《永辉超市激励机制》

永辉超市激励机制》

永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟” 而已。

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟'的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢'、‘往那一砸'的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工的原因

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80% 客户能多买一点，还是让80% 客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6 万多名员工，假如每人每月增加100 元的收入，永辉一年就要多付出7200 多万元的薪水——大概10% 的净利润。

况且，100 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100 元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。

永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵

活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。

永辉激励制度的细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成

其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

六.案例说明：

例如：卖场店A店第一季虏.全店销售达成繼，利润总额达成106% ”利润超额貼万门店合伙人奖金包氐下为各部门人数、达成慵况：

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色

的服务，才能得到更多的回报。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要

的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超

市只有4%-5%损耗率的原因

门店利润总额超额倔亏部分=实际值■标值

门店奖金包上限：门店奖金包230万时,奖金包按30万元发放

职级各职级奖金包分配:

店氐店助门店奖金包X 8%

经理级门店奖金包x 9%

课长级门店奖金包x 13%

员工级门店奖金包x 70%

在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的一一你当然可以招聘io名员工，但是所有的收益大家是共同分享的这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

收益分配

1、一线员工获得收益的方式：

出钱一投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力一贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、一线员工的收益规则：

第一部分：贡献收益60%

第二部分：投资收益30%

第三部分：二次分配10%

将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分

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以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润 250万元，每份实际可得分红=5000元, 每份平均分红率=83.33 %，但实际分配时，以价值分为依据。

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