《领导行为与管理》PPT幻灯片
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9领导行为ppt课件
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
最新课件
14
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
最新课件
10
3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
最新课件
17
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
最新课件
30
5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的， 是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
最新课件
14
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要， 关键是他能干什么事。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
最新课件
10
3.如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
最新课件
17
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境， 另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有 如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量 等。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
最新课件
30
5种典型的领导方式
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
第五篇领导行为与管理PPT课件
-9-
一、领导行为四分图模型
1945年美国俄 高
亥俄州立大学工
低组织
高组织
商企业研究所在
高关心人
高关心人
斯托格蒂尔和沙 关
特尔两位教授领 导下研究设计了
心 人
领导行为四分图。
低组织 低关心人
高组织 低关心人
他们认为领导行
为是两类行为的
低
具体结合。
低
高
关心组织
组织行为学
- 10 -
二、领导方格模型
理人员接受。人员的问题。 以修改。
经理人员提 出问题，征 询非经理人 员意见，然
后决策。
经理人员确 定界限和要 求，非经理 人员作出决
策。
经理人员与 非经理人员 在组织条件 许可的范围 内共同作出
决策。
组织行为学
组织环境 社会环境
- 14 -
费德勒的领导权变理论
费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一 定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综 合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种 情境因素：
领导工作的作用表现在以下几个方面：
能更有效、更协调地实现组织目标；
有利于调动人的积极性；
组 织 行有为利学 于个人目标与组织目标相结合。
-3-
正式领导与非正式领导
正式领导与非正式领导的关系是：
正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往 往是情绪领袖；
正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也 可以分离；
B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）
C 企业风气（精神状态与风貌）
D 企业目标（企业经营方向和战略方针）
组E织 行企为业学行为（个人和群体的行为准则）
领导行为理论与权变理论(ppt 35页)
5.3.2 环境论认为 , 有效 的 领导者不仅取决于他们的行 为方式.而且还取决于领导所 处的环境如何.这种环境包括： 领导者的特征、下属的特征、 工作的性质、群体组织结构 和强化方式。
5.3.4选择领导人的方法 1．招聘制 2．选拔 • 美国企业在选拔下级管理人员通常采用下
列几种具体办法：
1）评价历史和学习成绩法 2）评议法 3）行动测定法 4）选培结合法 5）评价中心法
高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
低组织（低结构化）
低关怀人：对组织对人都
高组织（高结构化）
不关心,一般说来,这种 低关怀人：最关心的是工作任务
领导方式效果差
5．4．5管理方格理论
1．基本内容
• 图的横座标表示领导人对生产(工作)的关心程度,纵座标表示领导 人对人的关心程度。评价领导人时,就按这两个方面的行为寻找 交叉点。这个交叉点便是他的领导行为〈方式〉类型.例如,某领 导人类心人的程度高达9,而关心工作的程度很低,只有1,这样两者 交叉点就是1.9，他就是1.9型的领导人。
1)监督(control)。如员工代表大会、上级主管部门和国家相关机构 的监督;
2)制约(condition)。如责权利一体,建立健全选举、任免、奖惩、晋 升制度、依法办事、民主集中制等。
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
L=f(i,b,e)
2)领导是在"指引"和"影响"的概念上衍生出来的。影响代 替"指挥"、"控制",则表明领导的艺术性。
《领导行为与管理》PPT课件
（1）领导者有部下或追随者； (2）领导者有影响部下的能力或力量；
（3）部下的积极主动； （4）实现的目标。
领导与管理的不同： 本质上，领导的基础不同； 范围上，领导的范围不同； 目标上，实现的目标不同。 促进员工成长 领导是激励，管理是控制
Peter Drucker and Warren Bennis, '"Management is doing things right; leadership is doing the right things."
