企业文化经典案例与实例

《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企 业纲领》、《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程
企业发展三阶段
企业是老婆还是儿子?
老板拉动企业
(童年期)
制度拉动企业
(青春期)
文化拉动企业
(成年期)
人 治
瓶颈
法 治
瓶颈
文 治
一流企业经营文化/标准 二流企业经营品牌
三流企业经营产品 四流企业经营关系 五流企业经营劳动力
产品
品 牌
价值链/哑铃
理念依据
• 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业 家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能持续发展的。
– 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 – 愿景：企业渴求的未来状态，企业梦想是什么?即回答 企业将成为什么样的企业。 – 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工 关系的基本准则与是非标准。
中国企业的使命不聚焦 (专业化与多元化怪圈)
• 基本上搞不清到底专注哪各领 域/在哪方面有自己优势. • 往往和伟大的社会责任---―国 家目标”“国民经济”纠缠在 一起 • 往往和股东利益无关
我国大多数企业文化同质化严重
企业文化与CI首先应该 有个性,但我国大多数企业文 化同质化严重: 团结/开拓/创新/务实/ 学习/以人为本/顾客至 上……
• 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对 全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公 司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活 力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著 的不同，他们最注重四点： • 一是团队协作精神； • 二是以客户为中心； • 三是平等对待员工； • 四是激励与创新。 • 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百 年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的 企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理 想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企 业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公 司得以成功的一大基石。
核心价值观/共同价值观
• 核心价值观就是组织效能的群体意识形态, 使全体员工形成心灵契约,使每个员工知道 企业提倡什么,反对什么,怎样做才符合组 织的内在游戏规则,怎么做就会违背企业的 宗旨和目标 • 核心价值观也是全体员工的价值取向,即对 事物的判断标准: 什么是重要的,什么是可有可无的? 什么是该做的，什么是不该做的? 什么是可贵的,什么是要抛弃的?
文化到底是什么?
目前世界上近达３００种观点．文化是一个社会和群体形成的共 同的信念、价值观和行为方式，具有三个要素：精神、载体和群 体。世界有三大文化圈，儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文 化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常 深远。
• 基督教文化:七大原罪强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪 • 伊斯兰文化:伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的 • 儒家文化圈:包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵
企业文化的十大误区
• 1.无用论或务虚论:目前最普遍观点看法,却是最难从事也 是最容易从事的业务. • 2.部门业务论:比较普遍的做法 • 3.万能论 • 4.领导决定/难办论:老板文化为主流 • 5.政工论 • 6.VI/CI设计论或标签论 • 7.从洋模仿论要么盲目从洋要么照搬 • 8.实用论生存要素与发展要素的矛盾 • 9.速成论 • 10.娱乐/典雅论
企业文化究竟是什么?
• 国内学者:企业在各种社会活动及经营活动中,贯彻并实际体现出来的,以文明 取胜的群体竞争意识,这包括价值观/道德/精神追求/生活习俗/思维方式等.
陈春花:
企业文化指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信仰、观念、 价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为
• • • 魏 杰:企业文化就是企业信奉并付诸实践的的价值理念. 海尔张瑞敏的观点:海尔的成功是观念和思维的成功,企业发展的灵魂是企业 文化,而文化最核心的内容应该是价值观. 张瑞敏角色: 第一是 设计师,指方向，带队伍 在企业发展中如何使组织结构适应企业发展: 第二是 牧 师,远景规划 不断布道,使员工自身价值体现和企业目标一致.
从可口可乐到微软的使命
• 可口可乐: • 我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变 世界,通过生产高质量的饮料为公司\产品包装伙伴 以及为客户创造价值,进而实现我们的目标.
