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.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
企业收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃1、并购交易结构主兼并企业：中国浙江吉利控股集团有限公司浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997 年进入轿车领域以来，连续八年进入中国企业500 强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30 多款整车产品，拥有 1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动 / 自动变速器。
截止 2010 年底，吉利汽车累计社会保有量超过 180 万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
被兼并企业：美国福特汽车公司旗下的沃尔沃汽车公司沃尔沃（ Volvo ）公司成立于 1927 年，总部设在瑞典的哥德堡, 在全世界超过 100 个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有 2400 多家销售网点，全线车型分成轿车（ S 系）、商务旅行车（ V 系）、 SUV（XC系）和敞篷车 / 双门轿跑车（ C系）四个系列。
目前，全世界约有 600 万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
收购过程（一）收购准备吉利从 2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近 3 年多。
2008 年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009 年 10 月 28 日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1 个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9 个系列产品：包括S40、S60、S80、 C30、C70、XC60、XC90、V50、V7 0，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
3、3 个车型平台： P1、P2 和 P24 平台。
P1 平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、 C70、V50系列车型。
P2 平台生产大中型轿车，包括S60、 XC90系列车型。
P24 平台是 P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70系列车型。
联想收购摩托罗拉一、收购简介2014年初,联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标.联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务,随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商.然而,收购摩托罗拉已成为联想的败笔.在收购摩托罗拉两年后,联想在美国裁员数已超过2000人,在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位.2016年5月,联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损,这与收购摩托罗拉有直接的关系.据统计,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕在国内毫无存在感.二、收购背景与动因（一）联想方面——PC市场不景气,寻找新的增长点联想的PC业务下滑与全球PC市场有关.近年全球PC市场受智能手机的冲击很大,联想在商用电脑与消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和,竞争极度激烈.整个PC市场在萎缩,联想也随之萎缩.PC市场不景气,联想寻求新的增长点,摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商,而联想手机目前还没有开辟美国市场.联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展,通过这项交易,联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲.（二）谷歌方面——战略调整对于谷歌来说,这是一次战略的变化,谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示,与联想达成这项收购协议后,谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新.摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示,联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展.三、支付方式此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付,期权支付,这种把各种支付方式组合在一起,既能集中各种支付方式的长处,又能避免它们的不足,对于并购方而言,采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化,还可以防止原有股东的股权被大量稀释.联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份.其中14.1亿美元已支付,包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股,其余15亿美元将通过三年期票支付.作为回报,联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标,以与与全球50多家运营商的合作伙伴关系.作为与谷歌长期合作的一部分,联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可.采用这种全面的证券支付方式的优势在于,联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要,这无疑降低了集团的财务风险；同时,谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一,两家公司的战略伙伴关系进一步加强.这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力.这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合.四、融资方式在这次联想收购摩托罗拉的例子中,主要涉与到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购.联想在并购中一共支付了29亿美金,分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付3、15 亿美元是3年期的本票支付.在本次并购之后,谷歌将得到联想大约 5.94%的股份,对于联想而言,在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股,这对于联想来说有重要的意义,本身联想在安卓圈中并不凸显其地位,然而一旦有谷歌入股,联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升,在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的.