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《人力资源管理十一个案例分析》案例一：贾厂长的管理模式答案要点:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式?鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样,就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：工作职责分歧答案要点：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理经典案例的实例分析案例一：Google的人力资源管理Google一直以其优秀的人力资源管理而闻名于世。
其成功的一大原因是他们拥有一支优秀的员工队伍。
然而，这并不是偶然的。
Google在招聘过程中，非常注重候选人的技能和文化匹配度，确保新员工能够自我驱动并与团队紧密合作。
此外，Google还非常重视员工培训和发展。
他们提供各种各样的培训课程和发展项目，以帮助员工不断提升技能并实现个人成长。
此外，Google还推出了一项名为“20%时间”的政策，允许员工利用工作时间的20%进行个人项目和创新实验。
案例二：Zappos的文化管理Zappos是一家以在线销售鞋类产品而闻名的公司，他们以其独特的文化管理而著名。
Zappos非常重视员工文化的塑造，并将其作为组织发展的核心。
他们致力于创建一个友好和有趣的工作环境，鼓励员工展示自己的个性。
为了确保员工能够适应公司文化，Zappos在招聘过程中非常注重文化匹配度。
新员工入职后，他们还会接受一周的培训，了解公司的价值观和文化，并通过实践来加深对文化的理解。
此外，Zappos还鼓励员工参与组织文化活动，并提供各种福利来满足员工的需求。
案例三：亚马逊的绩效管理亚马逊作为全球最大的在线零售商之一，其成功的一大原因是他们高效的绩效管理系统。
亚马逊向员工明确设定了明确的绩效目标，并通过严格的绩效评估来衡量员工的表现。
亚马逊采用了一种叫做“积极录用”的招聘策略，即只录用优秀的人才。
并且他们注重员工的个人发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工不断进步。
此外，亚马逊还采用了一套严密的奖励和惩罚机制，以激励员工的高绩效。
以上三个案例都展示了成功的人力资源管理实践。
这些组织在招聘、培训、绩效评估等方面均注重人的因素，通过优秀的人力资源管理来实现组织的长期发展。
总结起来，成功的人力资源管理案例都具备以下几个关键因素：招聘时注重文化匹配度；提供员工培训和发展机会；营造良好的工作环境；明确的绩效目标和严格的绩效评估；以及适当的奖励和激励机制。
【人力资源规划案例分析题】【案例1】五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务,要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表,不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素:首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人,工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％，而技术人员和管理干部则只有3%.再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％-15%，工程技术人员要增5％-6％，中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%.有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策,要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工.本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
问题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案?3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？【案例2】某汽车集团的人力资源规划1、公司人力资源规划背景某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业,主要生产轿车和轻型汽车。
人力资源规划的最佳实践案例分析人力资源规划是现代企业管理中的重要环节，它涉及到对组织人力资源需求的合理估计和对现有人力资源的科学配置，以实现组织战略目标。
本文将通过分析几个成功的人力资源规划实践案例，探讨其最佳实践并总结经验教训。
案例一：ABC公司的人力资源规划ABC公司是一家全球性跨国企业，在全球范围内拥有大量的分支机构和员工。
为了更好地适应当地市场需求，并实现全球化整合，ABC公司开始进行全面的人力资源规划。
首先，他们通过分析各个市场的经济状况和行业趋势，确定了未来几年内公司在各个地区的发展需求。
其次，ABC公司建立了一个全球人力资源数据库，对全球范围内的员工进行了详细的登记和分类。
数据库中包含了员工的个人信息、工作经历、技能和能力等方面的信息。
这样一来，ABC公司可以在需要的时候，通过查询数据库，快速找到符合要求的人才，并进行内部调配或外部招聘。
另外，ABC公司还注重培养和发展内部人才。
他们通过制定明确的职业发展路径和培训计划，帮助员工提升技能和能力，并为他们提供晋升和发展的机会。
这样，员工在公司内部的流动和发展就得到了有效管理，提高了员工的满意度和忠诚度。
通过这些措施，ABC公司成功地实施了人力资源规划，确保了组织能够按照战略目标发展，并在全球范围内保持了竞争力。
案例二：DEF公司的人力资源规划DEF公司是一家新兴的高科技企业，快速发展。
在快速扩张的过程中，他们面临着人力资源短缺的问题。
为了解决这个问题，DEF公司采取了一系列的人力资源规划措施。
首先，他们进行了人力资源需求的预测和分析。
DEF公司的管理团队通过对市场和行业的调研，确定了公司未来几年内的发展趋势和人力资源需求。
基于这些信息，他们制定了详细的招聘计划，并与人力资源部门合作，积极寻找合适的人才。
其次，DEF公司还注重内部员工的发展和培训。
他们鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升自身的能力和技能。
同时，他们也重视员工的职业规划，为他们提供晋升和成长的机会，以留住关键的人才。
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户"，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2。
没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3。
和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某:考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满.朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。
