了新的竞争优势。
关键词：JIT生产方式，JIT采购，供应商，零库存中图分类号： F253.4文献标识码： A20世纪80年代以来，随着全球市场需求的多样化，对产品的质量，价格，性能等要求变得更高，产品的开发周期缩短，市场应变更灵活，在此背景下，JIT生产方式的出现大大满足了市场变化的新需求。
全球各国，各行各业都对JIT生产经营方式进行探索和研究，并对其实施现场考察，理论联系实践，经过全面提炼总结，得出精益生产方式(Lean Production)。
精益生产，顾名思义，所表达的生产经营理念即为消除浪费，节约资源。
将其理论运用于整个供应链过程，即从接受客户订单，安排生产计划，制定原材料采购计划，国内外货物运输，直至货物交付的整个流程。
同时，精益生产还运用于企业全面管理。
近几年来，我国的汽车工业，电子工业，机械工业，电气工业等生产制造企业中广泛应用JIT管理方式，提高了生产效率，获得了显著效果。
姜汝祥《姜博士解析丰田》正版光盘卷首语姜博士首次亲自到日本丰田考察10天现场课程全纪录，全面深入解析丰田模式拥有30余年丰田资深管理研究专家近松康贵和原田金作现场讲授丰田精益管理模式讲师简介姜汝祥中国企业执行第一人，锡恩公司首席顾问，经济学硕士、北京大学社会学博士，美国哥伦比亚大学商学院归国学者，曾任摩托罗拉战略规划经理，曾任北大光华管理学院培训中心副主任，2002年荣膺海外归国十大创业人物，联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的实战型战略管理专家，美国《财富》杂志中国唯一战略专家、撰稿人；中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾，享誉业界的《差距》、《榜样》、《颠覆》、《真正的执行》、《请给我结果》、《要结果不要理由》等管理畅销书作者。
内容目录：TPS的基础讲解（一）主讲：日本丰田专家第一节：丰田生产模式TPS概述第二节：TPS―组织架构第三节：TPS―消除浪费第四节：TPS―标准作业第五节：TPS―改善实施姜博士解析丰田（一）第一节：金融危机下的市场环境第二节：丰田模式的“制造” 第三节：丰田模式的“成本”TPS的基础讲解（二）主讲：日本丰田专家第一节：新员工培训第二节：看板管理的作用第三节：丰田模式的两大支柱第四节：工序的流程第五节：目视化管理姜博士解析丰田（二）第一节：丰田模式的看板管理第二节：什么叫科学第三节：让问题说话TPS的基础讲解（三）主讲：日本丰田专家第一节：消除浪费第二节：进度控制器第三节：质量的控制姜博士解析丰田（三）第一节：中国的家文化第二节：中国的情理关系第三节：中国文化在4R中的应用改善主题讲解主讲：日本丰田专家第一节：企业的使命及对策第二节：丰田精益生产的操作流程第三节：企业更应该注重什么第四节：企业与供应商的关系姜博士解析丰田（四）第一节：虚拟战略游戏演练第二节：丰田之行的实施体系第三节：做公司最基本的原点姜博士解析丰田（五）第一部分第一节：4M管理模式第二节：丰田生产方式―TPS 第二部分第一节：丰田的改善体系第二节：4R与改善体系的对接第三节：战略HR与丰田模式的结合感谢您的阅读，祝您生活愉快。
丰田管理方法与精髓篇一:丰田人力资源管理的精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低成本.规避法律.末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们,那些总是在感慨〝为什么想留的人留不住.想赶的人又赶不走〞的管理者,应该从丰田做法中悟到些什么?一.丰田人事部和人事人在日本丰田,许多优秀的管理者通常来自三个部门,销售.制造或人事.人事部门是一个极为强势的部门.一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理.这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点.丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,员工成长的培养者和规划者.丰田人视人事政策为公司法律, 〝有法必依〞,体现了丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身.另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面.细致.长远,涉及到1公司各个部门.各个领域,涉及到每个员工的近期.远期切身利益,而这些政策经过多年的宣传.实践,逐渐深入人心.此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才.丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门,从基础开始进行培养.这些人才逐步成熟.成长起来,成为人事管理.人才培养.职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门.营销部门担任要职,成为既懂销售又精通人事的管理者.从人事部门出来的管理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事部门的工作经历使他们在人才培养.人才使用.团队建设.成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹.也正是由于这些原因,晋升会优于其它部门员工.丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志.一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子.二.丰田HR〝指挥棒〞:丰田之路丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的〝丰田之路〞,总括起来就是五个词语十四个字〝挑战.改善.现地实践.尊重.团队协作〞.〝丰田之路〞作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源管理的〝指挥棒〞.