而且站在联想的角度来说,收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术,还有运营商关系渠道关系、以与相关经验,无疑会大大加强自己在移动领域的竞争.另外,采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性.这次收购的重点,不是价钱是否划算,而是联想手机能否生存.这不是简单的商品买卖,这是战略投资.五、整合分析（一）战略整合——完整整合并购完成后,联想改变了公司的组织架构,把原来的两个业务集团变成如今的四个,分别是个人电脑业务,移动业务集团,企业级业务集团,云服务业务集团.联想以长期的战略发展视角,将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内. 联想在全球拥有强大的销售渠道网络,世界PC霸主的地位体量巨大,具有市场细分优势和低成本制造优势,以与强大的销售能力.但是在智能手机行业,无论是市场占有率还是技术研发等能力,都不具有优势.而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主,拥有强大的技术专利库以与高水平的管理研发团队.而且在美国,拉美等市场仍具有相当的市场份额,摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场.联想和摩托罗拉有十分强的优势互补,联想顺利完成,合并的话,将会带来很好的协同效应,对未来移动终端市场的发展很有利.（二）产业整合并购后采取"两条腿走路"的发展模式.即：低端品牌与高端品牌系统发展,国内市场与国际市场协调互补,技术研发与产品制造皆不放松.对并购双方而言,各取所需,取长补短.（三）存量资产整合为了降低运营成本,提高资产的总体效率,缓解财务压力,并购后,联想开始裁员,调整人数占公司员工总数的2%左右,主要原因是业绩不佳,联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比,如今在国内毫无存在感.（四）管理整合并购后,领导人的轮番更替很明显,自2015年收购摩托罗拉以来,联想移动业务已经换了三次负责人,2015年负责人是刘军,后来是刘旭东,到2017年换成了现在的条件,据闻,联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更,Sergio Buniac将会扛起大旗,负责联想移动的全球业务.业务领导人的频繁变更,使得联想的产品线摇摆不定,主打产品不明确,对于品牌的建立十分不利,跨国并购最难的就是企业文化的融合,联想已经积累了很多成功的经验,面对摩托罗拉,联想,如果能在短时间内解放思想,统一认识,留住人才,就可以成功的完成文化整合.六、绩效分析（一）获利能力分析通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标.通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势,其主要原因是摩托罗拉费用率太高,而联想的费用率较低,购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势,大幅度降低摩托罗拉的费用率,摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现.（二）其他分析联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点,开辟美国市场,相较于曾经的摩托帝国,如今的摩托罗拉虽然衰落了,但是其智能终端的运营商渠道还在,这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的.因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场,能过协同联想一起走向国际化.但虽然实现了市场的拓展,但摩托罗拉的功能手机是没有价值的,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕几乎没有了市场的优势地位.联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工与技术,若联想能充分利用这些人的理念和设计思路,用中国本土的理念和美国理念相碰撞,想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机.联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的,但效果很差,移动业务的发展不但不如预期,反而出现颓势,如今似乎成为了累赘.但不排除未来会往好的方向发展.。
三一重工并购案例的财务绩效分析三一重工是一家著名的工程机械企业，在国内外市场拥有广泛的影响力。
2012年，三一重工并购了德国普茨迈斯特公司，这一并购案例在当时引起了广泛的。
本文将以三一重工并购案例的财务绩效分析为主题，探讨并购的财务绩效以及未来的发展展望。
并购财务绩效的定量分析方法主要包括财务指标分析和现金流分析。
财务指标分析包括偿债能力、运营能力、获利能力等方面，可以用来评估企业的财务状况和经营绩效。
现金流分析可以通过分析企业的现金流入和流出，来评估企业的现金流情况和未来发展潜力。
在偿债能力方面，三一重工的资产负债率一直处于较高水平，但并购后有所下降，同时流动比率和速动比率也得到了改善。
这表明并购后三一重工的偿债能力有所提高。
在运营能力方面，并购后三一重工的总资产周转率和存货周转率均有所提高，而应收账款周转率略有下降。
这表明并购为三一重工带来了更好的运营能力。
在获利能力方面，并购后三一重工的净利润增长率和总资产收益率均有所提高，而销售毛利率略有下降。
这表明并购为三一重工带来了更好的获利能力。
并购后，三一重工的现金流情况得到了显著改善。
企业的现金流入和流出情况均呈现出稳定增长的趋势，表明企业具有较好的现金流管控能力和未来发展潜力。
综合以上财务指标分析和现金流分析，可以得出以下三一重工并购案例的财务绩效得到了显著提升。
并购后，企业的偿债能力、运营能力和获利能力均得到了改善，同时现金流情况也表现良好。
这表明并购为三一重工带来了诸多好处，有利于企业的长远发展。
通过比较三一重工并购前后的偿债能力指标，可以发现资产负债率在并购后呈下降趋势，而流动比率和速动比率呈上升趋势。
这表明并购降低了企业的财务风险，提高了债务偿还能力。
并购后，三一重工的总资产周转率和存货周转率均呈上升趋势，而应收账款周转率呈下降趋势。
这表明并购改善了企业的资产和存货管理能力，但对应收账款的管理造成了一定的压力。
需要加强应收账款风险管理。
.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
高级财务管理企业并购案例分析一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西发达资本主义有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。
每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。
我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。
2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。
2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。
到底如看待这些评论呢？这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的法与原则问题。
本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价法而展开的。
本文运用理论探索和实证分析相结合研究法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。
文章首先介绍了企业并购面的有关理论知识。
然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。
二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。
