民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究

关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析摘要：民营企业与国有企业进行并购，是当前企业改革的一个重要方向。

然而，并购后企业人力资源的整合也是一个急需解决的问题。

本文以国有企业与民营企业并购后人力资源整合为研究对象，系统分析了并购后如何处理人才、薪酬、文化和管理等方面的问题。

最终得出了应该在并购前进行人力资源调查和评估、建立良好的沟通渠道、把握并购时机、将双方文化融合及建立全新管理体制等综合措施，以实现人力资源整合的根本目标。

关键词：民营企业；国有企业；并购；人力资源；整合正文：一、前言随着改革的不断深入，我国的企业层面也在不断调整升级，以市场化为导向的并购重组已经成为了企业改革的一个重要组成部分。

例如，一些中型、大型的民营企业已开始走上并购之路，希望能够与国有企业合并，以提升自己的竞争力和实力。

但是，企业并购之后如何进行人力资源整合，成为了新的问题。

二、人力资源整合的意义人力资源整合是保证合并后企业能够快速恢复生产和发展的重要枢纽。

人才是一个企业发展壮大的源动力，合并企业的成功能否得以实现而言，人力资源的整合将是至关重要的。

企业的管理、文化、薪酬福利等方面的制度都与人力资源的整合息息相关。

所以企业必须深入了解两家企业的基本情况和人力资源情况，准确把握好并购的时机，建立好文化融合战略。

施行一系列与并购相适应的制度，以实现人力资源整合的根本目标。

三、人才的整合与调整在企业并购前，必须要对双方的人力资源情况进行调查和评估，更深层次了解员工的素质、能力和性格等基本情况。

双方需要进行公开、公平、公正的比较，合理调整员工职位、薪酬以及福利待遇，使员工尽快融入新企业新氛围，实现人员变动的无创伤化。

在整合的时候，应该要把握及时就业、稳就业的原则，保障员工的劳动权益，特别是在岗位调整时对员工进行关怀并给出指导性政策和措施，使员工能够接受这个新环境，尽力地发挥自己的优势，并在新公司制度的推广、落实和确认文化中勇于表现，尽快融合。

民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究[最终版]第一篇：民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究[最终版] 民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组的开始。

一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面，是一个问题的两个过程。

本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。

关键词：民营企业；国有企业；整合；策略资料显示，并购重组的时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。

而并购重组所需的平均时间是两年左右。

整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。

所以，并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。

一、整合的内容（一）企业文化整合。

民营企业在对国有企业并购重组后的整合中，应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。

文化整合工作的核心是价值观的整合。

国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。

并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。

因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。

为了让他们有差别的理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。

（二）动机与战略目标整合。

就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。

在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑的战略性问题。

（三）人力资源整合。

民营企业并购国有企业后的人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的工作环境，达到新的工作要求。

一、引言在“大智移云物”的时代，随着企业所处财务环境的变化，财务职能由传统的会计核算、事后分析，转向创造价值的事前筹划、事中监控，财务工作朝着自动化、数字化、智能化发展，财务资源的内涵也随之不断地扩展和延伸。

财务资源并不局限于企业的资金范畴，是以企业营运资金为基础，围绕资金运动展开的一系列活动的有机集合。

财务资源既包括企业的各类存量资产，如固定资产、无形资产、流动资产、长期股权投资也包括企业在开展和管控资金运动过程中形成的各种财务管控行为和体系，如财务目标、财务分析、会计核算体系、业绩评价体系、财务制度体系。

同样地，财务资源的整合不再仅仅是通常意义上对企业资金的优化配置，更是站在企业未来发展的战略高度，对企业方方面面的资源进行协调和整合，最大程度地挖掘资源整合背后的协调价值。

并购重组能解决国有企业存在的很多问题，一直以来都是国有企业改革强有力的抓手。

并购重组在促进国有企业转型升级、深化供给侧结构性改革、解决国有企业效益低下、化解过剩产能等方面发挥着重要作用。

然而，部分国有企业资源整合能力弱，并购重组后内部整合不到位，只是简单的物理反应，并购重组的资产未发生真正的化学反应，造成“大而不强”、“组而不合”的局面。

财务资源整合，贯穿于并购重组的全过程，与生产经营、战略、人力等基础性整合相互渗透、相互作用，是国有企业并购重组后内部整合的重点工作，也是顺利嫁接被并购重组资产，完成并购目标的关键环节。