在丰田人力资源管理理念中,丰田公司把遵守规章制度放在第一位.遵守规章制度体现在三个方面:第一,规则.手续明确化;第二,严格并公平的运用规则;第三,规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻.这对人力资源管理者提出了较高的要求,要让员工遵守规章制度,首先在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解.接受.只有员工充分理解.接受的规章制度,才能得到员工的尊重并有效执行.这也充分体现了对员工尊重.2如此形成的制度,如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威.这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的,因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题,往往忽视了员工感受.这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的还是人力资源管理者.这样的人力资源管理者.人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?三.丰田的人才招聘攻读人力资源管理专业的学生们都清楚,人力资源管理工作的基础就是岗位分析,在此基础上制定岗位说明书手册.这是欧美人力资源管理模式盛行的做法.但在丰田公司,这套做法没有市场.丰田公司实行的是模糊管理.模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清,而是根据员工能力提高速度,逐渐扩大工作范围.增加工作职责,促进其更快.更好地发展.如果像欧美一样,员工仅局限在一个领域,就会造成只关心本职工作,其他工作事不关己,团队合作差,同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围,增加其工作职责,对其个人成长不利.丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求.在丰田公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造……这种现象比比皆是.这得益于其完善.成熟的岗位轮换制度.只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手.丰田公司的招聘理念是,只招合适的,不要最优秀的.在中国丰田事业体内,你很少见到来自北大.清华的毕业生.大多数学生来自吉林大学.大连理工.天津大学.北外.四川大学.中山大学,甚至一些省级院校,来得学生也不是最优秀的.同所有跨国企业一样,丰田公司喜欢招用应届大学毕业生.中职生.丰田公司提倡终身雇佣.正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说,丰田公司把大家招进来,就有责任和义务把大家负责到退休.应届毕业生可塑性强,工作热情高,经过丰田文化熏陶,很快会适应其快节奏.高压力的工作.3中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次.主要集中在岁末年初.首先会有一次持续近两月的大型学校宣传.介绍,然后参加学校专场招聘会.优秀者进入公司参加复试.对于操作工人,还必须到公司技能培训中心进行动手能力.手脑灵活性等测试.因为公司工作稳定.福利较好,员工流失率极低,所以每年对人员招聘控制得非常严格.部门要提出增员计划,必须附加详细地.具有说服力的定量分析报告.通常情况下,如果没有业务内容增加,计划很难得到人事部门批准.正因为增人难,公司各级对招聘面试非常重视,层层筛选,层层把关.在四川一汽丰田,招聘一个事技员（即办公室文员）,招聘担当要按1:_进行筛选,再按1:8推荐给人事主管筛选,人事主管按1:4推荐给部门主管筛选,最后部门主管按1:2推荐给总经理做最后裁定.其中任何一个环节达不到比例要求,就会从头再来一次.即使顺利,前后至少也要花一个月时间.四.丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养.言下之意,就是通过面谈,确定考核目标,评价目标达成度;通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度.能力以及需要改进的地方;通过面谈,提出今后工作的期待,下属发扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量变到质变的转化,促进下属不断成长,这个过程其实也是一个人才培养的过程.面谈考核的宗旨是〝能力主义〞和〝成果主义〞.一个优秀的员工,既要体现在能力上,又要体现在工作业绩上.对于资格/职务较低的员工,在〝成果主义〞的基础上更多体现〝能力主义〞;对于资格/职务较高的员工,在〝能力主义〞的基础上更多关注〝成果主义〞. 首先谈一谈〝成果主义〞.丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理,方针管理不完全等同于目标管理（MBO）.方针管理关注结果,但更关注过程;方针管理关注目标的层层分解,更关注上下交流,上下同心.4每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动.首先是公司目标,有两种方式,一种是公司总经理根据公司战略.经营环境提出明年经营目标,下发到各部门进行讨论.修改,再反馈上去,反复几次最终定稿;另一种是总经理不提公司目标,由各部门根据本部门实际.公司战略提出部门目标,总经理根据公司战略.经营环境,进行归纳提炼,加入自己的观点,制定公司次年经营目标,下发到各部门进行讨论.修改,再反馈上去.采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式.公司目标确定后,一方面要报日本丰田公司本部,作为次年考评总经理的必要要件;另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划.