能力； 洞察能力； 劝说能力；对人的理解能力； 解 决问题的能力； 培养下级的能力；调动积极性的能力。
（二） 现代领导特质理论
3、科特教授在对成功企业的领导者研究后，总结出 实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下的要求：
（1）行业和企业知识。 （2）在公司和行业中有良好的人际关系。 （3）信誉和工作记录。
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关 键。 （一） 权力影响力
1， 传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2， 职位因素。职位越高，权力越大，影响力也 越大
------合法权力：奖励与法定权力。 3， 资力因素。资格与经历
(二） 非权力影响力
1， 品格因素。道德、品行、人格、作风 2， 才能因素。才干与能力 3， 知识因素。专业与技能 4， 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
（一） 传统领导特质理论
2、斯托格迪尔的特质理论 和领导才能有关的品质包括５种身体特征（如
精力、外貌、身高等），４种智能特征，１６种个 性特征（如适应性、进取性、决断力、热心与自信 等），６种与工作有关的特征（如追求成就的干劲、 毅力、职业成就、创造性等），９种社会特征（如 合作性、处理人际关系的艺术、管理能力等）。
领导行为与团队管理(ppt 75页)
（1）只注重领导特质探讨，忽略其它因素； （2）具有天赋论和唯心主义倾向； （3）只有量的分析，没有质的探讨，仅仅是罗列，没有相对重要性评价； （4）并不是所有的具有领导特质的人都可以成为领导者，成为领导者的也
并非具有所有公认的领导特质；
（二）领导的行为理论
1、勒温：领导风格理论：－20世纪30年代 领导行为可以分为：专制式，民主V
低
关心生产
高
（二）领导的行为理论
4、领导行为方格图理论-布莱克、默顿
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是9.9型； 两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加； 领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。
9 高
（二）领导的行为理论
3、领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和 Fleshman
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者； 该理论并未获得研究的支持。
• 领导行为四象限模式
高
关心人
低
8
7
关6 心 人5
1.9 乡村俱乐部式管理
5.5 “中间型管理
9.9 “团队式管理
4
3
低2 1
1.1 “贫乏式管理
12
3
低
9.1 “任务式管理
4
5
6
7
8
9
关心工作、关心生产
高
（二）领导的行为理论
5、PM领导行为模式
三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（ 维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型 的领导行为； P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划； M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和 沟通； 平均数根据具体情况而定，并不居中或固定； 中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提 出了具有中国特色的CPM领导行为模式。
并非具有所有公认的领导特质；
（二）领导的行为理论
1、勒温：领导风格理论：－20世纪30年代 领导行为可以分为：专制式，民主V
低
关心生产
高
（二）领导的行为理论
4、领导行为方格图理论-布莱克、默顿
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是9.9型； 两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加； 领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。
9 高
（二）领导的行为理论
3、领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和 Fleshman
两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者； 该理论并未获得研究的支持。
• 领导行为四象限模式
高
关心人
低
8
7
关6 心 人5
1.9 乡村俱乐部式管理
5.5 “中间型管理
9.9 “团队式管理
4
3
低2 1
1.1 “贫乏式管理
12
3
低
9.1 “任务式管理
4
5
6
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8
9
关心工作、关心生产
高
（二）领导的行为理论
5、PM领导行为模式