国有企业对财务资源的整合能力很大程度上会影响并购重组的成败。

因此，加强国有企业并购重组后财务资源整合的研究具有很深的理论意义和实践意义。

二、国有企业并购重组后财务资源整合概述在国有企业中，财务资源整合就是运用财务手段对并购重组双方财务资源各个组成部分进行重新组合，提高国有资产的利用效益，确保国有资产的安全、完整和增值。

在对国有企业并购后的财务资源整合过程中，应该遵循以下几个原则。

第一，统一性。

并购重组后的国有企业作为一个战略主体，只有在财务制度体系、会计核算体系、业绩考核评价体系，财务分析等方面实现统一，财务信息才具有决策价值，才能为国有企业高质量的发展提供服务支持。

民营企业并购国有企业后的文化整合研究
随着我国经济体制改革的进一步推进，国家对民营经济的态度经历了一个从“接受”、“认可”到“支持”的过程，民营企业得到了迅猛的发展；同时，国有企业改革的步伐也不断加快，政府提出了“抓大放小”、“组建大型企业集团”的方针政策。

这二者相结合，就出现了大批有实力的民营企业参与国企改制，对一部分国有企业，特别是国有中小型企业进行并购重组。

但由于二者的文化差异而使得并购重组后的整合显得尤为困难。

本文正是针对这一问题进行研究的，文章对国有企业以及民营企业文化进行了概括，从整体上勾勒出二者的文化状况，从中找出民营企业并购国有企业过程中，二者企业文化可能会出现的冲突，从企业价值观、管理风格、经营理念和经营方式、以及习俗和形象方面分析了文化冲突，为后面的文化整合应用框架预作铺垫。

本文认为，民营企业并购国有企业后文化整合成功率不高，其重要原因是民营企业家自身对文化整合意识不够，新文化导入时没有与员工进行适时沟通，以及文化整合的进度掌握不好等。

因此，在提出了针对文化整合失败原因的对策后，本文又提出了民企并购国企后文化整合应用框架，希望此应用框架的建立，能给民营企业进行文化整合时有一个可供参考的大致思路。

而此框架的指导思想是民营企业应利用企业并购这一契机，对自身企业文化进行审视，一方面结合自身文化和国企文化的长处、抛弃它们不利于时代、企业发展的内容，一方面借鉴现代社会一些成功企业的企业文化，使文化整合过程成为一个以文化重塑为中心的循环往复的过程，使企业文化真正成为企业管理的有效手段。

资本运营浅谈国有企业并购民营企业之后的财务整合王涛王金梁(山西省国有资本投资运营有限公司，山西太原030006)摘要：国有企业并购民营企业后如何进行财务整合至关重要，财务整合成功与否直接决定并购的效率效果，本文结合笔者所在企业工作实践，对国有企业并购民营企业之后的财务整合进行思考，首先介绍了并购完成财务整合的两种基本模式，而后介绍了并购后财务整合相关的组织结构及人员、财务管理制度和会计核算体系、财务经营业绩评价体系及存量资产和负债四方面的整合内容，最后针对性地提出了三点建议，对国有企业并购民营企业后通过财务整合实现并购双方战略协同，促进并购战略目标顺利达成具有一定的理论实践指导意义。

关键词：国有企业；并购；财务整合中图分类号：F275；F271文献识别码：A文章编号：2096—3157(2019)36—0074—02自党的十八届三中全会明确提出“积极发展混合所有制经济”以来，混改及股权多元化逐渐成为新一轮国资国企改革的主要路径和关键突破口，在此背景下，国内掀起了一股国有企业并购民营企业、民营企业入股国有企业的热潮。

资本实力雄厚的国有企业可通过并购在产业、技术、市场及人才等方面具备显著优势的民营企业，短时期内迅速进入新兴领域并占领市场，此举能激发国有企业经济增长的动力活力，对国有资本优化产业布局、推进转型升级也有一定的积极作用，但由于国有企业和民营企业在战略目标、经营机制、管理理念文化等方面固有的差异性，并购投资也不可避免会面临各种风险。

并购交易达成只是过程，不是最终目的，只有在并购行为完成后通过有效整合内部资源,充分发挥并购方与被并购方的协同效应，培育提升被并购方的核心竞争力，实现并购方预定的战略目标，并购才算成功。