公司.部门年度目标和计划确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体员工公开.然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标.在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表.到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度.完成情况.取得效果进行评价,确定等级,评定分值.每位员工面谈考核分值确定后,该部门各个员工的表现情况就一目了然了.上司同下属共同确定了下个月的工作目标后,并不是放任不管,在发挥员工主动性.能动性的同时,需要不时了解员工的工作情况,给予必要的帮助和指导.这称为丰田工作方法之一的〝联络·汇报·商量〞.对于中高级管理者来说,部门目标达成度点捡通常每半年进行一次,公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查,目标是否达成.达成的效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评.年中.年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天.通常,为此点捡,部门上下会紧张.忙乱近一个月.方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价,锻炼了员工独立解决问题的能力,同时要求上司参与到员工工作的各个方面. 〝能力主义〞考评主要针对职务.资格较低的员工.考评主要集中在员工工作技能.专业知识.工作态度等方面.实际上,就是丰田价值观的评价.不同职务.不同资格的员工,其能力要求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点就不同.比如说,对于基层主管,更多侧重于对领导能力.人才培养.5篇二:丰田管理方式概述丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样,例如,作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用.如今,世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司.福特公司.克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列.但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观,这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素.但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准,而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自_88年7月开始在__英亩的厂址上进行批量生产,年生产能力为__辆Camry 轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,_91年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,_92年该类型车的供应量为4__辆,销售额将增加_％.新的Camry轿车属于中等家庭车系列,占有美国所有轿车市场l／3的市场份额,价格平均为＄_5_,税前平均利润为_％,显然,其经营绩效是十分瞩目的. 分析由此看来,丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,诸如它的活动.连接和生产流等都是较为固定.甚至死板的东西,但是,在这些看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单.却颇具柔性的管理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实.以下从纵（历史发展）.横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘. Just in Time 这一理念的具体体现日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程.但是,从一开始的技术设备引进阶段,日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式.这其中除了当时的日本国内市场环境.劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外.一个很重要的原因是,以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表,他们从一开始就意识到了,美国汽车工业的生产方式虽然已很先进,但需采取一种更灵活,更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式.在_世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高,随之给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否则的话,生产过剩所引起的只是设备.人员.库存费用等一系列的浪费,从而影响到企业的竞争能力以至于生存. 在这种历史背景下,_53年,日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量.