企业绩效考核常见的10大问题和解决对策没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见的有：
（1）不知道为什么要考核
许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。
有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性
和客观公正性产生质疑。
考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
➢对策
绩效管理“3+1”对话解决方案
第一步，对话绩效指标
在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘情
愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的，使他们意识到只有达成
公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。
第二步，对话绩效辅导
绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工如
何达成？绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算帐，
而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力。
第三步，绩效评价对话
在绩效评价阶段，管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积极
与员工沟通，反馈考核结果。考核结果是透明的、公正的、公平的，
不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。
三步绩效对话结果如何控制？对策之一便是绩效记录，形成绩效文
档。
（2）考核标准缺乏，不健全或难以测量
绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。
➢对策
✓建立指标库，全部量化；
✓采用平衡记分卡的“四个维度；
✓建立测量标准，界定责任。
（3）考核偏重惩罚
许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。惩罚的导向是：使人不犯错误。为不犯错误，使人不做、尽量可做，不承担责任，尽量少承担责任。
考核包括奖惩两个方面，奖惩结合，以奖为主，奖励比惩罚更重要。
●南风法则：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北
风首先来个呼啸凛冽，越吹越冷，行人把大衣裹得更紧了；南风则
徐徐吹动，顿时风和日丽，越吹越暖，行人感到热了，脱掉了大衣。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
奖励能够充分发挥人的潜力能力，受奖的人员能从组织的奖赏中，看到人生的价值，唤起自尊、产生热情，惩罚仅仅要求人们达到最低的水准，而不能成为人们学习的榜样，罚应严格控制在医治过错，警戒未来的限度内，而不能往“死里罚”，否则，将事与愿违。考核必须公正、公平、公开，要做到“三公”考核，必须定质定量，不以人论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。
以奖为主，大家是否担心会增加成本？
①材料节约奖；
②月奖分配方案（三种考核方式）；
③潜在的巨大收益。
•奖惩结合,以奖为主;
•奖惩应物质和精神并重;
•单一的物质激励,祸害人;
•单一的精神激励,忽悠人;
•只奖不罚,娇纵人;
•只罚不奖,压抑人;
•有罚有奖,才是激励人.
（4）考核导向不正确、不明确
考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的
积极行为：不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标，有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。
①是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时20元/小时
②是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人/团队）
③是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率
➢对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。
（5）考核指标设置不当
①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受
②考核指标过高，怎么努力实现不了。
③考核指标“水涨船高”。
④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如产品合格率，考核品质部会带什么结果？
⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。
⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。
➢对策
✓考核指标分类分层管理
设备完好率和产品合格率考核谁？（设备部/品质部？）
利润考核谁？（财务部？）
✓每一指标设置水平范围合理、可行；