并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
（二）并购双概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在上市(股份编号992)，是恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。
2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。
三、联想收购lBM—PC业务的动因(一)联想集团面临的危机联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始入柳传志在2001年就曾提出联想要在几年进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户，可是的运营却使联想步入泥沼。
现在flax365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任业务，最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。
同年联想在移动通信领域上也没有什么大突破。
连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。
在2003年，除了PC业务盈利外，手机、IT、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过2亿港元。
在保本的行当PC业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。
更致命的是，因为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器正是Intel的竞争对手AMD。
联想集团重新确立了自己的发展向。
从多元化战略转为国际化战略。
既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务(PC)，然后进军国际市场，将联想建设成为一个国际化企业。
联想尽管有着在中国成功销售PC的丰富经验，可是在一个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。
联想的智囊团捕捉住了一个来之不易的商机一IBM-PC业务。
(二)IBM连年亏损的PC业务就在联想走多元化路线屡屡受挫时，IBM—PC业务也连年亏损，使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。
该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。
而2004年上半年已亏损1．39亿美元，PC是—个很特殊的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(IBM的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。
在这些面，IBM都与以PC销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。
如果抛弃PC业务，IBM将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务器这一市场。
操作系统与硬件产品犹如鱼水，是分不开的。
一台电脑必须配有Windows操作系统，即mM和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉PC业务，mM就不用费力去搞好与微软公司的关系了。
总而言之，mM善于并适合销售高端产品，这个特性开始与PC市场的趋势相冲突时，抛弃PC业务也只能是时间问题了。
当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。
四、并购模式与过程介绍2004年12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
（一）并购交易要点此次收购将打造全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。
所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
交易总额为12.5亿美元。
联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。
IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
（二）企业结构变化联想集团实施并购战略后，企业的资本结构将发生较大的变化。
原先联想控股57%的绝对控股权将因为增发股份而变成将来的46%的相对控股权。
IBM会成为第二大股东占有19%的股份（如图4-1）所示。
图4-1 联想集团并购交易前后股权变更情况（三）资料与数据联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利)设立主要运营中心；交易后，联想集团将以中国为主要生产基地；联想集团将拥有约19，000名员工(约9，500来自IBM，约10，000来自联想) ；以2003年的数据为例，并购行为发生后，PC市场的有关竞争态势如下图4-2所示：图4-2 购并前后联想集团国市场占有情况对比根据易观国际的统计数据，在2003年中国台式机/笔记本电脑市场，LENOVO以29.3%的份额列总体市场第一，远高于第二名DELL8.7%的市场份额。
LENOVO与IBM合并后，总体市场份额为35.1%。
其中，台式机市场：LENOVO占有32.10%的市场份额，IBM占有仅仅3.40%的市场份额，二者合并后市场份额为35.5%；笔记本电脑市场：LENOVO的市场份额为16.41%，比IBM16.88%的份额略低，二者市场份额之和为33.29%。
在台式机/笔记本电脑领域，LENOVO占有绝对领先的市场地位。
LENOVO与IBM 合并之后，LENOVO 2003年市场份额之和的领先地位更为突出。
在全球市场，联想集团仅仅占有2.3%的市场份额，IBM的市场份额为5.8%，两者之和为8.1%，排名世界第三。
但其总体市场份额仍远低于DELL与HP的16.7%和16.2%的市场份额。
五、联想并购IBM—PC业务的收益与机会分析联想集团公司实行并购战略来发展未来的PC业务和实施全球化进程，是联想集团的又一个大的历史转折点。
按照并购分类的理论，联想集团公司的此次并购属于横向并购，其可能产生的利益在理论上有规模经济效应、资源配置效应、财务协同效应、科技进步效应等等。
（一）规模经济效应分析联想收购IBMPC的另一基本原因在于，横向兼并可为企业带来规模经济效益。
所谓横向兼并，是指生产和经营相同或相似的产品，或提供相同或相似劳务的企业之间的兼并。
它表现为部门的资本集中，资本存量由于企业利润率的差异，而被集中到资本边际效率更高的企业，这是替代企业在同一产业部的竞争所引起资本存量在不同企业间的重新组合，是企业规模结构变化和企业组织结构变化的基本式，也是高效率取代低效率的基本途径。
联想与IBMPC并构后的联合企业，可能会比原两个单一企业更有效率：(1)联想与IBM有很强的互补性，IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户。
同时，IBM在PC上累积的大量相关知识产权，技术支持和良好的商誉，都将使合作后产生较好的效用。
(2)联想拥有中国大量的廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本较低。
IBMPC业务有较强的供应链管理实力。
合并后，新公司可提高采购的规模效益。
同时规模效益还可体现与整合产品线，共享最佳作业式及价格，整合供应商及增加共用元器件。
(3)两家公司都拥有出色的开发、生产、营销和客户服务能力。
它们的强大实力将被一个注重PC领域、以增长为导向的全新国际化企业充分利用。
新企业将成为在全球个人电脑市场占约8％份额的全球个人电脑大型公司，增强了与惠普和戴尔的竞争实力。
(4) 在中国国市场正丧失品牌优势的联想，要建立国际知名品牌，面临的最大挑战是品牌的认知度。