低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time,简称JIT）. JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品 ,也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统.JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理.JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备.人员等进行汰淘.调整,达到降低成本.简化计划和提高控制的目的.在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产.它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据看板向前道工序取货,看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理. JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标:1．废品量最低（零废品）.JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平.2．库存量最低（零库存）,JIT认为,库存是生产系统设计不合理.生产过程不协调.生产操作不良的证明.3．准备时间最短（零准备时间）.准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量.4．生产提前期最短.短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好.5．减少零件搬运,搬运量低.零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题. 6．机器损坏低.7．批量小.为了达到上述目标,JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面:1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代,产品设计应与市场需求相一致,在产品设计方面,应考虑到产品设计完后要便于生产.2．尽量采用成组技术与流程式生产.3．与原材料或外购件的供应者建立联系,以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的.在JIT方式中,试图通过产品的合理设计,使产品易生产,易装配,当产品范围扩大时,即使不能减少工艺过程,也要力求不增加工艺过程,具体方法有:（1）模块化设计;（2）设计的产品尽量使用通用件,标准件;（3）设计时应考虑易实现生产自动化.JIT的基础之一是均衡化生产,即平均制造产品,使物流在各作业之间.生产线之间.工序之间.工厂之间平衡.均衡地流动.为达到均衡化,在JIT中采用月计划.日计划,并根据需求变化及时对计划进行调整. JIT提倡采用对象专业化布局,用以减少排队时间.运输时间和准备时间,在工厂一级采用基于对象专业化布局,以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动,减少通过时间;在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局,可以减少通过时间.JIT可以使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性.当市场需求波动时,要求劳动力资源也作相应调整.如需求量增加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成;当需求量降低时,可采用减少生产班次.解雇临时工.分配多余的操作工去参加维护和维修设备.这就是劳动力柔性的含义;而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题,发展多功能设备.JIT强调全面质量管理,目标是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并设法解决问题,JIT中还包含许多有利于提高质量的因素,如批量小.零件很快移到下工序.质量问题可以及早发现等.JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国,长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业.到了_82年,第一汽车制造厂采用看板取货的零件数,已达其生产零件总数的43％.8O年代初,中国企业管理协会组织推广现代管理方法,看板管理被视为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用.近年来,在我国的汽车工业;电子工业.制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT,获得了明显效果,例如第一汽车制造厂.第二汽车制造厂.上海大众汽车有限公司等企业,结合厂情创造性地应用JIT,取得了丰富的经验,创造了良好的经济效益.JIT以订单驱动,通过看板,采用拉动方式把供.产.销紧密地衔接起来,使物资储备,成本库存和在制品大为减少,提高了生产效率,这一生产方式在推广应用过程中,经过不断发展完善,为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀,提高了生产效率.这一生产方式亦为世界工业界所注目,被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一.二. 看板方式管理方法以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密,因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上,丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系,这种作关系主要依靠交叉管理.相互融资.