三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（ 维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型 的领导行为； P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划； M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和 沟通； 平均数根据具体情况而定，并不居中或固定； 中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提 出了具有中国特色的CPM领导行为模式。
《领导行为》PPT课件 (2)
➢ 经理把决策权交给团体
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权
➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的 规定
2021/4/25
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣 没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人， 也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰 当行动的人
18
管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
2021/4/25
低LPC型领导
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
领导的含义（续）
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励 部下为实现目标而努力的过程
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
2021/4/25
1
领导的性质 和作用 ✓领导的含义 ✓领导的作用
理想的领导 者与领导集体
环境内有效，这种环境是多种外部和内部 因素的综合作用体 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
➢ 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小
➢ 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度
➢ 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
2021/4/25
23
权变理论（续）
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPC）评价来测定领导者的领导方式
领导艺术
2021/4/25
11
领导集体的构成（续）
领导的性质 和作用
理想的领导 者与领导集体 ✓领导者素质及 条件 ✓经济全球化对 企业领导提出 的要求 ✓领导集体的构 成
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权
➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的 规定
2021/4/25
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣 没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人， 也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰 当行动的人
18
管理方格理论
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理方格图：
领导目标与环境的关系示意图：
领导高目标
工作 领导低目标 人际关系
2021/4/25
低LPC型领导
环境较好
人际关系
工 作 环境较差 高LPC型领导
领导的含义（续）
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励 部下为实现目标而努力的过程
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
2021/4/25
1
领导的性质 和作用 ✓领导的含义 ✓领导的作用
理想的领导 者与领导集体
环境内有效，这种环境是多种外部和内部 因素的综合作用体 菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
➢ 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权 力的大小
➢ 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度
➢ 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度
2021/4/25
23
权变理论（续）
菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPC）评价来测定领导者的领导方式