微软使命与价值观
• 我们的使命 Microsoft 公司致力于帮助全球的个人用户和企业 展现他们所有的潜力。这是我们的使命。我们所做的一切 都反映了这一使命以及兑现该使命的价值。 • 我们的价值观 作为一个公司和个人，我们认同如下价值观： • 正直诚实 • 对客户、合作伙伴和新技术充满热情 • 直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 • 勇于迎接挑战，并且坚持不懈 • 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善 • 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结 果和质量方面值得信赖。
童年期文化与人才管理
企业文化与人才战略: --充分发挥创始人的人格魅力、 创造力和影响力; --利用“外脑”，向他人学习; --促进人才组织化; --帮助员工设计自己的职业生涯.
青春期人力资源管理
二、 青春期—需要牛性文化 企业的规章开始建立 企业的组织机构明确 进入规范化管理阶段 企业有一定的创新能力和核心竞争力 企业在快速发展的同时结构脆弱、人 才短缺
成熟期企业文化与ＨＲ管理
三、 成熟期—需要蜜蜂文化 成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期， 到了最佳状态， 容易得“大企业病”， 企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主 义、创新精神减弱
成熟期文化与ＨＲ管理
企业文化与ＨＲ战略 激励组织的灵活性 建立“学习型组织”、提供企业 发 展远景规划 解决老员工知识老化问题 吸引、留着企业所需人才 制定关键人力资源“长名单” 做好知识管理
微软企业使命：专注软件
微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才 “人是微软真正的最大的财产。” 员工的素质是对生产力唯一最重要 的来源 2.建设性的争锋： 直截了当地说出想法。不鼓励玩弄 权术和外交辞令 激烈的辩论和争论每天都会发生 3.时刻处于战争状况 牢记对手是谁
4.机动而有效率的企业组织架构 小型项目组 5.合格的主管和明智的管理模式 没有只管人的主管 微软主管充分地了解手下人员所做 的工作
企业核心价值观－－共同的商业语言： 巴别塔故事
• 使命／愿景：为谁服务？为谁创造价值
使命就是对自己的终极目标，对自己存在价值的规定，以选择并适应环 境．要把企业使命具体化为价值理念或价值观，形成全体员工的共识与追 求．价值观决定人的基本行为． 西蒙决策论认为决策只两种形式，基于价值观的决策和基于事实的决 策．对未来更多的是基于价值观的决策．
老板文化必须面临的三次自我飞跃
商人
金钱为半径 自己
企业家
人才为半径 金钱
政治家
社会为半径 文化
钱商/奸商 经营“关系”/产品 人才是金钱奴隶 惟利是图 经济人(工具人)
儒商 经营人才/品牌 人才是金钱主人 义利并重 社会人
圣 商 经营标准/文化 人才是企业主人 利国利民 自我实现人
企业生存发展6道坎
中国企业的使命错位
• • • • 海 尔: 创中国的世界名牌,为民族争光 阿里巴巴: 我们的使命是让天下没有难做的生意 长 虹: 用我们的品牌筑起我们新的长城 联 想: 为客户,联想将提供信息技术,工具和服务,使人们的生活 和工作更加简便/高效/丰富多彩; 为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东,回报股东长远利益; 为社会,服务社会文明进步. • 方 正: 推动中国数字信息生产和传播事业的发展.
企 业 文 化
引言
1。文化管理是企业管理的 最高境界，现代企业最高层 次的竞争是文化竞争。 （平衡:创新—维护—破坏） 2。制度是企业管理道德最 底线。
CI与企业文化
内涵(企业文化)
远 景 / 使 命 共 同 价 值 观
CI
外在表现 (品牌)
MI BI VI
行 为 规 范
培训/传播
为什么优秀公司重视企业文化？
通用电器／波音／摩多罗拉的使命
• 通用电器：用科技和创新改善人们的生活 本质 • 波 音：领导航空工业，永为航空业的 先驱 • 摩多罗拉：以公平的价格向顾客提供优质 的产品和服务，光荣地服务于社会 •宜 家:成为家居市场独特的供应者/采购 者/设计者/创造者.