技术转移和规定作业区来维系,所以, 看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用.其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用,使运输中造成的损失减少到最低程度,并大幅度降低了必要的库存作备.在看板制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来,免去这些库存也就暴露了人员过多.人员不足及机器效率低等早就存在的问题,并加以纠正.以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的,丰田汽车每售1_辆因质量问题受到申诉的数量从_69年的4．5次下降到_73年的l．3次,生产效率也大为很高.三.TPS的管理方法与精髓丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本.而这种指导思想反映在丰田的发展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘,匆匆进入某一市场,而是稳扎稳打,在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后,再当机立断地进入海外市场,无论是他进入美国市场,还是后来进入亚洲,包括中国市场,都表现为这一特点.当然,丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上,更反映在它的日常管理上,为了全面揭示丰田的管理艺术,特别是以JIT为重要内容的TSP,下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理,从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解.1．员工该如何工作丰田公司的管理思想中认为,要想实现及时化.质量稳定的生产,就必须从作业活动的细微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内容.所处的位置.作业时间和作业绩效.例如,在汽车座椅的安装活动上,螺丝的安装都是以同样的顺序进行,安装的时间也是规定好的,甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚.这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动中,无论是职能型的活动,还是管理活动也都如此.这一管理方法表面上看起来非常简单,但事实上并不是所有的企业都能做到. 以TMM（Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例,操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝,然后安装在汽车上,扭紧,然后在计算机中输入一个代码,以表明整个作业已经无暇疵地完成,再等待下一辆汽车的安装.新手往往由经验丰富的老工人手把手地教,当新手遇到任何困难和问题时,如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时,老工人就会立刻帮助他们.上述管理现象看上去并不十分复杂,但事实上并不这么简单.如果作业现场存在大量新手时,往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性,从而使得质量变得不稳定,如有的操作员可能先安装前面的螺丝,再安装后面的螺丝,而有的可能正好相反;有的先安装好全部螺丝后再扭紧,而有的边上螺丝边扭紧,这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本,而且更为重要的是,作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善.为了防止这种状况出现,丰田公司制定了精细.完善的流程和步骤,所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守,并且任何偏离行为也能够及时被发现.例如,前座椅的安装被分解为7道工序,被安装汽车在流水线上均速.顺序地通过操作人员,整个工序的时间为55秒.如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝）,或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成）,这说明这个工人的作业违背了规定.为了能及时发现这种状况并加以纠正,丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区,如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作,则检测人员就能够很容易地发现,并及时加以纠正,防止员工再出错.除了生产作业外,其他管理工作（如人员培训.建立新篇三:丰田的精髓丰田生产方式的精髓是什么?丰田公司是世界目前世界上产销量第一的汽车品牌,为什么丰田公司能有这样好的销量呢?主要有很多原因,其中之一就是丰田的生产方式.丰田公司一般在保持稳定质量同时,使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高,最大限度地降低成本,取得价格优势.丰田公司的生产方式的基本理念是杜绝浪费,这样不仅节省了许多生产的成本,也有利于培养员工的节俭意识.丰田公司拥有自己一套与众不同的生产方式,首先,丰田拥有悠久的生产历史,拥有先进的生产设备和科技,并且产品按需求来生产的,在这样的情况下,可以保证产品的质量,既不担心产品的库存,也不担心产品的滞销.这和一般的汽车公司的生产方式不同,一般。
丰田管理：现地现物的意义作者：姜汝祥来源：《经理人》杂志在丰田，现地现物在使用中常常被称为现场主义Gemba Attitude，Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