领导艺术
2021/4/25
11
领导集体的构成（续）
领导的性质 和作用
理想的领导 者与领导集体 ✓领导者素质及 条件 ✓经济全球化对 企业领导提出 的要求 ✓领导集体的构 成
领导力-领导者的行为与管理(ppt74页)
5.5 领导的权变理论
• 5.5.1 领导方式连续体理论 • 这是由坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特
(W.H.Schmidt)于1958年首次提出的。他们 提出的领导方式连续体如图所示。
（ :// ）
（ :// ）
• 5.5.2 菲德勒的权变领导理论 • 1.菲德勒的权变领导理论的基本观点 • 2.测量领导风格的指标 • 3.领导情景有效性的确定 • 4.领导风格与情景的匹配 • 5.菲德勒权变领导理论的应用
第5章 领导行为与管理
5.1 领导的含义、概念与过程
5.1.1 领导的定义 我们认为：领导是引导和影响个人或组
织在一定的条件下，去跟随实现组织 目标的行动过程。它包含以下几层意
思： 1)领导（ :/是/ ） 一个动态过程。
• 领导的有效性(L)取决于领导者个人(i)素质、 能力与被领导者(b)、环境(e)三者的相互作 用的函数关系，即
（ :// ）
5.2 领导的权威观
• 5.2.1 领导的地位权力和影响力 • 1)权力——强制性影响力。它是由来自上级
组织及人民赋予的个人职务、地位等构成 的，包括权力，人力，物力等资源分配的 权力。
（ :// ）
• 2)威望——自然影响力。它是领导者个人专 业能力、知识、经验、人格等种种因素的 综合体现。
• 权威(影响力)=权力(强制性影响力)+威望(自 然影响力)
• 领导的影响力构成要素，如图所示。
（ :// ）
（ :// ）
5.3 领导的特性理论
• 5.3.1 保尔加·杜斯的领导者特性理论 • 5.3.2 关于领导的素质的主要观点 • 1.斯托格迪尔的观点 • 2.吉伯的7项天生品质论 • 3.美国GayHendricks博士和KateLudeman
管理学 第九章 领导者与组织行为精品PPT课件
（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
领导与管理PPT课件
领导者需要关注企业的社 会责任，推动企业在环境 保护、公益事业等方面做 出贡献。
长期发展眼光
领导者需要具备长期发展 的眼光，关注企业的长期 价值和可持续发展。
变革管理能力
在变革过程中，领导者需 要具备变革管理的技能， 以应对各种挑战和机遇。
06
总结与展望
领导与管理的重要意义
03
管理技能与工具
时间管理
时间管理
时间管理技巧
时间管理是领导和管理人员必备的技能之 一，它可以帮助人们更有效地安排和利用 时间，提高工作效率。
制定计划、设定优先级、避免拖延、合理 分配时间等都是有效的时间管理技巧。
时间管理工具
时间管理的好处
使用时间管理工具，如日程表、待办事项 清单、提醒工具等，可以帮助人们更好地 管理时间。
领导与管理是组织成功的关键
01
一个好的领导者和管理者能够引导组织朝着目标前进，提高组
织的效率和绩效。
领导与管理在变革中的作用
02
在快速变化的环境中，领导者和管理者需要具备创新思维和变
革管理能力，以应对各种挑战和机遇。
领导与管理在人才培养中的作用
03
领导者和管理者需要关注员工的发展和成长，提供培训和支持，
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
基于事实、数据支持、风险评估
详细描述
领导者在制定决策时需要充分考虑各种信息和资源，进行科学的风险评估和可行 性分析，确保决策的合理性和有效性。
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要积极建立和维护团队成员之间的信任关系，尊重每个成员的意见和贡献，提供必要的支持和资源，促 进团队的合作和发展。
领导(管理)者行为19页PPT
人情况，重视他们的意见； ¤ 不要随意探听员工的私事。
• 公平对待，奖罚分明
以平常心看待每位员工 尽量给予每位部属同等的空间与条件
奖罚分开 有错必究，有绩必奖
• 传播信念
组织员工发挥团队优势， 建立归属感，致力于提 高服务质量和工作效率
将目标和希望准确 传播给部属
向部态度
授权与责任
授权的目的不是分享权利，而是便于实现目标 在可决定和可把握的范围内授权 明确说明授权范围和如何使用 不要包揽权限 授权而不越权 给予自由裁量的幅度 不要把员工当作工作的机器 树立下属威信 随时支持并提供指导 正式授权必须以文件的形式固定在组织程序中 是否需要授权，以工作向目标方向发生本质的变化为标准 授权与责任是一体的，接受授权就意味着接受责任
补救的办法，就是咨商，讨论如何补救，并立刻付诸实施。
• 管理的艺术
¤ 避免独裁与老好人式的管理； ¤ 保持距离的同时，又平易近人； ¤ 扮演打前锋的角色，而非只在后面鞭策员工； ¤ 严格要求自己，遵守公司制度； ¤ 不要立下坏榜样，或在人前人后态度各异； ¤ 不可滥用权力，欺上瞒下； ¤ 坦然面对错误； ¤ 尊重人格和人性； ¤ 让员工（部属）感到他们重要，关心他们的个
素，不能太过分； ¤ 不能提及以前的事，不能指桑骂槐； ¤ 注重重点、时机，以诚待人，不啰嗦； ¤ 不能纯粹把失败、失误归于别人，分清责任； ¤ 责备同时要表达对其的期望，不可激怒对方和打击其信心； ¤ 责备同时要给予鼓励，绝不可说泄气的话。