企业家使命的百年演变
• １９世纪末２０世纪初：全神贯注于物质 财富的人 • ２０世纪４０年代到８０年代初：国家英 雄，自由经济的创造者和捍卫者 • ２０世纪末至今：直接创造财富，间接承 担社会责任的人
中西方文化
• 中西文化完美结合 西方文化:法 理 情 中国文化:情 理 法
• 道=理
中国企业家的使命为何总被夸大？
• 最简洁的答案：他们被寄予了过多的社会 期望，在创造财富，缴纳税收和创造就业 机会之余，人们希望他们承担起社会进步 和重构市场秩序的责任． • 任何使命的实现都是需要成本的，不真实 的，被夸大的使命感正在消耗我们并不丰 厚的能量和资源． • 从可口可乐到微软:企业使命已从“抱负性 使命”向“专业性使命”演变．
过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、 职业道德水平高、比较敬业，跟传统文化是分不开的。 意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚， 宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上 较为保守。 是道德、和谐、和睦、亲情，这些价值观深刻地影响着我们每一个中 国人。
中国企业经历的三次竞争
数量经济时代 质量经济时代 消费经济时代 农 业 工 业 信息\网络时代 市场为导向 消费者为导向 竞争为导向 短缺经济时代 过剩经济时代 个性化消费经济 卖方市场 4P 买方市场4C 细化/个性化市场4R （八十年代） （ 九十年代） ( 21世纪) 生产为导向 推销/营销为导向 研发/营运为导向
青春期问题
• • • • • 制度建设是关键 企业是儿子不是老婆 过去习惯与成功模式困扰 打造团队文化 汽车三要素的启发: 方向盘:企业战略 发动机:激励机制 车 刹:控制
青春期文化与HR管理
企业文化与人才战略 完善组织结构 人才培养，大量吸纳高级人才 丰富工作内容，承担更多责任 企业与员工建立共同愿景 在员工与企业间建立信任与承诺 关系，实现员工的自我发展和管 理
50亿以上
10亿-50亿 1亿-10亿 3000-1亿 100-3000万 0-100万
文化
文化强势/利责分明 体系残缺/要素丧失 建设文化/直指心性 哲学空壳/丧失弹性 战略指导/观念革命 观念僵化/自以为是
战略
观 念 管理
观念蜕变/管理提升 故步自封/抱残守缺 管理创新/内外平衡 重外轻内/迷信营销
6.比尔盖茨是公司的灵魂 7.自我批判和学习系统： 尽早识别失败之处，短时间的失败 是可原谅的 8.以提高生产力为目标的开销方式： 给员工大量投入，提供最佳工作环 境 结 论 微软非常独特的文化是其成功的重 要因素 微软企业文化的形成是微软创始人 和一批杰出员工共同奋斗的结果 微软企业文化一直在演变： 今天和未来 对技术的激情 从不放弃
不同阶段企业经营与企业文化
一、童年期—需要狼性文化 一个新企业的诞生过程 属经验管理、不规范, 企业人员少、人才少， 没有明确的分工、以一当十 创业者极大热情和雄心创新精神
企业童年期问题
• • • • • 有制度无人执行 越级指挥 信息过滤 职责不明 创业期和原始积累期企业很小,一个老板就 可以管好,一言堂就可以.
Βιβλιοθήκη Baidu
营销
技术
营销成功/技术发展 技术不继/难以延伸
经营规模 主导发展因素
上升与衰落原因
著名企业的企业文化
管理思想对照表
企业
海尔
经营管理
OEC管理
文化特征
斜坡球体
人力资源
赛马不相马
品牌特征
海尔是海
联想
拧毛巾
搭班子，定战略， 带队伍。 三个三原则
大棒＋胡萝卜
1＋1＝联想
蒙牛
98%法则
奥运精神＋ 木匠观点
蒙牛是草原
中国文化精髓＝道
• • • • • 天下大道:人法地/地法天/天法道/道法自然 中庸之道:知止/有所为有所不为 君子之道:仁/义/礼/智/信 论语－治国之道：军队－吃饭－信仰－恕 儒士之道:修身 齐家 治国 平天下
文化的五个层次
• • • • • 经验 知识 科学 哲学 宗教
宗 教
哲 学 科 学 知 识 经 验