作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。
本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。
其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。
而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。
由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。
此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。
但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。
2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。
特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。
阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。
该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。
从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。
组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。
要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。
组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。
组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。
所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。
（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。
组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。
同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。
百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。
（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。
答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。
即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。
但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。
因此，要付出较高的开发成本和执行成本。
波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培训；b.工作态度及人际交往方面的培训。
（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能提供本部门同事或顾客所需的信息）；c.适应能力培训。
2、如何确定具体的培训目标？答：（1）知识目标：掌握使用新计算机系统的技术；（2）行为目标：员工的工作态度得到了改善，能够掌握新情境下的人际交往技巧，使员工之间的关系和谐融洽；（3）结果目标：使零部件部门的雇员通过任务自动化，提高部门的生产效率和水平。
3、外部培训与内部培训哪个更合适？答：培训是由外部咨询公司来做，还是由本公司内部培训部门完成，受两方面因素的制约：（1）成本问题：金钱、时间等方面；（2）企业的这一行为是否会对企业的战略产生影响。
从本安全来看，采用内部培训，在很短时间内完成对700名雇员的培训不可能完成，而采用外部培训可以节省时间，但公司付的服务费是比较贵的。
所以可以采用外部培训与内部培训相结合的方式。
企业的培训管理部门要参与培训计划的设计与咨询公司保持密切联系，对于技能培训由外部的咨询公司去做，而对于员工态度及人际关系，归属感等的培训因内部培训部完成。
4、如何设计实施这一培训计划？答：（1）培训人员的选择；（2）培训目标的制定（通过培训，受训者应达到的水平和能展示的能力）；（3）培训时间的选择；（4）培训方法与保持的设计；（5）培训设施；（6）培训效果的评估。
波音公司的新计算机系统案例分析要点：（1）要用培训理论来分析、解决此案例。
部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对700名员工的培训，应该有一半的数量人数做在岗培训，还有一半要做离岗培训，所有的人鼓励自学。
同时在安排在岗或是离岗的问题上，要注意700名员工一半在货栈工作，一半在30英里以外的办公室工作，必须注意区分货栈和办公室各有一半在岗培训一半离岗培训，以保证培训不影响工作的正常开展。
（2）培训目标应该有两个：一是要掌握新系统运行的技术。
二是要开发雇员沟通和判断的技能，使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员。
（3）应该是两者相结合，以自已为主，并充分利用旧金山的咨询公司的长处。
该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，所以可以请该公司共同来设计培训计划，并且利用该公司所擅长的一些培训开发方式，如参与式练习、范例、讲座等，这样更多的节约成本。
（4）这个计划应该包括：明确培训对象：零部件部门所有的700名雇员。
确定培训目标：一是要掌握新系统运行的技术，二是要开发雇员沟通和判断的技能。
确定培训时间：时间紧张，所以要安排的紧凑。
落实培训机构：内部培训部、旧金山的咨询公司落实培训方法：研讨班、录像教学、讲座、参与式练习、范例、书籍等。
落实培训设施：确定讲座地点、落实计算机辅助教学设备、书籍等。
车间清洁案例⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。
但要告诫他应完成车间主任交给的任务。
B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
C．对车间主任也要批评。
他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
从组织内部寻找人才1.你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。
这些观点我很有同感。
2.从企业内部选聘员工有什么优缺点？内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