• 避免领导陷阱
陷阱一：对结果不负责任； 陷阱二：事必躬亲，使部属懈怠； 陷阱三：无法与部属一对一相处； 陷阱四：忘记企业利益的重要性； 陷阱五：过份拘泥于问题点，而迷失了方向； 陷阱六：过于相信部属天生具有实务能力； 陷阱七：闭眼不看部属的松弛； 陷阱八：只注意成绩好的部属； 陷阱九：把自己摆在企业之上。
• 公平对待，奖罚分明
以平常心看待每位员工 尽量给予每位部属同等的空间与条件
奖罚分开 有错必究，有绩必奖
• 传播信念
组织员工发挥团队优势， 建立归属感，致力于提 高服务质量和工作效率
将目标和希望准确 传播给部属
向部态度
授权与责任
授权的目的不是分享权利，而是便于实现目标 在可决定和可把握的范围内授权 明确说明授权范围和如何使用 不要包揽权限 授权而不越权 给予自由裁量的幅度 不要把员工当作工作的机器 树立下属威信 随时支持并提供指导 正式授权必须以文件的形式固定在组织程序中 是否需要授权，以工作向目标方向发生本质的变化为标准 授权与责任是一体的，接受授权就意味着接受责任
补救的办法，就是咨商，讨论如何补救，并立刻付诸实施。
• 管理的艺术
¤ 避免独裁与老好人式的管理； ¤ 保持距离的同时，又平易近人； ¤ 扮演打前锋的角色，而非只在后面鞭策员工； ¤ 严格要求自己，遵守公司制度； ¤ 不要立下坏榜样，或在人前人后态度各异； ¤ 不可滥用权力，欺上瞒下； ¤ 坦然面对错误； ¤ 尊重人格和人性； ¤ 让员工（部属）感到他们重要，关心他们的个
素，不能太过分； ¤ 不能提及以前的事，不能指桑骂槐； ¤ 注重重点、时机，以诚待人，不啰嗦； ¤ 不能纯粹把失败、失误归于别人，分清责任； ¤ 责备同时要表达对其的期望，不可激怒对方和打击其信心； ¤ 责备同时要给予鼓励，绝不可说泄气的话。
• 避免领导陷阱
陷阱一：对结果不负责任； 陷阱二：事必躬亲，使部属懈怠； 陷阱三：无法与部属一对一相处； 陷阱四：忘记企业利益的重要性； 陷阱五：过份拘泥于问题点，而迷失了方向； 陷阱六：过于相信部属天生具有实务能力； 陷阱七：闭眼不看部属的松弛； 陷阱八：只注意成绩好的部属； 陷阱九：把自己摆在企业之上。
领导行为分析与管理ppt课件
8
3．构成领导的要素
（1）领导者。领导者是领导行为的主体。领导者与其下属可以相互影响，但两方面的 影响力是不同的，领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力，正 因为如此，领导行为才得以实现：领导者是领导活动中最活跃的构成要素。领导者是 组织中的一员，与其他组织成员有共同的目标、利益和要求，处于平等地位；同时， 领导者又是组织的代表和带头人，与其他组织成员有着领导和被领导的分工关系，在 领导活动中，起着确立行动国标、进行决策和监督指导决策实施的重要作用。他可以 是个体，也可以是群体。作为个体，一个好的领导者，应具有良好的素质，接受过专 门的严格训练，经历过实践的磨炼用应具备适应领导活动要求的业务水平和实践经验； 作为群体，领导班子应该是一个具有合理整体结构和互补效应、团结向上的集体。
划、组织、指挥、协调等领导职能活动必须以领导者为中心。这是由
社会分工和社会群 体行为特征所决策的。但是，领导者的中心地位 是相对于被领导者而言的，没有被领导者对领导行动的配合，领导者 的行为就失去了依托，也就谈不上实现领导目标。所以说，领导行为 是领导者和被领导者相互作用于共同目标而采取的行动。在这里，行
服务是领导者的实质内涵。领导者运用权力、履行责任的过程，实质上就是服务的
过程。
6
（3）领导行为
领导行为是指领导者致力于实现某一目标的行为。它是围绕组织目标 而领导意志支 配的领导主体行为和职能行为的总和。领导主体行 为包括领导者（群体或个体）的主导行为和被领导者的配合行为。领 导者在领导中处于主导地位。领导权力和领导影响的力量使决策、计
依照以上三个方面的理解，我们可以把领导定义为：领导是领导者影 响和指引个人或 组织在一定条件下实现其目标的行为过程。
5
3．构成领导的要素
（1）领导者。领导者是领导行为的主体。领导者与其下属可以相互影响，但两方面的 影响力是不同的，领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力，正 因为如此，领导行为才得以实现：领导者是领导活动中最活跃的构成要素。领导者是 组织中的一员，与其他组织成员有共同的目标、利益和要求，处于平等地位；同时， 领导者又是组织的代表和带头人，与其他组织成员有着领导和被领导的分工关系，在 领导活动中，起着确立行动国标、进行决策和监督指导决策实施的重要作用。他可以 是个体，也可以是群体。作为个体，一个好的领导者，应具有良好的素质，接受过专 门的严格训练，经历过实践的磨炼用应具备适应领导活动要求的业务水平和实践经验； 作为群体，领导班子应该是一个具有合理整体结构和互补效应、团结向上的集体。
划、组织、指挥、协调等领导职能活动必须以领导者为中心。这是由
社会分工和社会群 体行为特征所决策的。但是，领导者的中心地位 是相对于被领导者而言的，没有被领导者对领导行动的配合，领导者 的行为就失去了依托，也就谈不上实现领导目标。所以说，领导行为 是领导者和被领导者相互作用于共同目标而采取的行动。在这里，行
服务是领导者的实质内涵。领导者运用权力、履行责任的过程，实质上就是服务的
过程。
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（3）领导行为
