电力行业单位应该如何选择猎头公司合作

电力行业如何选择猎头公司合作

纳才电力猎头声明：本文最终解释权为纳才公司所有

一、目前电力行业人才现状：

纳才电力猎头资深顾问Simon.Dai经过与大量合作客户，电力设计院、电气设备公司连同电力行业专家级别HR论证得出，电力行业目前45岁以下高级技工严重短缺，行业检修的高技能人才也是凤毛麟角。工人日报的消息指出，这一现状已经严重影响了电力安全生产和可持续性发展。

以东北地区为例。东北地区是我国的重工业区，也是我国电力工业发展比较早的地区。调查表明，该地区电力行业在人力资源开发方面与企业需求非常不适应：

首先，企业人员规模偏大，劳动生产率低。尽管经过几年的改革调整，但与先进国家同类企业人员相比还有很大差距。

然后，是职工整体文化素质偏低，具有研究生和本科学历的高素质人才资源仅占11%，具有高中以下学历所占比例高达55%。这种两极分化现象，既极大制约了职工人才队伍的选育和培养，影响企业的生存和发展，也不利于员工提高自身素质和优秀企业文化的形成。

再次，是企业人才结构、布局、专业结构比例失衡。研究生、本科、专科、中专、高中、初中以下学历比为1∶18∶31∶26∶53∶42。其中企业管理人员与技术工人比例严重失调。

实际上，电力行业人才缺乏不仅仅是东北地区独有的问题。中国电力企业联合会教育培训中心副主任薛静举了一个形象的例子：爬电线杆检修看起来简单吧，现在越来越多要求带电作业，年老的有技术但体力不行，年轻的体力好但没有技术，如果不抓紧培养人才，过两年连爬电线杆的人都没有了。

针对电力行业技能人才短缺的现状，4月21日，劳动和社会保障部、中国电力企业联合会共同启动了“电力高技能人才培训项目”。目的是根据国家高技能人才培训工程的部署，结合电力行业高级技能人才的实际需求，加大高技能人才培训工作的力度，确立与其相适应的选拔、使用、激励机制，以解决电力行业高技能人才严重短缺的问题。

据悉，中电联在实施这一项目中，重点是要建立四个体系、四个机制、两个制度和三级行业培训基地网络———即全行业的组织工作体系、行业高技能人才培训标准规范体系、电力高技能人才培训认证体系、电力行业高技能人才评价体系；创新和完善高技能人才的选拔和激励机制、加强培训与鉴定考评紧密结合的机制、加强校企结合机制、电力行业职业技术教育与培训的融通机制；电力行业高技能人才培训和继续教育制度、技能大赛制度和表彰制度；建设好各电力集团公司或基层企业的培训基地、30所左右电力行业高技能人才培训基地、5～10个国家级(电力项目)高技能人才培训基地。

各电力基层企业根据需要可以资助设立一至多个“企业高技能人才培训基地”，通过与国家级培训基地和行业培训基地的协作联合，面向本企业，实施部分工种岗位的高级工、技师培训。

据介绍，中国电力企业联合会今后将公布电力高技能人才需求预测统计信息，组织部分工种的各级技能大比武活动，争取用2年时间，到2015年让电力行业高技能人才紧缺现象得到初步缓解。

二、面对严峻招聘形势，不平衡、不协调的分布情况，那么电力单位应该如何规划人力资源，如何优先占有新资源？纳才电力猎头顾问Simon.Dai认为应该从以下几方面来做文章。1．严把招聘关，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动——了解员工的真实信息，包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值取向等；增加面试环节，不要因急用人就图省事省去必要环节，面试不仅能深入地了解他是否适合企业，而且能"挤"出履历中的"水分"；向应聘者客观地介绍公司，告诉他公司的优劣势、存在的问题、发展目标以及在工资、奖金其他报酬

方面哪些事情是他们能做到的，哪些做不到。虽然可能会使有些应聘者失望，但由此避免了误导，减少应聘者不现实的期望；评估招聘新人对老员工产生的影响。

2．建立企业内部沟通机制，了解员工的想法---员工的想法可分为几类：

⑴公平的工资、合理的工作时间、良好的工作条件；

⑵能够参与决策；

⑶具有经济保障；

⑷有提升和自我进取的机会；

⑸有工作价值和个人重要感。

⑹有集体感

3．不同的人有不同的想法，只有了解了每一个员工的想法，才能采取预防措施。做好沟通，要从以下几方面着手：

⑴管理层应先塑造自己的管理威信。

⑵建立沟通渠道也很重要，包括组织渠道：部门领导应站在公司的角度，经常与员工接近；跨组织渠道：公司可设置员工意见反映信箱，员工意见可不通过正式组织，直接进箱。

⑶另外还要建立工作感情，使沟通变得更简单。

注意：不要站在听的立场上---中国人常说"看他怎么说"，很少说"听他怎么说"。话怎么用"看"而不是用"听"？这当中必有奥妙。比如"这种话你也会听？"因为话可以胡说八道，所以不能随便听。有些人一听就相信，结果常常上当吃亏。就算怨天尤人，又有何用？话不能听的意思，并不是所有的话都不能听，而是强调应该遵循中国人的行为准则，从"不"开始。也就是说"站在不要听的立场上来听，才不会乱听，以致一听就倒霉，才能够听得恰到好处，而不吃亏。中国人不太听话，说起话来不太负责任。对他们的话，完全不听不好，完全听也不好。中国人用"看"来辅助，故十分看重"看他怎么说"。这样一来，既听他的话，又看他说话的样子，综合判断，才决定信或不信。正如西方人主张的，人的行为比语言更能说明内心的动机。至于说如何进行有效的面谈，下面提供5个步骤供参考：

1．事先拟订选拔计划---事前确认这项工作的内容及主要职责，应征者需具备哪些必要和次要条件，并且评估部门的人力需求，如何配置各项职位。人事部门要提供一套工作职务说明书，以协助经理人拟订选拔计划时参考。

2．过滤筛选---根据选拔计划来过滤筛选手中的履历资料，先筛除条件不合适的资料，可提高面谈的效率。也可用电话筛选，从中澄清或印证应征者的履历资料。

3．准备正式面谈---分三个层次进行：①双方约定面谈的时间、地点的最后确认；②面谈场地的布置：桌椅的排列是否适当，彼此能否看清对方的表情，是否会有电话或其他琐事的干扰？③面谈时要提的问题是否准备好？

4．正式面谈---分四个阶段进行：①建立融洽的气氛：为消除紧张，可以先问一些无关紧要的问题。如，您坐什么车来的？这地方还好找吧？②引导应征者主动谈论自己的资料：切记，应征者越主动，说得越多，你越了解对方；你应当多说些："对于上一个工作，你喜欢哪些内容？""您在哪儿学到这种技巧？怎么样用在工作上的？"③对应征者提供工作相关资料：你要对工作内容、工作绩效的期望，衡量工作业绩的标准，以及工资、福利、待遇等一一加以介绍。④结束面谈：告之应征者反馈的日期，并致以感谢。

5．评估及后续工作---面谈完毕，立即记录内容重点；对未录取者，记下明确理由，并致一封婉言的谢函；对录用者，应尽速通知进行下一次面谈。

其三：如何进行招聘管理——

第一、与公司人力资源部门协调，以了解人力供需，做好招聘规划。要本着符合工作需要的原则，根据企业的长远目标、规模等来确定选聘什么样的人才。很多企业因为未从长远规划入手，在经济萧条时，人员过多，企业背上沉重的包袱；而在经济繁荣时，又招不到企业急