当前国有企业并购实践中普遍存在着“重并购、轻整合”的问题，由此导致并购失败的案例屡见不鲜，因此企业并购后对被并购企业业务、财务、人力资源及文化等方面的整合工作至关重要，而财务整合又是所有整合工作的基础和核心,不但直接决定企业并购后的经营管理效率以及可能面对的并购业务相关风险，还在很大程度上影响着并购协同效应的发挥，本文主要对国有企业并购民营企业之后如何进行财务整合展开分析研究。

国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究李　鸣 兰州理工大学摘　要：2016年以来，在国企改革愈演愈烈的大背景下，企业优化增量、盘活存量、适度减量的结构性调整如火如荼，导致国有企业并购重组的资本性收缩与扩张也愈发强劲。

然而，重组整合过程中存在的诸多问题也纷纷暴露出来，如何有效解决，成为当今国企改革的重点工作。

关键词：国有企业　重组整合　对策研究一、引言根据财政部发布《2016年1-6月全国国有及国有控股企业经济运行情况》数据显示：1-6月，国有企业利润总额11272.4亿元，同比下降8.5%。

其中，中央企业7983.7亿元，同比下降9%；地方国有企业3288.7亿元，同比下降7.1%，上述信息表明国有企业运行质量持续下降，国企改革势头迫在眉睫。

自去年国企改革顶层设计方案《关于深化国有企业改革的指导意见》出炉以来，国家相继出台了 17 个配套文件，新一轮国企改革步伐日益加大、改革力度加速推进。

本文以大型建筑施工企业陕西煤业化工建设（集团）公司重组整合秦丰房地产公司为例，分析国有企业重组整合过程中存在的问题并提出相应对策。

二、重组整合公司的背景资料1.收购方。

建设集团成立于2008年12月，注册资本8亿元。

主营业务包括矿建、房建、市政、安装、路桥、房地产开发等。

具有矿山工程、房屋建筑和市政工程3个施工总承包一级、地基与基础、起重设备安装工程专业承包一级，预拌商品混凝土工程、机电安装、冶炼、公路工程施工总承包二级，水利水电工程施工总承三级等多项专业资质。

建设集团自成立以来，核心业务稳定发展，经济效益持续增长，总体态势向上利好，连续四年获得全国优秀施工企业，连续两届获得AAA级信用企业和“重合同守信用”企业。

2.被收购方。

陕西秦丰房地产开发有限公司（以下简称“秦丰公司”），该公司于2002年8月29日登记注册成立，是一个集房地产开发、物业管理、建材销售为一体的国有公司，注册资本997.50万元人民币，具有三级房地产开发资质，公司正在经营的业务包括西安明珠花园、华夏大厦和虎头小区项目。

混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合随着中国经济逐渐转型和开放程度的不断提高，以及国有企业与民营企业之间经济实力的逐渐接近，混合所有制背景下的国有企业并购民营企业已经成为了常见的商业行为，而且这种趋势还将持续下去。