领导行为是指领导者致力于实现某一目标的行为。它是围绕组织目标 而领导意志支 配的领导主体行为和职能行为的总和。领导主体行 为包括领导者（群体或个体）的主导行为和被领导者的配合行为。领 导者在领导中处于主导地位。领导权力和领导影响的力量使决策、计
依照以上三个方面的理解，我们可以把领导定义为：领导是领导者影 响和指引个人或 组织在一定条件下实现其目标的行为过程。
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7
导方式比以生产为中心的领导方式更有效，并提出 了四种领导系统：
系统１是极端专制的领导系统，效果最差．权力集 中在最高一级，下级不自由，领导不信任下层．
系统２是仁慈式专制领导，授予中下层部分权利， 奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差， 效率有限．
系统３是民主协商式领导，对下级有一定的信任， 主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定 权，上下级联系较深，能获得一定的支持．
１．９
９．９
１．１
５．５
９．１
6
１．１虚弱管理型 １．９乡村俱乐部型 ９．１任务管理型 ９．９战斗集体型 ５．５中间型 国外学者认为最有效的管理是９．９型，以下秩序 是：９．１型，５．５型，１．９型，１．１型． 三．领导作风理论 １．利克特的领导系统图 密执安大学的利克特经过研究认为以人为中心的领
四 高关 三 高关 心人，低 心组织， 关心组织 高关心人
一 低关 二 高关 心人，低 心组织， 关心组织 低关心人
5
３．管理方格论
布莱克和莫顿在领导四分图的基础上，１９６４年 提出了管理方格理论．他们把以员工为中心和以工 作为中心作为两个领导维度，每个维度分为９个等 级，分别以纵坐标和横坐标表示：
1
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种性格特征: 善言辞.外貌潇洒.智力过人.有自信心.心理健康.支配 欲强.外向敏感.
斯托格狄尔认为领导者应具备良心,可靠,勇敢,责任 心强等16种先天性格.
吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励特征同能 否成为有效的领导者和管理者有关,并将上述特性划 分为3种类型为:很重要因素,次重要因素和不太重要 因素.
领导者拥有的权威
民主领导
下属享有的自由度
9
在连续统一体之间，存在着许多领导风格．在管理工 作中，领导着拥有的权威，下属享有的自由度，形成 一方扩大，另一方缩小的复杂关系．
领导者应根据自身能力，下属及环境状况，工作性质 和工作时间等选择适当的某种领导作风．
四．领导情势理论（或权变理论）
就是研究被领导者的特征，环境因素及领导者与被领 导者的关系影响领导行为效率的理论．
研究结果如下:在非生产部门,关系导向优于生产导向, 在生产部门则相反;若生产导向得分高而关系导向得 分低,则会带来更多的矿工,事故,抱怨和调离情况.
得出上述结论后,还制定了一个领导行为评价量表 (LBDQ).
4
2.领导行为四分图理论
1949年俄亥俄州立大学在一千多种领导行为因子的 基础上囊括出两大因素：关心人的领导和关心工作 组织的领导．关心组织的领导重视组织设计，明确 职责和关系，确立组织，团体和个人的工作目标； 关心人的领导强调建立相互信任的工作关系，尊重 下级的意见和职工的感情．
他认为影响领导行为效果的情景因素有三种：领导 者与被领导者之间的关系，任务结构是否明确，领 导者的岗位权力的强弱．
另外他用ＬＰＣ问卷调查领导者的人格特征与风 格 ，ＬＰＣ得高分者是关心人的支持型领导，得 低分者属于任务型和命令型领导．
将上述两者结合起来，研究结果表明，某一领导风 格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下，都 可能取得好的绩效．
12
３．目标导向理论 这是加拿大的伊万斯教授１９６８年提出来的，后 由豪斯１９７１年补充发展的． 该理论基本出发点是：领导者是使下属获得更好激 励，更高满意度和工作成效的关键人物．所以领导 者应排除阻碍员工实现目标的各种障碍，以便顺利 使群体和组织达成目标，并在此过程给予员工多种 需求的满足． ４．领导－参与模型
１．领导生命周期理论
这是卡曼创建的领导理论，即三度空间领导效率模 型．
10
３ 参与式
２ 说服式
高关系 低工作 高工作 高关系
４ 授权式
１命令式
低工作 低关系 高工作 低关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高 成熟
比较成熟
平均
初步成熟
低 不成熟
11
２．费德勒的权变模型
费德勒经过１５年的研究，把人格测验与情景分类 结合起来，创建了权变式的领导模型理论．
系统４是参与民主式领导，关系平等，民主协商领 导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通， 相互信任，积极性强．
8
２．领导的连续统一体模式
坦南鲍姆和施米特认为，经理们决策时常常拿不准 决策权何时下放，于是提出了连续统一体模式．
领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决 策时的自由度有关：
专制领导
美国学者认为一个企业家应具备的10个条件是合作精 神,决策能力和组织能力等.