经历过“实事求是”教育的中国管理者，很容易把现地现物，或者现场主义当成一种姿态，在中国现代官场文化的语境中，调查研究通常是一种姿态，这种姿态是用来表明上级愿意倾听民意，所以，怀有这种姿态的管理者，到了基层通常并不是去“现地现物”，而是更多地去了解“群众的心态与动向”，然后便是一通“统一思想的讲话”，这种程序便是中国相当一部分企业管理者的现场主义。
这种差别，我想，也是丰田的管理人员对中国企业管理者“现地现物”的水平与程度很不满的原因。
但丰田人并不懂，相当一部分中国企业的管理者对“现地现物”背后的思想，是很难达到丰田人那种程度的。
我认为，丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法，而是一种“寻根过程”——对生命价值与意义的体验过程。
要理解这一点，首先要从创始人丰田佐吉开始。
丰田佐吉作为日本伟大的发明家，以及他在纺织机制上的伟大贡献，这自不必多说。
但现在我们要探讨的是另一个问题，那就是，是什么动力在支撑着丰田佐吉这样做，或者说，他做这一切的目的是什么？现在我们能够看到的解释是，丰田佐吉出生于十九世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。
丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，当他看到母亲、祖母、及他们的朋友仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的劳力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代劳，当丰田佐吉发明出第一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把心力放在解决供电问题上。
在当时，最普遍的电力来源是蒸汽引擎，丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以试验发动他的织布机，他从辛苦的反复实验与错误中学会如何使他的动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法成为「丰田模式」的基础之一――现地现物。
《丰田模式：精益制造的14项管理原则》读后感2800字（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如读书笔记、读后感、读书心得、读书体会、观后感、故事大全、名言警句、作文大全、演讲致辞、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of classic sample essays, such as reading notes, reading experience, reading experience, reading experience, reading experience, stories, famous sayings, essays, speeches, other sample essays, etc. I want to understand the difference Please pay attention to the format and writing of the sampleessay!《丰田模式：精益制造的14项管理原则》读后感2800字《丰田模式：精益制造的14项管理原则》读后感2800字［第一类]长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田模式第17章原则11尊重合作伙伴与供应商挑战并助其改善读后感全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田模式第17章原则11强调尊重合作伙伴与供应商，挑战他们并协助他们改善。
这一原则体现了丰田的卓越管理实践和尊重他人的理念，也揭示了成功企业与供应商和合作伙伴之间互相支持、协作的关键。
本文将深入探讨这一原则的意义和实践，以及对企业的启示。
尊重合作伙伴与供应商是建立长期合作关系的前提。
在竞争激烈的市场环境下，企业与供应商之间往往存在着矛盾与利益冲突。
丰田模式中的原则11提醒我们，只有尊重合作伙伴，理解彼此的利益诉求，才能建立起稳固的合作关系。
通过挑战供应商并协助他们改善，不仅可以推动供应链的优化，提高整体效率，还可以共同应对市场变化，实现共赢局面。
挑战合作伙伴与供应商是激发创新和改善的动力。
在追求卓越的道路上，企业需要与合作伙伴共同努力，挑战现状，寻求突破。
丰田模式强调通过不断挑战和改善，不断提升产品质量和服务水平，实现持续改进。
只有不断创新和改善，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
协助合作伙伴与供应商改善也是企业责任和使命的体现。
作为企业的一部分，合作伙伴和供应商承担着企业成功的重要责任。
企业有义务协助他们改善，提升竞争力。
在这个过程中，企业可以借助自身的资源和经验，帮助合作伙伴解决问题，提高绩效，实现共同进步。
通过尊重合作伙伴与供应商，挑战他们并协助他们改善，企业可以建立起稳固的合作关系，激发创新和改善的动力，实现共赢局面。
在实践中，企业需要注重沟通与信任，建立良好的合作氛围，共同追求卓越，共同应对挑战。
只有在不断学习和改进的过程中，企业才能立于市场竞争中，实现可持续发展。
【丰田模式第17章原则11尊重合作伙伴与供应商挑战并助其改善】，给我们带来了深刻的启示，值得我们深入思考和实践。
第二篇示例：丰田汽车的成功，正是由于其独特的生产模式——丰田模式。
在丰田模式的第17章中，有一个重要的原则是“尊重合作伙伴与供应商，挑战并助其改善”。
丰田管理读后感篇一：丰田管理心得(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. TPS是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想1. TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. TPS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