然而，国有企业并购民营企业后面的财务整合问题也越来越受到人们的重视。

这篇文章将探讨在混合所有制背景下，国有企业并购民营企业的财务整合问题。

首先，随着国有企业并购民营企业的增多，财务整合问题显得尤为重要。

在并购后，两家企业的财务状况、税收情况、内部控制等方面存在着许多差异，如果财务整合不好，则很可能会导致企业绩效下降，甚至资本流失。

同时，由于国有企业的混合所有制背景，它们与民营企业在财务整合方面也会有很大的差异。

其次，财务整合需要考虑的问题包括预算、会计制度、经营决策、内部控制等方面。

首先，在预算方面，两家企业的规模、资源、财务计划等都存在着差异，需要对预算进行调整。

其次，在会计制度方面，这是非常重要的一个环节，要确保会计制度的合法性和准确性。

此外，对于对外披露情况也需要加强管理。

接下来，在经营决策方面，企业必须充分考虑到各方的利益，同时也要加强内部管控，以保证经营意决策的正确性和可持续性。

最后，在内部控制方面，企业需要重视内部控制，保证财务信息的真实性和可靠性。

第三，混合所有制背景下，国有企业并购民营企业的财务整合面临着三大挑战。

第一个是企业权利、法律责任和资本结构问题，这要求企业秉持诚信经营，加强合规经营。

第二个是企业文化、管理体制和战略规划问题，企业必须实现思想认知的转变，加强文化融合，同时还要加强管理体制改革，以适应新的经营环境。

第三个是政府管理、监管和评估问题，这涉及到政府对企业的支持和监管，以及对企业整合的评估和评价。

最后，我们还需要掌握一些财务整合的基本方法。

基本方法包括符合会计准则、加紧内部管控、加强财务管理、科学合理管理、加强风险管理等等，都是财务整合的基础。

另外，我们还可以使用财务重组、优化资产结构、总结经验等方式来进行财务整合。

民营企业参与国企并购重组问题的研究我国经济目前正处于艰难的转型期中，在各种所有制经济成分中，民营企业和国有企业的发展各有优势。

当前的形势下，国有企业面临的问题较多，民营企业由于体制较为灵活，优势较为明显。

国有企业改革、产业结构调整为民营企业提供了前所未有的发展机遇，企业并购由于其低成本特点成为解决当前国企困境的最佳途径。

企业并购在世界范围内经历了很长的发展历程，但是国内出现的民营企业并购国企却是具有中国特色的研究课题。

本文首先介绍了企业并购的基本理论，接着分析国有企业和民营企业的各自发展现状，从而引出民营企业并购国企的必要性和可行性。

在这个复杂的系统工程中，针对系列亟待解决的问题，在当前学术界的理论研究基础上，提出自己的观点及建议，包括目标企业选择的方法、企业价值评估的参数选择及国有资产流失的制度分析等。

另外，在本文的第六章中，详细分析了当前国内出现的比较成功的民营企业并购重组国企的案例。

在这一案例中各种问题的处理方法值得参考和借鉴，用实证方法增强了该论题的现实可行性，证明了民营企业参与国企并购在现行条件下具有很强的实践意义。

总而言之，在国家政策法规的支持下，民营企业有能力而且有希望成为当前经济发展的重要力量。

关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。

区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。

看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。

通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。

一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。

在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。

但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。

第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。

2023年中国民营企业并购重组案例分析随着中国经济的快速发展和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业开始考虑通过并购重组来实现快速扩张和提升竞争力。

本文将对2023年中国民营企业并购重组案例进行深度分析，探讨其背后的动因、实施过程以及对企业和市场的影响。

1. 并购重组案例一：XX集团收购YY公司XX集团是中国一家知名的民营企业，主要经营XXX行业。

为了扩大市场份额和增强竞争力，XX集团决定收购YY公司，后者是同行业的领军企业。

并购的动因主要有以下几点：首先，市场份额扩大。

通过收购YY公司，XX集团能够快速增加市场份额，进一步巩固自身在行业中的领导地位。

其次，资源整合。

YY公司在技术研发和生产制造方面拥有独特优势，而XX集团在销售渠道和品牌建设方面更为强大。

通过并购，双方能够实现资源的互补和优势的整合，提高整体运营效率。

最后，风险分散。

市场竞争激烈，经济环境不稳定，面对各种风险和挑战，通过并购重组可以分散风险，实现企业的稳定发展。

2. 并购重组案例二：ZZ企业与WW企业合并ZZ企业和WW企业都是中国民营企业中的佼佼者，业务领域相似并有一定竞争关系。

两家企业决定通过合并来提升整体实力，并实现共同发展。

合并的原因主要有以下几点：首先，市场扩展。

ZZ企业和WW企业通过合并可以实现市场的跨越式扩展，进一步拓宽业务范围，提高市场占有率。

其次，资源整合。

两家企业在技术、产品、人才等方面都有一定优势，通过合并能够实现资源的整合和优势的互补，提高整体竞争力。

最后，降低成本。

合并后，两家企业可以共享采购、研发等成本，实现规模效益，进一步提高企业的盈利能力。

3. 并购重组案例三：AA公司收购BB公司部分资产AA公司是中国一家知名的民营企业集团，业务涵盖多个领域，而BB公司在某一特定领域有着独特的技术和资源优势。

AA公司进行部分资产收购的目的主要有以下几点：首先，弥补自身短板。

AA公司通过收购BB公司的部分资产，能够弥补自身在特定领域的不足，提高自身的技术实力和市场竞争力。