前苏联学者认为领导人应具备10个条件是政治成熟, 精通业务和道德品质优良等.
3
二.领导行为理论
1.密执安大学领导行为理论
上一世纪40年代,密执安大学调查研究中心,提出了两 种领导行为方式:一为员工导向,二为生产导向. 生产 导向强调生产技术管理,把职工看成组织目标的工具; 员工导向强调每个职工都重要,要重视职工的个性和 个人需求,鼓励良好人际关系的重要性.
第十章 领导行为与管理
第二节
领导理论
领导性格理论 领导行为理论 领导作风论
领导情势理论
一.领导性格理论
主要研究领导者的个性特征,以便预测具备什
么样性格特征的人适合当领导者.
1.传统的性格理论
认为天赋是一个人能否当领导者的根本因素.有些人
生来就具备这种天赋,因而天生就是领导人的材料.
研究者试图找出天才领导者应具备的特性或品质.
传统性格理论虽然指出了某些领导应具备的性格品 质,但也有很大局限性:忽视了下属及环境作用.性格 特征太多.唯心色彩.缺乏质的分析.并非领导者的性 格特征.
2
2.现代性格理论
现代管理学家没和心理学家认为领导是一个动态的过 程,领导的性格特征是在实践中形成的,也是可以训练 和培养的.
日本企业界要求领导者应具备10项品德和10种能力. 如使命感,责任感,信赖性等和决策能力,计划能力和 判断能力,创造能力等.
13
思考题： 概念：领导 领导者 领导影响力 问题：１．如何提高领导的影响力？ ２．简述并评价领导性格论 ３．简述领导四分图和方格理论的意义 ４．叙述领导生命周期理论的思想
14
15
导方式比以生产为中心的领导方式更有效，并提出 了四种领导系统：
系统１是极端专制的领导系统，效果最差．权力集 中在最高一级，下级不自由，领导不信任下层．
系统２是仁慈式专制领导，授予中下层部分权利， 奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差， 效率有限．
系统３是民主协商式领导，对下级有一定的信任， 主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定 权，上下级联系较深，能获得一定的支持．
１．９
９．９
１．１
５．５
９．１
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１．１虚弱管理型 １．９乡村俱乐部型 ９．１任务管理型 ９．９战斗集体型 ５．５中间型 国外学者认为最有效的管理是９．９型，以下秩序 是：９．１型，５．５型，１．９型，１．１型． 三．领导作风理论 １．利克特的领导系统图 密执安大学的利克特经过研究认为以人为中心的领
四 高关 三 高关 心人，低 心组织， 关心组织 高关心人
一 低关 二 高关 心人，低 心组织， 关心组织 低关心人
5
３．管理方格论
布莱克和莫顿在领导四分图的基础上，１９６４年 提出了管理方格理论．他们把以员工为中心和以工 作为中心作为两个领导维度，每个维度分为９个等 级，分别以纵坐标和横坐标表示：
1
如吉普研究认为天才的领导者应具备7种性格特征: 善言辞.外貌潇洒.智力过人.有自信心.心理健康.支配 欲强.外向敏感.
斯托格狄尔认为领导者应具备良心,可靠,勇敢,责任 心强等16种先天性格.
吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励特征同能 否成为有效的领导者和管理者有关,并将上述特性划 分为3种类型为:很重要因素,次重要因素和不太重要 因素.
领导者拥有的权威
民主领导
下属享有的自由度
9
在连续统一体之间，存在着许多领导风格．在管理工 作中，领导着拥有的权威，下属享有的自由度，形成 一方扩大，另一方缩小的复杂关系．
领导者应根据自身能力，下属及环境状况，工作性质 和工作时间等选择适当的某种领导作风．
四．领导情势理论（或权变理论）
就是研究被领导者的特征，环境因素及领导者与被领 导者的关系影响领导行为效率的理论．
研究结果如下:在非生产部门,关系导向优于生产导向, 在生产部门则相反;若生产导向得分高而关系导向得 分低,则会带来更多的矿工,事故,抱怨和调离情况.