我们误解了中国制造--日本丰田学习考察分享之一 我们误解了中国制造--日本丰田学习考察分享之一 -发布时间：2009-06-06 【返回】 稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问 姜汝祥博士在丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购，到生产， 到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力！记得在为万科做战略咨询项目的时候，万科总裁郁亮就对万科全体员工提出一个口号：向制 造业学习 ! 当时并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的，中国缺乏制造传统，没有制造就没有真 正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。
但这两天到了丰田，感受丰田的制造，才明白了真正的制造是什么？ 在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一 个是成本。
价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的，丰田的制造哲学是：一个成熟的 消费市场中， 价格最终将趋向很少的差异， 而唯一决定利润的就只有制造， 向制造要效率或效益， 这就是丰田精益生产的哲学起点。
接下来，丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作 起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至 N 倍，这叫制造！ 那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。
所以，从设备的角度看 设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。
所以，丰田 TPS 体系中，明确提出了一个概 念：实质劳动。
我觉得丰田 TPS 的精妙之处就在这里， 什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断去 思考，追求并创造高价值。
员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实 质劳动的工作环境！ 所以，制造是一个充满智慧的名词，从这种角度看中国制造，感觉就有点不对了。
我们过去 不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解，或者说，我们的中国创造实质上不过就是丰田的制造， 而我们所说的制造只不过是在生产， 一种浪费无比的生 产。
之所以说浪费无比， 如果我们放到丰田的制造体系下， 就会发现我们所谓的中国制造低成本， 其实实物成本一点也不低，从采购，到生产，到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要 的，而真正的低成本是我们的人力！ 当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造？要知道，劳 动力成本就是我们每一个人的收入呀， 难道收入低是我们值得骄傲的事？现实中， “不得不”这 样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那是中国企业的一种耻辱，而不是什 么值得骄傲的事！战略成本与执行中的浪费--日本丰田学习考察分享之二 战略成本与执行中的浪费--日本丰田学习考察分享之二 -发布时间：2009-06-06 【返回】 稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问 姜汝祥博士丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧与行为创造的--丰田叫赋 予产品附加值的动作，同样，所有的浪费都是由人产生的--一切搬运，一切没有附加值的动作，一切立即 可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费，同时可以改变生产条件来排除的浪费等等，都是极大的 浪费。
丰田有一个口号，制造技术左右企业的实力。
丰田的一个制造部长，也是这次讲解的老师之 一，举了一个例子,在日本历史上（1575 年）有一场长蓧之战，德川军与武田军开战，当时的武 器类似老式猎枪，打一次，得要从枪口插入短棒去除火药渣，才可以打第二枪。
结果实力弱的德川军在织田信长的领导下，把人排成三排，结果就可以连续开枪，第一排开 枪之后，第二排，第三排接着开，把武田的马队打败了。
老师讲这个例子用的是成本与浪费这两个词，讲得很有意思。
在丰田看来，一切搬运都是成 本，不管是什么原因，产品的临时库存或转移都是浪费，所以，装枪就是属于浪费。
在我看来，丰田模式中的成本是一种战略成本的概念，也就是说，所有的利润都是人的智慧 与行为创造的--丰田叫赋予产品附加值的动作，同样，所有的浪费都是由人产生的--一切搬运，一切没有附加值的动作， 一切立即可以节省却并不会产生任何障碍的动作都是浪费， 同时可以改 变生产条件来排除的浪费等等，都是极大的浪费。
一旦浪费是由人产生的，那么问题就成了“为什么人会产生这种浪费？”，这就是丰田五个 “为什么”。
这“五个为什么”实质上回归到了文化。
---比如为什么机器停止作业了？回答是：因为超负荷，保险丝烧断了。
从设备的角度看， 保险丝是不会自己烧断的，只要人不要让机器超负荷，保险丝就不会烧断（其它的原因同理）。
那为什么会超负荷呢？是因为轴承润滑油不够。
从设备的角度看，机器也不会超负荷的，只 要人注意加润滑油。
这有点象我们家里的汽车，同样的汽车，如果我们注意保养与更换零件，那 汽车就基本不会坏。
在这一点上， 丰田革命性的突破就来到了， 如果我们能够让设备的使用与人性的习惯相一致， 那么， 生产的浪费就彻底简单了！ 所以， 丰田模式的背后是日本民族性与生产体系的高度一致性， 从而实现了智慧性的创造。
这些天在日本，我们无时无刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”：宾馆房间小得没有一 丝“浪费”，分类明确的垃圾筒（达六七种），车也没有中国那种三厢情节，马路整洁得让人羡 慕，但这一切的背后是日本宿命：岛国注定了其危机，而危机形成的“剑”的性格让他们对竞争 力有着异乎寻常的执着，这就是著名的武士道精神--不怕死，负责任。
这种精神在中世纪以后被 彻底发扬光大，广泛地为日本社会各阶层人士所接受。
另一方面，日本国民性格中的另一面是“菊花”，日本人往往用看不見的细铁綠圈将菊花固 定着，使其不能随意晃动，就像每一个人在一个岗位做事，就其身分在圈套上被固定起來那样。
自然的「菊花」，加上人工的装饰，是日本文化的特色。
日本人喜好盆栽、插花、庭院花园、假 山假水，这些都是日本文化的典型。
而在日本民众“菊花与剑”的背后，是日本团队精神所带来的成就感与归宿感。
在日本丰田 的精益生产中，通过调整人的行为，改变设备产出效益，改变生产条件与流程，不断改善，精益 求精， 所有这一切成为每一个日本男人在工业化时代最有幸福感与成就感的“动作” （在丰田模 式中，动，还有加上单人旁的动字，具有特殊的意义），而这一切又通过日本国家地位的强大反过来强化国民尊严与自信，由此我们才不难理解为什么日本公司的终身雇佣与年功序列薪酬体 系， 也才可以理解为什么松下公司花上千万美金去收购凡高的“向日葵”， 弄得到现在也出不了 手。
这一切，都是战略成本！战略成本在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面 使员工获得了“菊花”般的归宿感，这样，对成本的“钻研”就有了文化基础，在 PDCA 或者鱼 骨分析体系中，员工是主动的，是有个人成就与团队归宿感的，这就解释丰田模式很难在其它国 家直接套用，特别是在中国很难直接见效，但如果我们懂得了背后的逻辑，丰田模式无疑是二十 世纪最伟大的管理变革之一， 它把管理直接建立在“以人为本”之上， 由此我们也可以从美国的 六西格码，从欧洲的 ISO 中看到丰田模式的影子，或者可以这样讲，管理模式无非就是对人性的 遵从，正如水一样，管理模式无非就是顺其自然，水到渠成。
看板管理与核心竞争力--日本丰田学习考察分享之三 看板管理与核心竞争力--日本丰田学习考察分享之三 -发布时间：2009-06-06 【返回】 稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问 姜汝祥博士核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一，所谓核心竞争力，不过就是企业为客户创造独特价值的团 队执行力！核心竞争力是中国企业最梦寐以求的要素之一，所谓核心竞争力，不过就是企业为客户创造 独特价值的团队执行力！但如何打造核心竞争力呢？这是我在咨询中一直关心的问题。
今天听这位曾经的制造部长亲自操作了一把看板管理之后，我有一种隐隐约约的感觉，那就 是觉得丰田的看板管理是最接近核心能力的重要部分，而远远不仅是一个管理工具而已。
我这样说，并不是要在学术上争个高低，而是站在经营企业角度，讨论两个基本的问题：第 一：如何把部门之间的交易费用简化？第二，如何使员工之间工作数量化？ 丰田的答案是定单生产，零库存管理。
作为这种模式的实现形式之一，看板管理有前提是按 需要定制，有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板 联结。
与我一起同行的锡恩总裁同学会的总裁问这位制造部长， 那你们有备选的供应商吗？如果部 件厂或者协作厂出了问题如何办？ 回答是：没有备选，也没有第三家参与。
原因一是如果有第三家，不容易保证品质一致性， 二是容易造成库存。
那出了问题如何办？解决方案是“先救火”。
直接从零配件进货紧急生产， 二是从看板的稳定性上，通过预防与改进把问题消灭在萌芽状态。
在看板管理下，部门之间的关系变得简单多了，有了简单的“按订单制造”的商业关系，质 量的稳定性就有了一个很好的基础。
但我觉得另一个更有价值的东西是看板管理对数量化经营的贡献。
读过黄仁宇的《万历十五 年》 的朋友可能知道， 中国文化最大的问题是没有数量化管理， 大多人都在凭拍脑袋决策与办事， “凡事差不多”是我们喜欢的方式。
在这种情况下，看板管理的价值就出来了，这种管理第一次用“图像”的办法，解决了员工 之间的数量化管理问题， 这有点类似于孩子玩的看图说话的游戏， 只不过这一次变成了看图生产， 或者按图生产，很巧妙的解决了员工之间的数量化管理问题，的确是一大高招。
中国比日本人更“辩证”，中国的老板们起码有一半的时间花在了一些“杂事”上，而我觉 得看板管理就是解决这些杂事的有效手段之一，就象早上起床一样，闹钟就是看板，也是对时间 的数量化管理工具之一。
用闹钟来管理起床，而不是自觉性，我觉得这是丰田看板管理给予我们 最大的一个启发，也希望对诸位有所启发。
顺便说一句，现在饭店吃饭，点菜到下单就是典型的看板管理的体现。
组装为什么不如进口？--日本丰田学习考察分享之四 组装为什么不如进口？--日本丰田学习考察分享之四发布时间：2009-06-06 【返回】 稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问 姜汝祥博士在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的， 为什么质量会相差许多？丰田车间中有很多自动化设备，包括机器手，但我们的翻译，过去曾经在国内著名汽车厂工 作过，他对我们说，实际上我们国内的汽车厂，设备之类已经不比丰田差，因为很多都是近几年 进口的设备。
有本书叫 《细节决定成败》 是汪中求先生写的， ， 我与汪先生是好友， 我觉得他写到质量“点” 的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。