得出上述结论后,还制定了一个领导行为评价量表 (LBDQ).
4
2.领导行为四分图理论
1949年俄亥俄州立大学在一千多种领导行为因子的 基础上囊括出两大因素：关心人的领导和关心工作 组织的领导．关心组织的领导重视组织设计，明确 职责和关系，确立组织，团体和个人的工作目标； 关心人的领导强调建立相互信任的工作关系，尊重 下级的意见和职工的感情．
他认为影响领导行为效果的情景因素有三种：领导 者与被领导者之间的关系，任务结构是否明确，领 导者的岗位权力的强弱．
另外他用ＬＰＣ问卷调查领导者的人格特征与风 格 ，ＬＰＣ得高分者是关心人的支持型领导，得 低分者属于任务型和命令型领导．
将上述两者结合起来，研究结果表明，某一领导风 格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下，都 可能取得好的绩效．
12
３．目标导向理论 这是加拿大的伊万斯教授１９６８年提出来的，后 由豪斯１９７１年补充发展的． 该理论基本出发点是：领导者是使下属获得更好激 励，更高满意度和工作成效的关键人物．所以领导 者应排除阻碍员工实现目标的各种障碍，以便顺利 使群体和组织达成目标，并在此过程给予员工多种 需求的满足． ４．领导－参与模型
１．领导生命周期理论
这是卡曼创建的领导理论，即三度空间领导效率模 型．
10
３ 参与式
２ 说服式
高关系 低工作 高工作 高关系
４ 授权式
１命令式
低工作 低关系 高工作 低关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高 成熟
比较成熟
平均
初步成熟
低 不成熟
11
２．费德勒的权变模型
费德勒经过１５年的研究，把人格测验与情景分类 结合起来，创建了权变式的领导模型理论．
系统４是参与民主式领导，关系平等，民主协商领 导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通， 相互信任，积极性强．
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２．领导的连续统一体模式
坦南鲍姆和施米特认为，经理们决策时常常拿不准 决策权何时下放，于是提出了连续统一体模式．
领导作风与领导者运用权威的程度和下属在制定决 策时的自由度有关：
专制领导
美国学者认为一个企业家应具备的10个条件是合作精 神,决策能力和组织能力等.
前苏联学者认为领导人应具备10个条件是政治成熟, 精通业务和道德品质优良等.
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二.领导行为理论
1.密执安大学领导行为理论
上一世纪40年代,密执安大学调查研究中心,提出了两 种领导行为方式:一为员工导向,二为生产导向. 生产 导向强调生产技术管理,把职工看成组织目标的工具; 员工导向强调每个职工都重要,要重视职工的个性和 个人需求,鼓励良好人际关系的重要性.
第十章 领导行为与管理
第二节
领导理论
领导性格理论 领导行为理论 领导作风论
领导情势理论
一.领导性格理论
主要研究领导者的个性特征,以便预测具备什
么样性格特征的人适合当领导者.
1.传统的性格理论
认为天赋是一个人能否当领导者的根本因素.有些人
生来就具备这种天赋,因而天生就是领导人的材料.
研究者试图找出天才领导者应具备的特性或品质.
传统性格理论虽然指出了某些领导应具备的性格品 质,但也有很大局限性:忽视了下属及环境作用.性格 特征太多.唯心色彩.缺乏质的分析.并非领导者的性 格特征.
2
2.现代性格理论
现代管理学家没和心理学家认为领导是一个动态的过 程,领导的性格特征是在实践中形成的,也是可以训练 和培养的.
日本企业界要求领导者应具备10项品德和10种能力. 如使命感,责任感,信赖性等和决策能力,计划能力和 判断能力,创造能力等.
13
思考题： 概念：领导 领导者 领导影响力 问题：１．如何提高领导的影响力？ ２．简述并评价领导性格论 ３．简述领导四分图和方格理论的意义 ４．叙述领导生命周期理论的思想
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